大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于運營管理八個模塊的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

• 1、行政管理八大模塊是什么？

• 2、企業(yè)運營管理要如何建立專業(yè)化的管理體系？

• 3、完整的運營管理板塊架構(gòu)，有幾個崗位

• 4、房地產(chǎn)運營管理淺析

一、行政管理八大模塊是什么？

行政管理沒有八大模塊，只有六大模塊，具體如下：

1、流程制度化管理

流程化工作是行政事務(wù)工作的首位，行政公司不比HR工作的標(biāo)準(zhǔn)多，但其建設(shè)性的流程建設(shè)、企業(yè)規(guī)章制度管理、經(jīng)營計劃、目標(biāo)責(zé)任簽訂書簽訂工作等就是需要行政事務(wù)小伙伴們需要日常性完成的工作事務(wù)。

2、會務(wù)外聯(lián)管理

辦公室工作包括了秘書服務(wù)、會議管理、活動管理、文書文稿寫作與印發(fā)、公共事務(wù)管理、黨團工會婦聯(lián)工作等其他工作的對接、外部來訪的接待與協(xié)調(diào)，也包括代表公司接受來自公安、衛(wèi)生、環(huán)保、消防、工商、稅務(wù)等政府

行政管理工作的內(nèi)容：

1、會議、活動組織：

負責(zé)公司企業(yè)文化建設(shè)，包括公司內(nèi)、外部各類公關(guān)、宣傳、演示、文體等活動的組織、宣傳、安排工作；負責(zé)公司各類會議的組織、安排、服務(wù)工作。

2、物品管理：

負責(zé)公司辦公用品、低值易耗品、辦公設(shè)備的采購、登記、核查管理工作；制定辦公用品計劃，報主任審批；做好每月的分發(fā)、調(diào)配、保管工作，建全登記制度，做到帳物相符。

3、環(huán)境衛(wèi)生：

負責(zé)公司及現(xiàn)場指揮部辦公秩序和環(huán)境衛(wèi)生的監(jiān)督管理工作。

4、安全保衛(wèi)：

負責(zé)公司的安全保衛(wèi)工作。制定安全防火制度，負責(zé)公司防火、防盜等安全保衛(wèi)工作；安排節(jié)假日保潔、保安的值班。

5、食堂供餐：

負責(zé)現(xiàn)場食堂的監(jiān)督管理工作。

6、證照年檢：

負責(zé)辦理公司營業(yè)執(zhí)照年檢、組織代碼證年檢。

7、設(shè)備管理：

負責(zé)現(xiàn)場指揮部輔助設(shè)備（發(fā)電機、鍋爐）的管理及設(shè)備維護。

8、事務(wù)工作：

負責(zé)交納電話費、物業(yè)費，保證公司各部室飲用水供應(yīng)，處理公司與客戶之間的相關(guān)事務(wù)。

二、企業(yè)運營管理要如何建立專業(yè)化的管理體系？

要實現(xiàn)對企業(yè)的現(xiàn)代化管理，建立一個專業(yè)的管理系統(tǒng)是必要的條件之一。如負責(zé)質(zhì)量全面管理的質(zhì)量管理體系，負責(zé)目標(biāo)全面管理的計劃管理體系，以經(jīng)營機制為核心的現(xiàn)代化經(jīng)營體系等都是企業(yè)建立管理系統(tǒng)的方法。各管理系統(tǒng)建立后，實行歸口管理。在企業(yè)體制原則的建立時要注意原則的統(tǒng)一性，制定統(tǒng)一指揮和各級管理結(jié)合的原則，綜合管理和專業(yè)管理相結(jié)合的原則。如果需要第三方機構(gòu)幫助，建議多跟中大咨詢這類第三方機構(gòu)溝通下，或許對題主有很大幫助。

三、完整的運營管理板塊架構(gòu)，有幾個崗位

完整的運營管理板塊架構(gòu)如下圖：

按照架構(gòu)，正常需要大概20個人，但是具體崗位設(shè)置，可根據(jù)公司的情況進行調(diào)整。

四、房地產(chǎn)運營管理淺析

有一個最重要的財務(wù)指標(biāo)，ROE，凈資產(chǎn)收益率。大家看一下這個公式，最終有3個指標(biāo)影響，凈利潤率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，財務(wù)杠桿系數(shù)。

1、凈利潤率，主要反映的投拓開發(fā)能力，我們經(jīng)常說利潤主要在拿地前端，拿地時很大程度上就可以預(yù)測凈利潤率，還有就是成本控制。高利潤這方面的代表是ZH，它的成本控制是行業(yè)標(biāo)桿

2、財務(wù)杠桿系數(shù)，反映的是融資能力，代表如恒大、YGC等

3、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，反映是運營能力，行業(yè)代表BGY，典型的高周轉(zhuǎn)企業(yè)。

有時聊天，別人問我，你是做什么的呀，我說我是做運營的，然后別人再問運營是什么？

每家房企的運營都不一樣，運營不是業(yè)務(wù)管理，更多的是管理職能，而管理無定式，所以呈現(xiàn)出來的工作內(nèi)容都不盡相同。 

定義：運營是對一定資源的投入到產(chǎn)出產(chǎn)品或服務(wù)的轉(zhuǎn)換過程而進行決策、計劃、組織、實施、控制。目得就是通過運營讓資源效益最大化，通過管理提升人員工作效率。 

邏輯：大家看這張圖，投入到產(chǎn)出，運營體現(xiàn)中間的周轉(zhuǎn)，通過對投入資源的決策、計劃、組織、實施、控制，最終收益最大化。反映到財務(wù)數(shù)據(jù)上，就是三張表，資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表、利潤表。

 定位：說到大家對運營的印象，可能首先想到的是，表哥、表姐、開會、打雜。行業(yè)認(rèn)為運營類似于軍隊中的總參謀長，是內(nèi)外軍情系統(tǒng)的信息中心，下達軍事命令的總樞紐，領(lǐng)導(dǎo)人決策的一道防線，是領(lǐng)導(dǎo)的智囊?guī)臁?/p>

具體到組織的不同層級，運營工作的定位不相同，集團更側(cè)重于戰(zhàn)略管控，區(qū)域更側(cè)重業(yè)績推動、大數(shù)據(jù)分析，事業(yè)部層面更側(cè)重一些具體工作、收據(jù)收集。運營應(yīng)確實做規(guī)模的推動者，組織的協(xié)調(diào)者，利潤的監(jiān)控者。

前面講了運營管理的定義、邏輯和定位，現(xiàn)在我們來看運營到底是做什么的。我將從運營的發(fā)展階段、組織層面、工具三個方面分享。

（1）運營這個概念大約是在2010年前后興起的，那之前并不是沒有運營，只是那會房企規(guī)模較小且都是在本地發(fā)展，管理幅度沒有現(xiàn)在這么大，只要分工有序，協(xié)調(diào)組織的事基本老板就管了，那個階段稱為職能運營階段。

（2）第二個階段，隨著房企的規(guī)模擴張，特別是跨地域發(fā)展，職能不斷完善、專業(yè)分工細化，橫向溝通協(xié)調(diào)難度加大，迫切需要解決協(xié)同提效難題，于是出現(xiàn)了分級節(jié)點管理、會議管理、階段成果管理等等，我們把這個階段稱之為計劃運營階段。

（3）再往后發(fā)展，我們現(xiàn)在經(jīng)常說的大運營階段，從原來聚焦項目的職能運營和計劃運營管理轉(zhuǎn)變?yōu)閺娬{(diào)經(jīng)營全局，重點關(guān)注利潤風(fēng)險、經(jīng)營計劃、貨值管理、現(xiàn)金流管理等等。

集團層面重點為戰(zhàn)略運營，定戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)，中間的公司層面重點關(guān)注經(jīng)營目標(biāo)，具體到項目運營，關(guān)注項目開發(fā)全流程環(huán)節(jié)，重點實現(xiàn)項目目標(biāo)。

（1）戰(zhàn)略運營管理，我們希望企業(yè)實現(xiàn)多、快、好、省、穩(wěn)，但規(guī)模發(fā)展和利潤最優(yōu)無法同時兼得，我們需要有一定取舍，戰(zhàn)略選擇就是選擇做現(xiàn)金流型、還是利潤型。目前主流房企普遍選擇，要現(xiàn)金流、要規(guī)模，適當(dāng)降低利潤率。

（2）公司運營管理，就是做好資源配置，持續(xù)保障資源，通過對供銷存、融回支的管理，調(diào)整開發(fā)供貨節(jié)奏，最終確保實現(xiàn)公司利潤。

（3）具體到單個項目的運營管理就是，用三個詞概況，操盤、盯數(shù)、盯事，以經(jīng)營視角看問題，加強過程交圈，最終達成項目經(jīng)營目標(biāo)。

1個平臺、4大體系（會議體系、大運營管理體系、風(fēng)控管理體系、激勵評價體系）、N套工具

接下來簡單介紹一下我們公司的特色運營，隨著公司的發(fā)展動態(tài)發(fā)展。一個公司的運營是與公司戰(zhàn)略、組織架構(gòu)緊密相關(guān)，所以我們講公司特色運營前先介紹一下我們公司的戰(zhàn)略、組織、授權(quán)、投資策略等。

（1）戰(zhàn)略：這是我們201x年初發(fā)布的集團戰(zhàn)略，簡單概況就是202x年全國前X強，成為一個有影響力、創(chuàng)造價值的幸福生活運營商。

（2）組織：隨著規(guī)模擴大公司跨入千億，為了更好地落地公司戰(zhàn)略，公司組織架構(gòu)從201x年開始進行升級，全面落地區(qū)域化，精總部、強區(qū)域，快項目；打造扁平、精簡、高效、人均效能大幅提升的組織。

（3）授權(quán)：在管理和組織架構(gòu)變革中，集團從201x年底開始重新梳理權(quán)責(zé)流程體系，放權(quán)賦能、流程精簡優(yōu)化，到今年X月為止，公司新的授權(quán)體系基本完成，新的授權(quán)體系大幅度提升了效率。

（4）投資策略：1+1+X，浙江省、泛長三角、機會布局城市；深耕策略。

基于我司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、組織架構(gòu)、授權(quán)體系、投資策略等大框架下，我司形成了有特色的運營策略。

（1）運營策略：高周轉(zhuǎn)。三四線城市，深耕我們希望做到2511，新進3612。通過高周轉(zhuǎn)提升資金周轉(zhuǎn)效率，即使利潤較少，也能保證ROE。做好高周轉(zhuǎn)的兩大要點：①五前置（設(shè)計前置、合約前置、營銷前置、金融前置、團隊前置），我們在拿地前召開立項會、投決會對各個維度進行評價，作為投資依據(jù)。②全景計劃，抓一級、控一級、看一級，逐級分解、分層監(jiān)控，確保計劃落地可控。

（2）運營策略：高激勵：我們公司實行獎多罰少，共創(chuàng)共贏、能者多得，設(shè)立很多獎勵，包括組織績效的年終獎、項目各開發(fā)重要階段的專項激勵、條線激勵、跟投機制。這是我們區(qū)域的一個案例，xx項目，拿地后快速開盤且去化率超80%，取得了專項激勵x萬。

前面介紹了公司運營特色，現(xiàn)在介紹我們區(qū)域運營的主要工作。

首先，我們看一下區(qū)域運營的整體定位和管控思路。

區(qū)域主要是目標(biāo)承接、戰(zhàn)術(shù)制定、專業(yè)支撐，重點做好目標(biāo)管理、過程管控、績效驅(qū)動、建章立制，服務(wù)支持事業(yè)部，與事業(yè)部責(zé)任共擔(dān)，事業(yè)部重點為戰(zhàn)術(shù)落地，快速響應(yīng)、高效執(zhí)行。

區(qū)域運營根據(jù)集團運營工作架構(gòu)，也分為三大模塊：

（1）計劃管理，以全景計劃為綱，以高周轉(zhuǎn)、穩(wěn)交付為核心，協(xié)同各專業(yè)資源推動項目全周期開發(fā)運營。

（2）經(jīng)營管理，以財務(wù)經(jīng)營為導(dǎo)向，以現(xiàn)金流、利潤為核心，以貨值管理為基礎(chǔ)，開展大數(shù)據(jù)分享，服務(wù)公司經(jīng)營決策。

（3）績效管理，承接集團目標(biāo)，以組織績效為驅(qū)動，以專項激勵為抓手，達成經(jīng)營目標(biāo)。

（一）計劃管理 主要為全景計劃、風(fēng)險預(yù)警、項目巡檢。

（1）公司的最新全景計劃，里程碑節(jié)點增至x個，一級節(jié)點增至x個，抓開盤、促現(xiàn)金流、控交付。紅色字體是變化之處。

（2）公司的關(guān)鍵節(jié)點風(fēng)控管理，包括六大節(jié)點，啟動會、三寶開放、首次開盤、各批次供貨、竣工驗收及備案、交樓聯(lián)合驗收。計劃預(yù)警：集團針對逾期風(fēng)險的關(guān)鍵節(jié)點，提前x天預(yù)警，延期x天警告，區(qū)域收到后x個工作日內(nèi)作回復(fù)，每周郵件通報推進情況，直至關(guān)鍵節(jié)點封閉。

（3）項目巡檢：開盤前項目巡檢，交付前631巡檢，出具巡檢報告，進行打分符合要求才能開放和交付。

 除了以上集團的管理制度和要求外，我們區(qū)域還有自己的管控動作。計劃方面，除了全景計劃之外，我們區(qū)域還有專項計劃，重點聚焦兩端，開盤前的專項計劃，包括首開預(yù)售專項計劃、三寶開放專項計劃、實體樣板房專項計劃；交房專項計劃和剩余工程量清單。計劃一旦簽確嚴(yán)格執(zhí)行，區(qū)域項目運營每天跟蹤計劃節(jié)點完成情況，逾期進行預(yù)警處罰；每周區(qū)域例會通報節(jié)點完成情況。三寶開放和交樓聯(lián)合驗收先經(jīng)過區(qū)域的聯(lián)合驗收再報集團驗收通過后，方可開放、交付。

（二）經(jīng)營管理

經(jīng)營管控是以財務(wù)經(jīng)營為導(dǎo)向，以現(xiàn)金流和利潤為核心，以計劃管理為主線，以貨值管理為基礎(chǔ)，實現(xiàn)全項目、全周期和全專業(yè)的高效統(tǒng)籌經(jīng)營，確保房地產(chǎn)項目“儲-建-融-供-銷-存-回-結(jié)”8個階段動態(tài)一體化適配經(jīng)營，最終實現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)。

我們通過一些經(jīng)營指標(biāo)，比如供銷比、存銷比等，對項目八個階段動態(tài)進行檢查，判斷健康程度，及時調(diào)整策略。比如近期集團也到我們區(qū)域走訪，對去化困難的項目，組織復(fù)盤研究對策，進行經(jīng)濟測算，尋找優(yōu)解。

為達成以上目標(biāo)，日常工具有：會議體系、階段評估、經(jīng)營分析。

1、首先介紹一下我們區(qū)域的會議體系：

（1）定期召開的經(jīng)營管理會議：每周有PMO例會，月度、季度、半年度、年度經(jīng)營會議。

（2）聚焦項目全周期開發(fā)的各個重要節(jié)點的項目運營決策會。

（3）不定期召開的專項工作會議：如各類項目專題會、協(xié)調(diào)會、推進會。

重點介紹一下三大經(jīng)營會議：項目利潤是核心，經(jīng)營責(zé)任需延續(xù)，指標(biāo)下滑要承責(zé)。拿地前x天召開投資決策會，鎖定項目最低凈利潤率，拿地后x天召開經(jīng)營啟動會，確定核心經(jīng)營指標(biāo)，不得突破投決會指標(biāo)，根據(jù)項目實際情況，不定期召開經(jīng)營調(diào)整會，包括價格調(diào)整、供貨調(diào)整、成本調(diào)整，調(diào)整需承責(zé)。

2、三次階段評估復(fù)盤：開盤后評估、利潤返檢、結(jié)算后評估。

3、三維運營分析：每周更新供銷回數(shù)據(jù)，日常做好項目基礎(chǔ)數(shù)據(jù)積累。后續(xù)集團運營將推行項目卡片。每月填報項目運營月報，進行運營分析報告，支持經(jīng)營決策。每年度/半年度制定經(jīng)營指標(biāo)，排布供貨計劃，確定經(jīng)營考核指標(biāo)。目前先做好線下數(shù)據(jù)積累，逐步過渡至信息系統(tǒng)實時更新、自動抓取、生成管理報表。

（三）績效管理

（1）集團績效考核不僅關(guān)注經(jīng)營規(guī)模還注重經(jīng)營質(zhì)量，加入了對利潤的考核，獎金包的來源，包括利潤、回款和效益提升獎。

集團對區(qū)域的KPI指標(biāo)，包括經(jīng)營結(jié)果（簽約、回款、利潤）。經(jīng)營質(zhì)量與區(qū)域總裁獎金包關(guān)聯(lián)，由集團總裁進行考核。

（2）區(qū)域組織績效：月度考核，季度、年度考核。

月度考核主要以計劃考核+核心KPI。

季度考核主要為月度考核平均成績+季度KPI考核+運營配合度、總裁評價。

年度考核主要為季度考核平均分加年度考核KPI，加360度評價。

考核結(jié)果應(yīng)用：影響事業(yè)部、職能部門負責(zé)人的調(diào)薪、晉升以及部門年度總獎金包額度。（3）激勵：介紹一下集團的激勵，有很多，投拓獎、融資獎、成就貢獻、專項激勵等。下面詳細介紹一下運營的專項激勵獎：

①啟動會：拿地后x天，延期處罰一周x元。

②工規(guī)證：x天，提前或按時激勵。

③三寶開放：拿地后x天，開盤前x天，集團驗收合格。提前或按時激勵，延期處罰。

④首次供貨：6個月或投決或啟動（從緊原則），覆蓋土地款及契稅，完成x元每平方，提前每天加1%，延期處罰。

⑤批量供貨：提前或按時獎勵，逾期處罰。

⑥交房獎：交樓聯(lián)合驗收按時完成且X分，30日內(nèi)交付率≥X%，業(yè)主報修整改完成率X%，客戶滿意度≥X%，項目方可申請獎勵?？洹⒔粯锹?lián)合驗收、交付延期處罰，交付效果不達標(biāo)處罰。

⑦節(jié)點達成率排名獎：前五且X%激勵，處罰小于X%處罰。 

以上就是關(guān)于運營管理八個模塊相關(guān)問題的回答。希望能幫到你，如有更多相關(guān)問題，您也可以聯(lián)系我們的客服進行咨詢，客服也會為您講解更多精彩的知識和內(nèi)容。

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