大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來(lái)大家介紹下關(guān)于公司戰(zhàn)略現(xiàn)代概念屬性的問(wèn)題，以下是小編對(duì)此問(wèn)題的歸納整理，讓我們一起來(lái)看看吧。

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本文目錄:

• 1、什么是企業(yè)戰(zhàn)略

• 2、企業(yè)戰(zhàn)略的定義

• 3、公司戰(zhàn)略管理的概念是什么？

• 4、公司戰(zhàn)略有哪幾種戰(zhàn)略類(lèi)型?試就每一種戰(zhàn)略類(lèi)型舉出一個(gè)企業(yè)實(shí)例

一、什么是企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略 是什么意思啊?主要說(shuō)的是什么內(nèi)容?看完我整理的什么是企業(yè)戰(zhàn)略后你就會(huì)明白! 文章 分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!

什么是企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略是一個(gè)自上而下的整體性規(guī)劃過(guò)程，并將其分為公司戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及產(chǎn)品戰(zhàn)略等幾個(gè)層面的內(nèi)容。

企業(yè)戰(zhàn)略概念

企業(yè)戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱(chēng)，其中既包括競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，也包括營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術(shù)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、人才開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、資源開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略等等。企業(yè)戰(zhàn)略是層出不窮的，例如信息化就是一個(gè)全新的戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略雖然有多種，但基本屬性是相同的，都是對(duì)企業(yè)的謀略，都是對(duì)企業(yè)整體性、長(zhǎng)期性、基本性問(wèn)題的計(jì)謀。例如：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的謀略，是對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)整體性、長(zhǎng)期性、基本性問(wèn)題的計(jì)謀;企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)的謀略，是對(duì)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)整體性、長(zhǎng)期性、基本性問(wèn)題的計(jì)謀;企業(yè)技術(shù)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)技術(shù)開(kāi)發(fā)的謀略，是對(duì)企業(yè)技術(shù)開(kāi)發(fā)整體性、長(zhǎng)期性、基本性問(wèn)題的計(jì)謀;企業(yè)人才戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)人才開(kāi)發(fā)的謀略，是對(duì)企業(yè)人才開(kāi)發(fā)整體性、長(zhǎng)期性、基本性問(wèn)題的計(jì)謀。以此類(lèi)推，都是一樣的。各種企業(yè)戰(zhàn)略有同也有異，相同的是基本屬性，不同的是謀劃問(wèn)題的層次與角度?？傊瑹o(wú)論哪個(gè)方面的計(jì)謀，只要涉及的是企業(yè)整體性、長(zhǎng)期性、基本性問(wèn)題，就屬于企業(yè)戰(zhàn)略的范疇。 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo) 學(xué)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的定義是企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中，在 總結(jié) 歷史 經(jīng)驗(yàn) 、調(diào)查現(xiàn)狀、預(yù)測(cè)未來(lái)的基礎(chǔ)上，為謀求生存和發(fā)展而做出的長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的謀劃或方案。

當(dāng)一個(gè)公司成功地制定和執(zhí)行價(jià)值創(chuàng)造的戰(zhàn)略時(shí)，能夠獲得戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力(strategic competitiveness)。

一個(gè)戰(zhàn)略(strategy)就是設(shè)計(jì)用來(lái)開(kāi)發(fā)核心競(jìng)爭(zhēng)力、獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一系列綜合的、協(xié)調(diào)的約定和行動(dòng)。如果選擇了一種戰(zhàn)略，公司即在不同的競(jìng)爭(zhēng)方式中作出了選擇。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略選擇表明了這家公司打算做什么，以及不做什么。

當(dāng)一家公司實(shí)施的戰(zhàn)略，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能復(fù)制或因成本太高而無(wú)法模仿時(shí)，它就獲得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(competitive advantage)。只有當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿其戰(zhàn)略的努力停止或失敗后，一個(gè)組織才能確信其戰(zhàn)略產(chǎn)生了一個(gè)或多個(gè)有用的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。此外，公司也必須了解，沒(méi)有任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是永恒的。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲得用于復(fù)制該公司價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)略的技能的速度，決定了該公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)能夠持續(xù)多久。

超額利潤(rùn)(above-average returns)是指一項(xiàng)投資的利潤(rùn)超過(guò)投資者預(yù)期能從其他相同風(fēng)險(xiǎn)的投資項(xiàng)目獲得的利潤(rùn)。風(fēng)險(xiǎn)(risk)是指一項(xiàng)特定的投資的盈虧的不確定性。利潤(rùn)通常用會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)來(lái)計(jì)量(如：資產(chǎn)收益率、股本收益率、銷(xiāo)售回報(bào)等)，也可用股票市場(chǎng)收益為基礎(chǔ)來(lái)衡量(如：月盈利率=【期末股價(jià)-期初股價(jià)】÷期初股價(jià)×100%)。在較小的風(fēng)險(xiǎn)投資公司中，有時(shí)會(huì)以增長(zhǎng)的規(guī)模和速度而不是傳統(tǒng)的利潤(rùn)指標(biāo)來(lái)衡量公司業(yè)績(jī)(如：年銷(xiāo)售額)。

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的意義

1. 是企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)管理策劃中的核心

2. 是企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)管理策劃的重點(diǎn)和關(guān)鍵

3. 是企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)管理策劃中的“指向標(biāo)”

企業(yè)戰(zhàn)略流程

一、戰(zhàn)略分析

戰(zhàn)略分析在于總結(jié)影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，并確定在戰(zhàn)略選擇步驟中的具體影響因素，它包括以下三個(gè)主要方面：

⑴確定企業(yè)的使命和目標(biāo)。把企業(yè)的使命和目標(biāo)作為制定和評(píng)估企業(yè)戰(zhàn)略的依據(jù)。

⑵對(duì)外部環(huán)境進(jìn)行分析。外部環(huán)境包括宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境。

⑶對(duì)內(nèi)部條件進(jìn)行分析。戰(zhàn)略分析要了解企業(yè)自身所處的相對(duì)地位，具有哪些資源以及戰(zhàn)略能力;了解企業(yè)有關(guān)的利益相關(guān)者的利益期望，在戰(zhàn)略制定、評(píng)價(jià)和實(shí)施過(guò)程中，這些利益相關(guān)者會(huì)有哪些反應(yīng)。

二、戰(zhàn)略選擇

戰(zhàn)略選擇階段所要解決的問(wèn)題是“企業(yè)向何處發(fā)展”。其步驟分為三步：

1.制定戰(zhàn)略選擇方案

根據(jù)不同層次管理人員介入戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇工作的程度，將戰(zhàn)略形成的 方法 分為三種形式：

⑴自上而下。先由企業(yè)最高管理層制定企業(yè)的總體戰(zhàn)略，然后由下屬各部門(mén)根據(jù)自身的實(shí)際情況將企業(yè)的總體戰(zhàn)略具體化，形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略方案。

⑵自下而上。企業(yè)最高管理層對(duì)下屬部門(mén)不做具體規(guī)定，但要求各部門(mén)積極提交戰(zhàn)略方案。

⑶上下結(jié)合。企業(yè)最高管理層和下屬各部門(mén)的管理人員共同參與，通過(guò)上下級(jí)管理人員的溝通和磋商，制定出適宜的戰(zhàn)略。

三種形式的主要區(qū)別在戰(zhàn)略制定中對(duì)集權(quán)與分權(quán)程度的把握上。

2.評(píng)估戰(zhàn)略備選方案

評(píng)估戰(zhàn)略備選方案通常使用兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一是考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，克服了劣勢(shì)，是否利用了機(jī)會(huì)，將威脅削弱到最低程度;二是考慮選擇的戰(zhàn)略能否被企業(yè)利益相關(guān)者所接受。

3.選擇戰(zhàn)略

指最終的戰(zhàn)略決策，即確定準(zhǔn)備實(shí)施的戰(zhàn)略。如果用多個(gè)指標(biāo)對(duì)多個(gè)戰(zhàn)略方案的評(píng)價(jià)產(chǎn)生不一致時(shí)，確定最終的戰(zhàn)略可以考慮以下幾種方法：

⑴把企業(yè)目標(biāo)作為選擇戰(zhàn)略的依據(jù)。

⑵提交上級(jí)管理層審批。

⑶聘請(qǐng)外部機(jī)構(gòu)。

⑷戰(zhàn)略政策和計(jì)劃。

三、戰(zhàn)略實(shí)施和控制

戰(zhàn)略實(shí)施和控制就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。主要涉及以下一些問(wèn)題：

⑴在企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)和各層次如何分配使用現(xiàn)有的資源。

⑵為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用。

⑶為了實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，有必要對(duì)組織結(jié)構(gòu)做哪些調(diào)整。

⑷如何處理出現(xiàn)的利益再分配與 企業(yè) 文化 的適應(yīng)問(wèn)題，如何通過(guò)對(duì)企業(yè)文化的管理來(lái)保證企業(yè)戰(zhàn)略的成功實(shí)施。

企業(yè)戰(zhàn)術(shù)與戰(zhàn)略

在企業(yè)的范疇內(nèi)，戰(zhàn)略是目標(biāo)和策略的組合，是企業(yè)遠(yuǎn)景、使命、命題等的全局規(guī)劃和方針及定位。其在實(shí)戰(zhàn)中通過(guò)充分利用資源和戰(zhàn)術(shù)，執(zhí)行政策，以達(dá)到實(shí)現(xiàn)政策目標(biāo)。戰(zhàn)術(shù)是指以產(chǎn)生特定效果或以結(jié)果為目的的一項(xiàng)活動(dòng)或一系列活動(dòng)。

首先，戰(zhàn)略是方向性的，戰(zhàn)術(shù)是實(shí)踐性的，是需要在具體的環(huán)境下實(shí)施的。戰(zhàn)術(shù)是從屬于戰(zhàn)略的，沒(méi)有戰(zhàn)略指導(dǎo)的戰(zhàn)術(shù)不會(huì)有太大的價(jià)值;而戰(zhàn)略也是需要各種戰(zhàn)術(shù)支持的，沒(méi)有看準(zhǔn)時(shí)機(jī)，及時(shí)出牌，戰(zhàn)略永遠(yuǎn)只是空想。

其次，戰(zhàn)略具有非線(xiàn)性特征，它提供了多個(gè)可以相互替代的途徑，每個(gè)途徑的選擇也不止一個(gè)，有時(shí)候允許出現(xiàn)的結(jié)果也不止一個(gè);戰(zhàn)術(shù)是一個(gè)具體目標(biāo)，選擇相關(guān)方法，最終實(shí)現(xiàn)它。

再次，戰(zhàn)略具有遠(yuǎn)期性，全局性，它著重于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益;戰(zhàn)術(shù)是短促的，因?yàn)闀r(shí)機(jī)轉(zhuǎn)瞬即逝，具體的戰(zhàn)術(shù)在具體的環(huán)境里起作用，而環(huán)境是復(fù)雜的，變化的，因此戰(zhàn)術(shù)也是復(fù)雜，不易復(fù)制的，有時(shí)情況很相似，運(yùn)用相同的戰(zhàn)術(shù)，結(jié)果往往差異很大。

戰(zhàn)略需要考慮多要素，使多要素達(dá)到協(xié)同效應(yīng)，制定人除了考慮外部的大環(huán)境外，還應(yīng)考慮企業(yè)內(nèi)部所擁有資源，比如生產(chǎn)資源，人力資源，信用資源，財(cái)務(wù)資源等等，以達(dá)到多資源和多方法的使用。

現(xiàn)在我以阿里巴巴為例，分析公司的戰(zhàn)略謀劃與執(zhí)行。2010年阿里巴巴提出企業(yè)發(fā)展的三大愿景1、成為分享數(shù)據(jù)的第一平臺(tái)，2、幸福指數(shù)最高的企業(yè)3、活102年，實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命：促進(jìn)“開(kāi)放、透明、分享、責(zé)任”的新商業(yè)文明。

制定未來(lái)十年戰(zhàn)略目標(biāo)：

·我們要為全世界締造1000萬(wàn)家小企業(yè)的電子商務(wù)平臺(tái)

·我們要為全世界創(chuàng)造一億個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)

·我們要為全世界10億人提供消費(fèi)平臺(tái)

為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，他實(shí)行了相應(yīng)的戰(zhàn)術(shù)，如建立B2C商業(yè)體系，達(dá)到淘寶信息平臺(tái)與中小企業(yè)信息的交流，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，中小企業(yè)與顧客有直接的聯(lián)系，他們最了解顧客的實(shí)際需求，做到三方的交流順暢，數(shù)據(jù)共享，達(dá)到多贏的效果。創(chuàng)造更好的商業(yè)氛圍，制造更多的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)，并根據(jù)社會(huì)的發(fā)展制定新的 商業(yè)模式 ，實(shí)現(xiàn)三方共同發(fā)展。

戰(zhàn)略不常變，戰(zhàn)術(shù)會(huì)時(shí)常調(diào)整，執(zhí)行更是千變?nèi)f化，阿里巴巴的愿景或許二十年內(nèi)沒(méi)有變化，但他的商業(yè)模式就會(huì)隨著市場(chǎng)的變化而變化，從之前的B2B到現(xiàn)在的B2C乃至至于C2C，都是在中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展的大背景下，為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而服務(wù)的。

二、企業(yè)戰(zhàn)略的定義

企業(yè)戰(zhàn)略的定義

企業(yè)戰(zhàn)略的定義，在職場(chǎng)上我們難免遇到很多的坎坷，關(guān)于這個(gè)問(wèn)題法律也有明確的規(guī)定，不拘小節(jié)才能夠進(jìn)步，職場(chǎng)上的人也是形形色色的，以下是企業(yè)戰(zhàn)略的定義，你學(xué)會(huì)了嗎？

企業(yè)戰(zhàn)略的定義1

1、 安德魯斯的定義

美國(guó)哈佛商學(xué)陸軍教授安德魯斯認(rèn)為，企業(yè)總體戰(zhàn)略是一種決策模式，它決定和提示企業(yè)的目的和目標(biāo)，提出實(shí)惠目的的重大方針和計(jì)劃，確定企業(yè)應(yīng)該從事的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，明確企業(yè)的經(jīng)濟(jì)類(lèi)型與人文組織類(lèi)型，以及決定企業(yè)應(yīng)對(duì)員工，顧客和社會(huì)作出的經(jīng)濟(jì)與非經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)。

因此，從本質(zhì)上講，安德魯斯的戰(zhàn)略定義是通過(guò)一種模式，把企業(yè)的目的，方針，政策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，使企業(yè)形成自己的特殊戰(zhàn)略屬性和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，裝不確定的環(huán)境具體化，以便較容易的著手解決這些問(wèn)題。

2、魁因的定義

美國(guó)達(dá)梯萊斯學(xué)院管理學(xué)教授魁因認(rèn)為，戰(zhàn)略是一種模式或計(jì)劃，它將一個(gè)組織的主要目的，政策與活動(dòng)按照一定的順序結(jié)合成一個(gè)緊密的整體。一個(gè)制定完善的戰(zhàn)略有助于企業(yè)組織根據(jù)自己的優(yōu)勢(shì)，劣勢(shì)和環(huán)境中的預(yù)期變化，以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能采取的行動(dòng)而合理地配置自己的資源?？?qū)Υ硕x作過(guò)進(jìn)一步的解釋?zhuān)J(rèn)為戰(zhàn)略應(yīng)包括以下內(nèi)容：

（1） 有效的正式戰(zhàn)略包括三個(gè)基本因素：a，可以達(dá)到的最主要的目的（或目標(biāo)）；b，指導(dǎo)或約束經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的重要政策；c,可以在一定的條件下實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的主要活動(dòng)程序或項(xiàng)目。在魁因的定義中，確立一個(gè)組織的目標(biāo)是戰(zhàn)略制定過(guò)程中一個(gè)不可缺少的部分。

（2） 有效的戰(zhàn)略是圍繞著重要的戰(zhàn)略概念與推動(dòng)力而制定的。所謂戰(zhàn)略推動(dòng)力是指企業(yè)組織在產(chǎn)品和市聲這兩個(gè)主要經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域里所采取的戰(zhàn)略活動(dòng)方式。不同的戰(zhàn)略概念與推動(dòng)力會(huì)使企業(yè)的戰(zhàn)略產(chǎn)生不同的內(nèi)聚力，均衡性和側(cè)重點(diǎn)。

（3） 戰(zhàn)略不公要處理不可預(yù)見(jiàn)的事件，也要處理不可知的事件。戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是建立一種強(qiáng)大而又靈活的態(tài)勢(shì)，為企業(yè)提供若干個(gè)可以實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)選擇方案，以就會(huì)外部環(huán)境可能出現(xiàn)的例外情況，不管外部力量可能發(fā)生哪些不可預(yù)見(jiàn)的事件。

（4） 在大型組織里管理屋次較多，每一個(gè)有自己職權(quán)的層次都應(yīng)有自己的戰(zhàn)略。這種分戰(zhàn)略必須在一定程度上或多或少地實(shí)現(xiàn)自我完善，并與其他的分戰(zhàn)略相互溝通相互支持。

總之，魁因的定義與安德魯斯的定義有類(lèi)似之處，它們都屬于廣義的戰(zhàn)略定義。

3、安索夫的定義

美國(guó)著名的戰(zhàn)略學(xué)家安素夫指出，企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)，有必要先確定自己的經(jīng)營(yíng)性質(zhì)。有的企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品系列的特性確定經(jīng)營(yíng)性質(zhì)；有的企業(yè)根據(jù)構(gòu)成產(chǎn)品系列的技術(shù)來(lái)確定經(jīng)宮性質(zhì)；還有的企業(yè)是根據(jù)所有的市聲確定自己的經(jīng)宮性質(zhì)。如“機(jī)床公司”，“鋼鐵公司 ”，“電器公司”。企業(yè)不管怎么樣確定自己的經(jīng)營(yíng)性質(zhì)，目前的產(chǎn)品和市場(chǎng)與未來(lái)的產(chǎn)品和市場(chǎng)之間存在著一種內(nèi)在的聯(lián)系，安索夫稱(chēng)這種現(xiàn)象為“共同的經(jīng)營(yíng)主線(xiàn)”。通過(guò)分析企業(yè)的“共同的經(jīng)營(yíng)主線(xiàn)”可以把握企業(yè)的方向，同時(shí)企業(yè)也可以正解的運(yùn)用這條主線(xiàn)，恰當(dāng)?shù)刂笇?dǎo)自己的內(nèi)部管理。

企業(yè)如果將自己的已經(jīng)營(yíng)性質(zhì)定義得過(guò)寬，則會(huì)失去共同的經(jīng)營(yíng)主線(xiàn)，也就是無(wú)法制定合適的戰(zhàn)略。例如，一個(gè)自稱(chēng)“交通運(yùn)輸?shù)钠髽I(yè)”，便找不到共同的經(jīng)營(yíng)主線(xiàn)。首先，這類(lèi)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍會(huì)愈來(lái)愈廣泛，如市內(nèi)交通，城市間交通，空中運(yùn)輸，水上運(yùn)輸?shù)龋黄浯?，用?hù)的范圍相當(dāng)廣泛，如個(gè)人，家庭，企業(yè)，機(jī)關(guān)單位等；最后，產(chǎn)品范圍也相當(dāng)廣泛，如汽車(chē)，火車(chē)，輪船，飛機(jī)等。這種變量可以形成無(wú)數(shù)個(gè)組合，產(chǎn)生出無(wú)數(shù)條共的經(jīng)營(yíng)主線(xiàn)，使企業(yè)無(wú)所適從。

當(dāng)然，企業(yè)也不能將自己的經(jīng)營(yíng)性質(zhì)定義得過(guò)窄。在發(fā)達(dá)的今天，許多企業(yè)實(shí)際上是在若干種不同的行業(yè)里從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。同時(shí)行業(yè)的界限也隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展不斷地變化，不斷地產(chǎn)生出新的行業(yè)。今天，納米技術(shù)，生物技術(shù)，基因工程，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用，已推出了許多新行業(yè)。所以，企業(yè)的戰(zhàn)略必須一方面能夠指導(dǎo)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；另一方面能夠?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展提供空間。

總之，安索夫的企業(yè)戰(zhàn)略定義與安德魯斯和魁因的不同，應(yīng)該是屬于一種狹義的戰(zhàn)略定義。

4、明茨伯格的定義

加拿大麥吉爾大學(xué)管理學(xué)教授明茨伯格對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略的定義有著自己的獨(dú)到之處。他指出，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，人們?cè)诓煌膱?chǎng)合以不同的方式賦予企業(yè)戰(zhàn)略不同的內(nèi)涵，說(shuō)明人們可以需要接受各種不同的戰(zhàn)略定義。在這種觀點(diǎn)的基礎(chǔ)上，明茨伯格借鑒市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)中四要素的提法，提出了企業(yè)戰(zhàn)略是由五種規(guī)范的定義闡述的，即計(jì)劃，計(jì)策，模式，定位和觀念構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略的5P。之五個(gè)定義是從不同角度對(duì)戰(zhàn)略這一概念加以闡述的。

(1) 戰(zhàn)略是一種計(jì)劃、從本質(zhì)上講,戰(zhàn)略具有”行動(dòng)之前”的含義、明茨伯格指出,戰(zhàn)略是一種有意識(shí)的,有預(yù)計(jì)的行動(dòng),一種處理某種局勢(shì)的方針、根據(jù)這個(gè)定義,戰(zhàn)略具有兩個(gè)本質(zhì)屬性;其一,戰(zhàn)略是在企業(yè)發(fā)生經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之前制定的,以備人們使用;其二,戰(zhàn)略是作為一種計(jì)劃寫(xiě)進(jìn)企業(yè)正式文件中的,當(dāng)然不排除有些不公開(kāi)的,只為少數(shù)人了解的企業(yè)戰(zhàn)略、

(2) 戰(zhàn)略是一種計(jì)策、這是指在特定的環(huán)境下,企業(yè)把戰(zhàn)略作為威懾和戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一種”手段”、例如,一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手想要擴(kuò)大生產(chǎn)能力時(shí),便提出自己的戰(zhàn)略是擴(kuò)大廠房面積和提高生產(chǎn)能力、由于該企業(yè)資金雄厚,產(chǎn)品質(zhì)量?jī)?yōu)異,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)力競(jìng)爭(zhēng)下去,便放棄擴(kuò)大生產(chǎn)能力的設(shè)想、然而,實(shí)際情況卻是,一量競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取了放棄的態(tài)度,該企業(yè)并沒(méi)有將擴(kuò)大能力的戰(zhàn)略付諸實(shí)施、因此,這種戰(zhàn)略只能稱(chēng)為是一種計(jì)策,使之對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手構(gòu)成威脅、

(3) 戰(zhàn)略是一種模式、明茨伯格認(rèn)為:戰(zhàn)略是一種模式,它反映企業(yè)的一系列行動(dòng)、這就是說(shuō),無(wú)論企業(yè)是否事先對(duì)戰(zhàn)略有所考慮,只要有具體的經(jīng)營(yíng)行為,就有戰(zhàn)略、當(dāng)年的福特汽車(chē)公司的總裁亨利`福特要求”T型”福特汽車(chē)漆成黑色的行為,就可以理解為一種戰(zhàn)略、

戰(zhàn)略作為一種計(jì)劃與戰(zhàn)略作為一種模式,兩種定義是相互獨(dú)立的、在實(shí)踐中,計(jì)劃往往可能在最后沒(méi)有實(shí)施,模式卻可能事先并沒(méi)有具體計(jì)劃,但最后卻形成了、就是說(shuō),戰(zhàn)略可能是人類(lèi)行為的結(jié)果,而不是人類(lèi)設(shè)計(jì)的結(jié)果、因此,我們可以稱(chēng)第一個(gè)定義為戰(zhàn)略是設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略,而第三個(gè)定義的戰(zhàn)略是已實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略、

(4) 戰(zhàn)略是一種定位、前三種定義沒(méi)有準(zhǔn)確地回答一個(gè)基本問(wèn)題,既戰(zhàn)略到底是什么?魯梅爾特指出:“一個(gè)人的戰(zhàn)略會(huì)是另一個(gè)人的戰(zhàn)術(shù)——個(gè)事物是否是戰(zhàn)略，取決于當(dāng)事人所處的地位。”同樣，它也取決于當(dāng)事人所處的時(shí)間。今天看來(lái)是戰(zhàn)術(shù)的問(wèn)題，明天可能就會(huì)被證實(shí)是戰(zhàn)略的。因此，有些細(xì)節(jié)問(wèn)題在一定時(shí)間，一定程度上應(yīng)該視作戰(zhàn)略。例如，在與通用汽車(chē)公司 競(jìng)爭(zhēng)中，亨利`福特一世痛失市場(chǎng)份額的原因之一就是他只同意將汽車(chē)漆成黑色，而拒絕漆成其他顏色。油漆顏色的選擇看起來(lái)不是一個(gè)戰(zhàn)略問(wèn)題，但最后卻成為了不折不扣的戰(zhàn)略問(wèn)題。

由此可見(jiàn)，戰(zhàn)略的范圍很廣，它可以包括產(chǎn)品及生產(chǎn)過(guò)和，顧客及市場(chǎng)，企業(yè)的`社會(huì) 責(zé)任與自我利益等任何經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及行為。不過(guò)，最重要的是，戰(zhàn)略應(yīng)是一種定位，是一個(gè)組織在自身環(huán)境中所處的位置。對(duì)企業(yè)講，就是確定自己在市場(chǎng)中的位置。這就是戰(zhàn)略的第四種定義。在這里，戰(zhàn)略實(shí)際上成為企業(yè)與環(huán)境之間的一種中間力量，使企業(yè)的內(nèi)部條件與外部環(huán)境更加的融洽。換句話(huà)說(shuō)，戰(zhàn)略就是要把企業(yè)的重要資源集中到相應(yīng)的地方，形成一個(gè)產(chǎn)品和市場(chǎng)的“生長(zhǎng)圈”。

總之，把戰(zhàn)略看成一種定位的概念是通過(guò)正確地配置企業(yè)的資源，形成企業(yè)有力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（5） 戰(zhàn)略是一種觀念。這一定義把戰(zhàn)略看成為一種觀念，它體現(xiàn)組織中人們對(duì)客觀世界固有的認(rèn)識(shí)方式。例如，有些企業(yè)是進(jìn)取型的，創(chuàng)造出新的技術(shù)，開(kāi)拓了新的市場(chǎng)；而有的企業(yè)則一成不變，固守在早已建成的市場(chǎng)上。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者對(duì)客觀世界的不同認(rèn)識(shí) 會(huì)產(chǎn)生不同的經(jīng)營(yíng)效果。

由此可以看出，戰(zhàn)略是一種觀念的定義，強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略是一種抽象的，概念，只存在于需要戰(zhàn)略的人的頭腦之中。把戰(zhàn)略看作是一種觀念，就像同價(jià)值，文化和理想等精神內(nèi)容為組織成員所共有一樣，戰(zhàn)略的觀念要通過(guò)組織成員的期望和行為而形成共享。在這個(gè)定義里面，還需要強(qiáng)調(diào)的是集體的意識(shí)，個(gè)人的期望和行為是通過(guò)集體的期望和行為反映出來(lái)的。因此，研究一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略，要了解和掌握該企業(yè)的期望如何在成員間分享，以及如何在共同一致的基礎(chǔ)上采取行動(dòng)的。

企業(yè)戰(zhàn)略的定義2

一、戰(zhàn)略分析

戰(zhàn)略分析在于總結(jié)影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，并確定在戰(zhàn)略選擇步驟中的具體影響因素，它包括以下三個(gè)主要方面：

（1）確定企業(yè)的使命和目標(biāo)。把企業(yè)的使命和目標(biāo)作為制定和評(píng)估企業(yè)戰(zhàn)略的依據(jù)。

（2）對(duì)外部環(huán)境進(jìn)行分析。外部環(huán)境包括宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境。

（3）對(duì)內(nèi)部條件進(jìn)行分析。戰(zhàn)略分析要了解企業(yè)自身所處的相對(duì)地位，具有哪些資源以及戰(zhàn)略能力；了解企業(yè)有關(guān)的利益相關(guān)者的利益期望，在戰(zhàn)略制定、評(píng)價(jià)和實(shí)施過(guò)程中，這些利益相關(guān)者會(huì)有哪些反應(yīng)。

二、戰(zhàn)略選擇

戰(zhàn)略選擇階段所要解決的問(wèn)題是“企業(yè)向何處發(fā)展”。其步驟分為三步：

1、制定戰(zhàn)略選擇方案

根據(jù)不同層次管理人員介入戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇工作的程度，將戰(zhàn)略形成的方法分為三種形式：

（1）自上而下。先由企業(yè)最高管理層制定企業(yè)的總體戰(zhàn)略，然后由下屬各部門(mén)根據(jù)自身的實(shí)際情況將企業(yè)的總體戰(zhàn)略具體化，形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略方案。

（2）自下而上。企業(yè)最高管理層對(duì)下屬部門(mén)不做具體規(guī)定，但要求各部門(mén)積極提交戰(zhàn)略方案。

（3）上下結(jié)合。企業(yè)最高管理層和下屬各部門(mén)的管理人員共同參與，通過(guò)上下級(jí)管理人員的溝通和磋商，制定出適宜的戰(zhàn)略。

三種形式的主要區(qū)別在戰(zhàn)略制定中對(duì)集權(quán)與分權(quán)程度的把握上。

2、評(píng)估戰(zhàn)略備選方案

評(píng)估戰(zhàn)略備選方案通常使用兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一是考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，克服了劣勢(shì)，是否利用了機(jī)會(huì)，將威脅削弱到最低程度；二是考慮選擇的戰(zhàn)略能否被企業(yè)利益相關(guān)者所接受。

3、選擇戰(zhàn)略

指最終的戰(zhàn)略決策，即確定準(zhǔn)備實(shí)施的戰(zhàn)略。如果用多個(gè)指標(biāo)對(duì)多個(gè)戰(zhàn)略方案的評(píng)價(jià)產(chǎn)生不一致時(shí)，確定最終的戰(zhàn)略可以考慮以下幾種方法：

（1）把企業(yè)目標(biāo)作為選擇戰(zhàn)略的依據(jù)。

（2）提交上級(jí)管理層審批。

（3）聘請(qǐng)外部機(jī)構(gòu)。

（4）戰(zhàn)略政策和計(jì)劃。

三、戰(zhàn)略實(shí)施和控制

戰(zhàn)略實(shí)施和控制就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。主要涉及以下一些問(wèn)題：

（1）在企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)和各層次如何分配使用現(xiàn)有的資源。

（2）為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用。

（3）為了實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，有必要對(duì)組織結(jié)構(gòu)做哪些調(diào)整。

（4）如何處理出現(xiàn)的利益再分配與企業(yè)文化的適應(yīng)問(wèn)題，如何通過(guò)對(duì)企業(yè)文化的管理來(lái)保證企業(yè)戰(zhàn)略的成功實(shí)施。

企業(yè)戰(zhàn)略的定義3

戰(zhàn)略是一種選擇

戰(zhàn)略著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)和未來(lái)，所以，選擇眼前還是著眼于未來(lái)就成為判斷經(jīng)營(yíng)者是否具備戰(zhàn)略眼光的重要體現(xiàn)。以下這個(gè)故事能說(shuō)明戰(zhàn)略的長(zhǎng)遠(yuǎn)性和前瞻性的重要意義。

從前，有兩個(gè)饑餓的人得到了一位長(zhǎng)者的恩賜：一根魚(yú)竿和一簍鮮活碩大的魚(yú)。其中，一個(gè)人要了一簍魚(yú)，另一個(gè)人要了一根魚(yú)竿，于是他們分道揚(yáng)鑣了。得到魚(yú)的人原地就用干柴搭起篝火煮起了魚(yú)，他狼吞虎咽，還沒(méi)有品出鮮魚(yú)的肉香，轉(zhuǎn)瞬間，連魚(yú)帶湯就被他吃了個(gè)精光，不久，他便餓死在空空的魚(yú)簍旁。另一個(gè)人則提著魚(yú)竿繼續(xù)忍饑挨餓，一步步艱難地向海邊走去，可當(dāng)他已經(jīng)看到不遠(yuǎn)處那片蔚藍(lán)色的海洋時(shí)，他渾身的最后一點(diǎn)力氣也使完了，他也只能眼巴巴地帶著無(wú)盡的遺憾撒手人間。

又有兩個(gè)饑餓的人，他們同樣得到了長(zhǎng)者恩賜的一根魚(yú)竿和一簍魚(yú)。只是他們并沒(méi)有各奔東西，而是商定共同去找尋大海，他倆每次只煮一條魚(yú)，他們經(jīng)過(guò)遙遠(yuǎn)的跋涉，來(lái)到了海邊，從此，兩人開(kāi)始了捕魚(yú)為生的日子，幾年后，他們蓋起了房子，有了各自的家庭、子女，有了自己建造的漁船，過(guò)上了幸福安康的生活。

兩個(gè)得到魚(yú)竿和魚(yú)的人因?yàn)檫x擇的不同導(dǎo)致了兩種不同的結(jié)果，選擇互利合作的實(shí)現(xiàn)了共贏，選擇單打獨(dú)斗的走向窮途末路。

戰(zhàn)略是經(jīng)營(yíng)方向

戰(zhàn)略告訴我們“去哪里?”。對(duì)于企業(yè)來(lái)講就是發(fā)展愿景和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，也是企業(yè)家的理想，未來(lái)要成為一個(gè)什么樣的企業(yè)，確定在哪個(gè)領(lǐng)域或行業(yè)有所成就，贏得社會(huì)大眾的認(rèn)同和尊敬。譬如，阿里巴巴的理想是要把企業(yè)做120年，讓天下沒(méi)有難做的生意。海爾的理想是要成為家電領(lǐng)域的跨國(guó)大企業(yè)，成為國(guó)際大品牌。聯(lián)想的理想是產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)。拿生活中的例子來(lái)講：一個(gè)人制訂了一個(gè)旅游計(jì)劃：秋季去新疆旅游，這就是戰(zhàn)略。怎樣才能到新疆旅游呢，這就需要制訂具體的實(shí)施策略。是報(bào)名參加旅游團(tuán)一起到新疆?是和家人一起去?還是自已一個(gè)人去?是坐飛機(jī)還是坐著火車(chē)去?戰(zhàn)略錯(cuò)了，戰(zhàn)術(shù)再好都沒(méi)有意義。譬如;你在廣東要去新疆的話(huà)，應(yīng)該到我國(guó)西北部，如果朝東南方向走，就算你自認(rèn)為地球是圓的，走到死也無(wú)法實(shí)現(xiàn)愿望。

戰(zhàn)略是一種模式

戰(zhàn)略不僅指明了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向和發(fā)展目標(biāo)，同時(shí)，戰(zhàn)略也指明了企業(yè)應(yīng)該采取什么樣的方法和策略來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。我們來(lái)看看網(wǎng)游“征途”的商業(yè)模式，進(jìn)一步理解戰(zhàn)略的策略性和實(shí)操性。

早在2005年內(nèi)測(cè)時(shí)，《征途》就宣布游戲?qū)⒂谰妹赓M(fèi)，這就像收費(fèi)郵箱大行其道的時(shí)候，免費(fèi)郵箱立即會(huì)吸引眾多目光――大批玩家喧鬧著走進(jìn)史玉柱構(gòu)建的游戲迷局。而貌似免費(fèi)的午餐，只是表象。《征途》的營(yíng)銷(xiāo)策略是：不按照在線(xiàn)時(shí)間收費(fèi)，而是靠出售道具、材料等賺錢(qián)，玩家對(duì)游戲中消耗品的不節(jié)制消費(fèi)成為運(yùn)營(yíng)公司貢獻(xiàn)的利潤(rùn)來(lái)源。

這種突破其他游戲企業(yè)的商業(yè)模式，立即使《征途》開(kāi)創(chuàng)了一片盈利藍(lán)海。

通過(guò)免費(fèi)模式，《征途》的收入超過(guò)收費(fèi)游戲。但同行的慣性跟隨，使得很多網(wǎng)絡(luò)公司追著《征途》逐步向免費(fèi)模式轉(zhuǎn)變，而調(diào)研顯示，仍然有三分之一的玩家喜歡收費(fèi)模式。于是，巨人網(wǎng)絡(luò)在2007年對(duì)《征途》進(jìn)行改造，從單一的道具收費(fèi)，到道具收費(fèi)與時(shí)長(zhǎng)收費(fèi)雙軌并行。史玉柱的目的非常明顯：將另外三分之一的玩家拉進(jìn)《征途》的游戲中來(lái)。

戰(zhàn)略還是一種定位

基于客戶(hù)價(jià)值的`精準(zhǔn)定位也是企業(yè)戰(zhàn)略的重要體現(xiàn)，企業(yè)存在的本質(zhì)在于能為目標(biāo)客戶(hù)創(chuàng)造源源不斷的價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身存在的意義和社會(huì)價(jià)值。

在房地產(chǎn)狂飆突進(jìn)的黃金十年，總有一些價(jià)值被低估的商業(yè)物業(yè)，因?yàn)榉N種原因不幸爛尾的商業(yè)項(xiàng)目。這些機(jī)會(huì)隱藏在繁華背后，起步于三線(xiàn)城市山東聊城光耀東方董事長(zhǎng)李貴斌獨(dú)辟蹊徑發(fā)現(xiàn)它，對(duì)于價(jià)值低估或者運(yùn)營(yíng)不成功的項(xiàng)目，對(duì)其進(jìn)行改造。李貴斌總結(jié)說(shuō)，就是再定位、后規(guī)劃、改造、裝修和運(yùn)營(yíng)，如果項(xiàng)目的商業(yè)做成功，整個(gè)項(xiàng)目就會(huì)被盤(pán)活。

李貴斌敏感地認(rèn)識(shí)到，在房地產(chǎn)市場(chǎng)發(fā)展的過(guò)程中，甚至在未來(lái)的很長(zhǎng)一段時(shí)間里，爛尾樓和價(jià)值被嚴(yán)重低估的項(xiàng)目都會(huì)大量存在?！拔覀冞x擇了這樣的一個(gè)商業(yè)模式，一是因?yàn)閷?duì)社會(huì)有好處，二是因?yàn)閷?duì)公司有好處，所以未來(lái)光耀東方還將繼續(xù)這樣的模式?！?/p>

做別人不愿做也不敢做的爛尾樓生意，這種與眾不同的客戶(hù)價(jià)值定位模式成就了光耀東方，可見(jiàn)，戰(zhàn)略還表現(xiàn)為基于客戶(hù)價(jià)值的獨(dú)特定位。

三、公司戰(zhàn)略管理的概念是什么？

戰(zhàn)略管理是指對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的管理，包括戰(zhàn)略制定/形成(Strategy Formulation/formation)與戰(zhàn)略實(shí)施(Strategy Implementation)兩個(gè)部分。戰(zhàn)略管理首先是一個(gè)"自上而下"的過(guò)程，這也就要求高級(jí)管理層具備相關(guān)的能力及素養(yǎng)。

從企業(yè)未來(lái)發(fā)展的角度來(lái)看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計(jì)劃(Plan)，而從企業(yè)過(guò)去發(fā)展歷程的角度來(lái)看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種模式(Pattern)。如果從產(chǎn)業(yè)層次來(lái)看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位(Position)，而從企業(yè)層次來(lái)看。戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種觀念(Perspective)。此外，戰(zhàn)略也表現(xiàn)為企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中采用的一種計(jì)謀(Ploy)。這是關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略比較全面的看法，即著名的5P模型(Mintzberg，et 1998)。

從戰(zhàn)略管理內(nèi)容看可以包括三大階段，即戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略評(píng)估。戰(zhàn)略設(shè)計(jì)是指提出一個(gè)機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)的主體任務(wù)，確認(rèn)一個(gè)機(jī)構(gòu)的外界機(jī)會(huì)和威脅，確定機(jī)構(gòu)內(nèi)部的強(qiáng)項(xiàng)和弱勢(shì)，建立一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，形成可供選擇的幾種戰(zhàn)略和選擇可操作的戰(zhàn)略方針。戰(zhàn)略設(shè)計(jì)問(wèn)題包括決定一個(gè)機(jī)構(gòu)什么樣業(yè)務(wù)要拓展，什么樣的業(yè)務(wù)將放棄，如何有效地利用現(xiàn)有的資源，是否擴(kuò)大業(yè)務(wù)或多種經(jīng)營(yíng)，是否進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，是否要兼并企業(yè)或舉辦合資企業(yè)，以及如何避免被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手吞并等。

戰(zhàn)略實(shí)施是戰(zhàn)略管理的第二個(gè)階段，通常稱(chēng)為戰(zhàn)略管理的行動(dòng)階段。戰(zhàn)略實(shí)施要求一個(gè)機(jī)構(gòu)建立一個(gè)年度目標(biāo)，制定相應(yīng)的政策，激勵(lì)雇員和有效調(diào)配資源，以保證建立的戰(zhàn)略能夠?qū)嵤?。?zhàn)略實(shí)施包括制定出戰(zhàn)略支撐文化，創(chuàng)造一個(gè)有效的機(jī)構(gòu)組織，調(diào)整市場(chǎng)，準(zhǔn)備預(yù)算，開(kāi)發(fā)和利用信息支持系統(tǒng)并調(diào)動(dòng)每一位雇員參與戰(zhàn)略實(shí)施的積極性。

戰(zhàn)略評(píng)估是戰(zhàn)略管理中最后一個(gè)階段。評(píng)估戰(zhàn)略規(guī)劃，是在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中不斷修改變化著的目標(biāo)，因?yàn)橥獠亢蛢?nèi)部環(huán)境的因素通常是要改變的。評(píng)估工作包括，回顧和評(píng)價(jià)外部和內(nèi)部的因素，作為戰(zhàn)略方針選擇的基礎(chǔ)，判斷戰(zhàn)略實(shí)施的成績(jī)和爭(zhēng)取正確的行動(dòng)解決實(shí)施過(guò)程中所出現(xiàn)的未曾預(yù)料的各種問(wèn)題。評(píng)估的重要性從根本上講是：成功的今天并不代表明天會(huì)繼續(xù)成功，成功的背后同樣會(huì)存在各種各樣的問(wèn)題，經(jīng)驗(yàn)表明，自我滿(mǎn)足的機(jī)構(gòu)必然會(huì)走向滅亡。

戰(zhàn)略管理的三個(gè)階段，相輔相成，融為一體，戰(zhàn)略設(shè)計(jì)是戰(zhàn)略實(shí)施的基礎(chǔ)，戰(zhàn)略實(shí)施又是戰(zhàn)略評(píng)估的依據(jù)，而戰(zhàn)略評(píng)估反過(guò)來(lái)又為戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和實(shí)施提供經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。三個(gè)階段的系統(tǒng)設(shè)計(jì)和銜接，可以保證取得整體效益和最佳結(jié)果。

四、公司戰(zhàn)略有哪幾種戰(zhàn)略類(lèi)型?試就每一種戰(zhàn)略類(lèi)型舉出一個(gè)企業(yè)實(shí)例

1、發(fā)展型戰(zhàn)略包括一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略。

一體化戰(zhàn)略包括縱向一體化戰(zhàn)略和橫向一體化戰(zhàn)略。例如：安踏公司設(shè)立自己的旗艦店就屬于縱向一體化中的前向一體化，如果它設(shè)立服裝廠就屬于后向一體化。如果它把其他品牌服裝控制住，就屬于橫向一體化。

多元化戰(zhàn)略的類(lèi)型包括：同心多元化和離心多元化。例如格力電器現(xiàn)在做除了空調(diào)之外，還生產(chǎn)其他電器就屬于同心一體化，它借用的是原有的銷(xiāo)售渠道，如果它投身房地產(chǎn)，就是離心多元化。

密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略，也稱(chēng)為加強(qiáng)型成長(zhǎng)戰(zhàn)略，包括三種類(lèi)型：市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。

2、穩(wěn)定型戰(zhàn)略，也稱(chēng)為防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略，包括四種類(lèi)型：暫停戰(zhàn)略、無(wú)變化戰(zhàn)略、維持利潤(rùn)戰(zhàn)略，謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略。

3、收縮型戰(zhàn)略，也稱(chēng)為撤退型戰(zhàn)略，包括三種類(lèi)型：轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)包括：可以抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻；具有較強(qiáng)的對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力；形成了進(jìn)入壁壘。

4、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件：市場(chǎng)需求具有較大的價(jià)格彈性；所處行業(yè)的企業(yè)大多生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，價(jià)格因素決定了企業(yè)的市場(chǎng)地位；實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；多數(shù)客戶(hù)以相同的方式使用產(chǎn)品；用戶(hù)購(gòu)買(mǎi)從一個(gè)銷(xiāo)售商改變?yōu)榱硗庖粋€(gè)銷(xiāo)售商時(shí)，轉(zhuǎn)換成本很小，因而傾向于購(gòu)買(mǎi)價(jià)格最優(yōu)惠的產(chǎn)品。

5、采取差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)包括：競(jìng)爭(zhēng)者可能模仿，使得差異消失；保持產(chǎn)品的差異化往往以高成本為代價(jià)；產(chǎn)品和服務(wù)差異對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)失去了意義；與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本差距過(guò)大；企業(yè)要想取得產(chǎn)品差異，有時(shí)要放棄獲得較高市場(chǎng)占有率的目標(biāo)。

6、集中化戰(zhàn)略可以分為：集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和集中差異化戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略的條件包括：企業(yè)資源和能力有限，難以在整個(gè)產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或者差異化，只能選定個(gè)別細(xì)分市場(chǎng)；目標(biāo)市場(chǎng)具有較大的需求空間或增長(zhǎng)潛力；目標(biāo)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚未采用統(tǒng)一戰(zhàn)略。實(shí)施集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)包括：競(jìng)爭(zhēng)者可能模仿；目標(biāo)市場(chǎng)由于技術(shù)創(chuàng)新、替代品出現(xiàn)等原因而需求下降；由于目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)與其他細(xì)分市場(chǎng)的差異過(guò)小，大量競(jìng)爭(zhēng)者涌入細(xì)分市場(chǎng)；新進(jìn)入者重新細(xì)分市場(chǎng)。

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