大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來(lái)大家介紹下關(guān)于體驗(yàn)營(yíng)銷案例100例的問(wèn)題，以下是小編對(duì)此問(wèn)題的歸納整理，讓我們一起來(lái)看看吧。

創(chuàng)意嶺作為行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的企業(yè)，服務(wù)客戶遍布全球各地，相關(guān)業(yè)務(wù)請(qǐng)撥打電話：175-8598-2043，或添加微信：1454722008

本文目錄:

• 1、市場(chǎng)營(yíng)銷成功的案例小故事

• 2、如何實(shí)施體驗(yàn)營(yíng)銷案例

• 3、市場(chǎng)營(yíng)銷案例3篇

• 4、關(guān)于成功銷售案例的經(jīng)典小故事

一、市場(chǎng)營(yíng)銷成功的案例小故事

案例分析的需要，是隨著商品生產(chǎn)和交換的發(fā)展而產(chǎn)生的。那么下面是我整理的 市場(chǎng)營(yíng)銷 案例小 故事 ，就隨我一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

市場(chǎng)營(yíng)銷案例小故事一

火鍋店老板的再次創(chuàng)業(yè)

這是一個(gè)實(shí)體店老板不斷失敗、又不斷出發(fā)的真實(shí)故事。

姚洪(化名)是一位在鄭州打拼已經(jīng)20多年的商人。而早在上世紀(jì)九十年代，他就在許昌立業(yè)，與胖東來(lái)家族的于東來(lái)同時(shí)創(chuàng)業(yè)，并且財(cái)富和名利雙收。但沒(méi)有商人永遠(yuǎn)順風(fēng)順?biāo)?，姚洪?jīng)歷商海的幾進(jìn)幾出，今天，他背負(fù)一身債務(wù)后又重新開(kāi)始，從紡織、到 種植 ，然后再到食品餐飲，大浪淘沙后，他繼續(xù)追隨著當(dāng)初的創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想。

發(fā)家前：頭腦勝于市場(chǎng)

姚洪，許昌人，20多年前，和如今的青年人一樣，奮力打拼著自己的創(chuàng)業(yè)夢(mèng)。2000年，他便在鄭州 文化 路白廟開(kāi)了一家老面館，位于鄭州的城中村，人口聚集，入住的大多都是外來(lái)打工人口。姚洪選定了廚師，挑好了地理位置，5元錢(qián)一碗的撈面在這個(gè)城中村社區(qū)頓時(shí)火了起來(lái)。

在鄭州撈到第一桶金后，姚洪逐步嘗到了干餐飲的甜頭，又開(kāi)始琢磨出點(diǎn)子，研究大盤(pán)雞，隨即在經(jīng)一路開(kāi)店，也取得成功。“那個(gè)時(shí)候，只要選對(duì)地點(diǎn)，有好品質(zhì)和口碑，生意都能做成。”這是他最初做生意時(shí)的商業(yè)思維或者說(shuō)是制勝法則。

而在后來(lái)的經(jīng)商實(shí)踐中，姚洪卻否定了這一點(diǎn)。這還要從他的失敗說(shuō)起。做了幾年餐飲后，他積累了足夠的資金，姚洪開(kāi)始涉足別的行業(yè)。2014年，他在東區(qū)開(kāi)了一家按摩足療會(huì)所。這一次，是一次慘痛的失敗。

姚洪始終認(rèn)為有高消費(fèi)就會(huì)有市場(chǎng)，有市場(chǎng)就會(huì)產(chǎn)生高頻率的銷售，但這一次，他算錯(cuò)了。從2013年開(kāi)始，由于經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，加之三公消費(fèi)的限制，娛樂(lè)消費(fèi)包括高端餐飲市場(chǎng)開(kāi)始極度下滑，生意日益難做。

而在位置上姚洪的足療店同樣不占優(yōu)勢(shì)。姚洪所開(kāi)的足療店在東區(qū)位置比較難找，在街區(qū)的不顯眼的位置。“由于這個(gè)足療會(huì)所的電梯運(yùn)行問(wèn)題長(zhǎng)時(shí)間沒(méi)有解決，導(dǎo)致公司一直沒(méi)有效益，這也是這個(gè)店面經(jīng)營(yíng)失敗的最直接的原因。”姚洪說(shuō)，這樣的店成本消耗極大，原來(lái)賺的幾千萬(wàn)全砸里面了。

失敗后：柳暗花明

這是姚洪做生意以來(lái)賠的血本無(wú)歸的一次，一時(shí)間債務(wù)也如泰山壓頂一般，“有的時(shí)候真的堅(jiān)持不住了，甚至有了跳樓輕生的念頭。”姚洪想起當(dāng)時(shí)的狀況，仿佛現(xiàn)在還歷歷在目。

員工發(fā)不了工資，投資之前的債務(wù)登門(mén)，讓姚洪似乎瞬間掉進(jìn)了萬(wàn)丈深淵。怎么辦?痛定思痛過(guò)后，姚洪沒(méi)有失去理性，他還是決定重操舊業(yè)，從他熟悉的餐飲業(yè)開(kāi)始翻身。

這個(gè)時(shí)候，最讓他敬佩的商人有兩個(gè)，一個(gè)是紅遍中國(guó)的馬云，另一個(gè)就是在河南做火鍋如火如荼的巴奴火鍋掌門(mén)人杜中兵，兩人看似沒(méi)有什么可比性，但后者似乎離姚洪自己更近一些。

說(shuō)到火鍋，不得不提起2012年，姚洪做小毛驢火鍋的一次經(jīng)歷。當(dāng)時(shí)白廟社區(qū)拆遷后，姚洪沒(méi)有其他選擇，加上償還以前的債務(wù)，身上也所剩無(wú)幾。他找岳父借了錢(qián)，在中牟買(mǎi)了他所能買(mǎi)下的最便宜的一頭毛驢，就在此種境況下開(kāi)張了。

有所不同的是，這一次的利潤(rùn)來(lái)源與前幾次創(chuàng)業(yè)有所變化。支起爐灶以后，姚洪始終沒(méi)有改變的是對(duì)飲食口味的追求。什么食材對(duì)火鍋?zhàn)钐狨r?什么口味適合于鄭州甚至是一個(gè)片區(qū)的消費(fèi)者?這些，姚洪都研究得一清二楚，并且不惜花本錢(qián)請(qǐng)廚師，甚至于向科研單位的教授取經(jīng)學(xué)習(xí)。而這個(gè)時(shí)候姚洪也想到，不能再像原來(lái)滿足于一家店，要從一開(kāi)始就走連鎖經(jīng)營(yíng)的路子。

這家店做成樣板以后，姚洪想著多開(kāi)幾家店，一是增加品牌力，二是擴(kuò)大規(guī)模。但一時(shí)他拿不出更多的資金去投資，哪怕是第二家店。于是，姚洪開(kāi)始用加盟的方式做店，加盟他驢肉火鍋的合作伙伴紛至沓來(lái)，而這樣一做，反倒是無(wú)心插柳柳成蔭，本來(lái)思考如何擴(kuò)大規(guī)模，然而卻賺了一大筆的加盟費(fèi)。

說(shuō)到這里，姚洪解釋說(shuō)，連鎖加盟是那個(gè)時(shí)期餐飲商業(yè)市場(chǎng)的一個(gè)趨勢(shì)，也是一個(gè)過(guò)渡期。

姚洪幾個(gè)月前在經(jīng)三路開(kāi)的一家魚(yú)蝦火鍋店，生意火爆。“一個(gè)商人第一要?jiǎng)?wù)是利潤(rùn)，但利潤(rùn)的第一要?jiǎng)?wù)是商業(yè)思維，這個(gè)思維就是，趨勢(shì)大于系統(tǒng)，系統(tǒng)大于團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)大于個(gè)人。”姚洪說(shuō)。

“杜中兵做火鍋餐飲毛肚品類的第一，我要做的是魚(yú)蝦品類的第一”。姚洪說(shuō)，他現(xiàn)在又一次站在餐飲商業(yè)的下一個(gè)節(jié)點(diǎn)，重新蓄勢(shì)起航。

這個(gè)轉(zhuǎn)變，自然要得益于他自己多次的失敗 經(jīng)驗(yàn) 。何謂趨勢(shì)?姚洪的理解是：一是宏觀的經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)，二是具體的行業(yè)趨勢(shì)。“不懂趨勢(shì)，無(wú)異于給別人做嫁衣，夏季賣(mài)冬裝。”姚洪比喻說(shuō)。

姚洪接著說(shuō)起現(xiàn)在的生意經(jīng)，原來(lái)一個(gè)好位置，一個(gè)好產(chǎn)品就能占領(lǐng)一方市場(chǎng)，但現(xiàn)在可能行不通了。“打開(kāi)消費(fèi)者心理的‘任督二脈’是現(xiàn)在行業(yè)的主題，利用好互聯(lián)網(wǎng)工具是經(jīng)濟(jì)大勢(shì)所趨。”姚洪現(xiàn)在開(kāi)的店，每天的翻臺(tái)率平均達(dá)到5次以上。

姚洪以現(xiàn)在他所開(kāi)的魚(yú)蝦火鍋店為例，一個(gè)果盤(pán)怎么擺放，切塊的標(biāo)準(zhǔn)，食材的選料等都需要站在消費(fèi)者的角度考慮。另外，在合伙人制度上，姚洪也采用了更加有激勵(lì)法則的股東機(jī)制，增加實(shí)體店運(yùn)作的活性。

“己所不欲，勿施于人，我每天都在背誦自己的 企業(yè)文化 ，甚至是生意經(jīng)，培養(yǎng)有心的員工要比做企業(yè)本身更重要。”姚洪說(shuō)，不管什么時(shí)候，只要有進(jìn)步的理念，你就不會(huì)輸，而對(duì)于我，永遠(yuǎn)站在事業(yè)的起跑線上。

市場(chǎng)營(yíng)銷案例小故事二

合資+直營(yíng)，多彩飾家搶局O2O線下

國(guó)慶長(zhǎng)假剛剛過(guò)去，O2O市場(chǎng)兩家大牌就聯(lián)手拋出了一個(gè)炸彈：10月8日，美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)公告正式合并。向前追溯不遠(yuǎn)，今年5月攜程與藝龍合并，4月58同城與趕集網(wǎng)合并，2月滴滴與快的合并。不到一年時(shí)間，四起重磅合并事件，似乎在向人們預(yù)示O2O市場(chǎng)將要進(jìn)入一個(gè)新的競(jìng)爭(zhēng)階段——市場(chǎng)趨向集中，競(jìng)爭(zhēng)段位提升，參與者將承受更大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。

任何一家競(jìng)逐于O2O市場(chǎng)的企業(yè)，即便它并沒(méi)有身處合并發(fā)生的領(lǐng)域，都應(yīng)當(dāng)對(duì)這種變化產(chǎn)生警醒，因?yàn)樵谑袌?chǎng)和資本的雙重推力下，形勢(shì)演變的速度可能大大超出預(yù)期。而市場(chǎng)感官敏銳的先知先覺(jué)者，已經(jīng)開(kāi)始未雨綢繆搶先布局。

10月12日上午，北京多彩飾家會(huì)議室內(nèi)，多彩飾家與常州宏鵬建材完成了成立合資公司的正式簽約。這是多彩飾家在國(guó)內(nèi)成立的首家合資公司，也由此啟動(dòng)了其市場(chǎng)擴(kuò)張新戰(zhàn)略——以合資公司和直營(yíng)店齊頭并進(jìn)，打造高執(zhí)行力的線下服務(wù)體系。

與區(qū)域代理商成立合資公司共同運(yùn)作當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，曾是格力空調(diào)建設(shè) 渠道 體系的一大法寶，這種模式雖然投入相對(duì)較高，但是有效整合了品牌商的專業(yè)優(yōu)勢(shì)和代理商的地緣優(yōu)勢(shì)，并以強(qiáng)大的執(zhí)行力成為格力笑傲江湖的一支重要力量。如今，多彩飾家把這種模式引入自己線下市場(chǎng)的擴(kuò)張，在O2O領(lǐng)域可說(shuō)是一個(gè)創(chuàng)舉。那么主打O2O居家換新服務(wù)的多彩飾家為什么跨界引入這種模式，把投入門(mén)檻較高的“合資公司+直營(yíng)店”作為線下主力?其創(chuàng)始人吳堂祥開(kāi)誠(chéng)布公地道出了他們的思考。

多彩飾家發(fā)展到今天，產(chǎn)品線和服務(wù)保障能力都已經(jīng)達(dá)到相當(dāng)?shù)乃疁?zhǔn)，結(jié)合O2O市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)演進(jìn)，接下來(lái)的工作重心要放在確保服務(wù)品質(zhì)提升消費(fèi)體驗(yàn)，和優(yōu)化資源配置搶占優(yōu)質(zhì)資源上，從而鞏固自己的領(lǐng)先地位。實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，必須依靠線下服務(wù)體系強(qiáng)大的執(zhí)行力和一體化的緊密合作，而這正是“合資公司+直營(yíng)店”模式的優(yōu)勢(shì)所在。

提升服務(wù)執(zhí)行力

在多彩飾家看來(lái)，“合資公司+直營(yíng)店”是公司業(yè)務(wù)能夠長(zhǎng)期發(fā)展的必要條件，盡管這種模式前期投資會(huì)比較大，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看發(fā)展前景會(huì)更好。他們的自信，源于其直營(yíng)店的經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)和業(yè)績(jī)、貴陽(yáng)試點(diǎn)市場(chǎng)的銷售數(shù)據(jù)，以及家裝后市場(chǎng)巨大的消費(fèi)需求?；谶@種自信和對(duì)市場(chǎng)的把握，吳堂祥說(shuō)，多彩飾家敢于保證，合資公司和直營(yíng)店的投入可以帶來(lái)更多的利益回報(bào)。

直營(yíng)店的執(zhí)行力由公司直接管理來(lái)保證，而在合資公司中，多彩飾家會(huì)結(jié)合實(shí)際運(yùn)營(yíng)對(duì)合作伙伴給出指導(dǎo)意見(jiàn)，把服務(wù)品質(zhì)控制在最高水準(zhǔn)，把消費(fèi)者的口碑做到極致，這是多彩飾家加大力度發(fā)展合資公司的一個(gè)核心目的。怎么做到?就是通過(guò)合資公司這種一體化合作形式，一要保證合作伙伴嚴(yán)格按照公司要求使用公司自己的材料，統(tǒng)一家裝產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn);二要保證每一個(gè)施工工人都必須經(jīng)過(guò)多彩飾家的專業(yè)培訓(xùn)，能夠?yàn)轭櫩吞峁?biāo)準(zhǔn)化服務(wù);三要提高合作伙伴為顧客提供的服務(wù)品質(zhì)，并縮短施工周期，讓顧客體驗(yàn)到更快捷的家裝換新服務(wù)。

吳堂祥說(shuō)，多彩飾家對(duì)消費(fèi)者最大的責(zé)任，就是深入了解消費(fèi)者的真實(shí)家裝需求，有的放矢地為消費(fèi)者提供恰到好處的居家換新服務(wù)，而“合資公司+直營(yíng)店”齊頭并進(jìn)的模式，可以為貫徹“對(duì)消費(fèi)者負(fù)責(zé)”的理念提供組織保障。

研究消費(fèi)者，也是多彩飾家新的擴(kuò)張戰(zhàn)略中的一個(gè)核心考量?，F(xiàn)在，多彩飾家把工作重點(diǎn)放在針對(duì)消費(fèi)者的研究上，一是研究從線上如何獲取消費(fèi)者，然后針對(duì)性進(jìn)行 廣告 投放;二是研究消費(fèi)者的真實(shí)需求，線下服務(wù)商據(jù)此提供針對(duì)性服務(wù)。尤其是后者，必須通過(guò)組織管理才能得到落實(shí)。通過(guò)合資公司這種形式，多彩飾家與合作伙伴共同努力，可以保證對(duì)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者家裝情況和實(shí)際需求的考察研究工作得以切實(shí)執(zhí)行，為公司的服務(wù)提供客觀、準(zhǔn)確的依據(jù)。

搶先整合優(yōu)質(zhì)資源

最有凝聚力的合作莫過(guò)于雙方捆綁在一起產(chǎn)生一致的利益追求，所以發(fā)展合資公司無(wú)疑是整合資源、優(yōu)化資源配置的一種更有利的方式。

多彩飾家有一套優(yōu)秀的 商業(yè)模式 ，有一流的產(chǎn)品線供應(yīng)，通過(guò)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手成立合資公司，可以與當(dāng)?shù)赜袑?shí)力、有能力并且對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)情況比較熟悉的企業(yè)捆綁在一起，實(shí)現(xiàn)緊密、一體化的合作，這樣的企業(yè)更了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的特性，可以因地制宜地開(kāi)展市場(chǎng)運(yùn)作。

多彩飾家計(jì)劃在今年年底之前成立10家合資公司，輸出公司的品牌資源，復(fù)制公司的管理模式，統(tǒng)一公司的戰(zhàn)略運(yùn)作;合作伙伴則根據(jù)自身的地緣優(yōu)勢(shì)，提供當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)資源，比如業(yè)務(wù)關(guān)系、人脈和資金等，實(shí)現(xiàn)雙方各類資源的優(yōu)化配置和整合，這樣就能更高效地把當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)發(fā)展起來(lái)。

另一方面，成立合資公司的過(guò)程，也是篩選更有能力、可以共同發(fā)展的經(jīng)營(yíng)者的過(guò)程，是對(duì)市場(chǎng)優(yōu)質(zhì)資源的搶占整合。

多彩飾家對(duì)于選擇成立合資公司的合作伙伴，提出了很高的要求。在多彩飾家的期望中，未來(lái)其理想的合作伙伴應(yīng)當(dāng)具有更強(qiáng)大的實(shí)力，這種實(shí)力體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是具有前瞻性的眼光，和多彩飾家的思想、戰(zhàn)略高度一致，可以看到家裝后市場(chǎng)的未來(lái)發(fā)展趨勢(shì);二是有能力指揮整個(gè)公司運(yùn)作，要懂得當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的門(mén)店選址、銷售及團(tuán)隊(duì)管理、施工隊(duì)伍組建及管理、廣告投放、 財(cái)務(wù)管理 ，乃至對(duì)消費(fèi)者的消費(fèi)行為習(xí)慣都要有一定的了解，要具備出眾的領(lǐng)導(dǎo)管理能力，真正懂得商業(yè)運(yùn)作。概括來(lái)說(shuō)，就是要找到思想高度一致，同時(shí)資金實(shí)力與市場(chǎng)運(yùn)作能力能夠與之匹配的對(duì)象。

之所以提出這樣的“苛求”，也許與其對(duì)市場(chǎng)發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)的緊迫感有關(guān)。多彩飾家所耕耘的居家換新市場(chǎng)雖然是其自身一手開(kāi)創(chuàng)的，但是與之相關(guān)的互聯(lián)網(wǎng)家裝市場(chǎng)和家裝后市場(chǎng)，正有越來(lái)越多的企業(yè)和資本涌入，未來(lái)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能來(lái)自不同的領(lǐng)域。吳堂祥對(duì)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的演變速度有很清楚的認(rèn)識(shí)，他明確地表示，也許到明年的今天，市場(chǎng)上就會(huì)有很多像多彩飾家一樣的公司出現(xiàn)，所以必須在時(shí)間和速度上搶占先機(jī)，用一年時(shí)間讓多彩換新服務(wù)全面覆蓋全國(guó)所有一線城市。而從多彩飾家自身的儲(chǔ)備看，專業(yè)化團(tuán)隊(duì)組建基本完成，資金充足，未來(lái)還會(huì)有更大的資金融入，戰(zhàn)略清晰、模式創(chuàng)新、實(shí)力充沛的多彩飾家“沒(méi)有理由慢”。

每個(gè)企業(yè)的發(fā)展都會(huì)經(jīng)歷不同的階段，多彩飾家O2O家居換新服務(wù)的成長(zhǎng)之路是一個(gè)持續(xù)積累與創(chuàng)新的過(guò)程，既要繼承前期的實(shí)踐成果，又要不斷地自我突破。吳堂祥強(qiáng)調(diào)說(shuō)，不管發(fā)展階段如何更迭，多彩飾家的初衷是沒(méi)有改變的，那就是致力于為消費(fèi)者提供省心、放心、舒心的居家換新服務(wù)，成為消費(fèi)者居家換新的好幫手。這是多彩飾家創(chuàng)造的市場(chǎng)價(jià)值，“合資公司+直營(yíng)店”齊頭并進(jìn)，不斷地放大這個(gè)價(jià)值，多彩飾家就能夠抵御競(jìng)爭(zhēng)變幻，保持領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

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二、如何實(shí)施體驗(yàn)營(yíng)銷案例

京東白條，“一點(diǎn)當(dāng)?shù)湫小本W(wǎng)紅店橫空出世

2018年底，京東白條又出來(lái)“搞事情”了，竟然在京城“四大兇宅之首”—— 朝內(nèi)81號(hào)開(kāi)了快閃店，使得擁有百年歷史的“京城第一鬼宅”， 搖身一變，成為了一家網(wǎng)紅店，吸引眾多時(shí)尚潮人前來(lái)打卡，深夜排隊(duì)的壯觀場(chǎng)面實(shí)在令人驚嘆。

京東白條精準(zhǔn)洞察年輕人現(xiàn)實(shí)痛點(diǎn)和情感需求，以及抓住了他們的獵奇心理，將無(wú)數(shù)傳說(shuō)的冒險(xiǎn)圣地——朝內(nèi)81號(hào)，首次改造成京東白條“一點(diǎn)當(dāng)?shù)湫小?，為大眾提供了全新的刺激潮玩體驗(yàn)。讓年輕人通過(guò)【當(dāng)與換】的儀式感，把負(fù)能量、情緒、雜念統(tǒng)統(tǒng)“分期”丟掉，切身感受“一點(diǎn)改變，好過(guò)一成不變”，告別社畜、廢青的過(guò)去，獲得新生，在2019開(kāi)始更好的人生。

京東白條“一點(diǎn)當(dāng)?shù)湫小本W(wǎng)紅店的問(wèn)世，可謂打破傳統(tǒng)印象中的金融理財(cái)玩法和當(dāng)鋪玩法，從一點(diǎn)事務(wù)局到一點(diǎn)當(dāng)?shù)湫?，京東金融始終在突破體系和行業(yè)的限定，持續(xù)打造坐擁“潮人”人設(shè)的品牌。同時(shí)也彰顯出一個(gè)擁有年輕人的潮玩精神、有溫度的品牌，更有效建立了品牌與用戶深度溝通的情感紐帶。不得不說(shuō)，這一反常態(tài)玩起時(shí)尚新潮，簡(jiǎn)直是顛覆了人們對(duì)京東白條的印象，京東白條這波營(yíng)銷實(shí)在是妙！

*回答來(lái)源鏈接：https://zhuanlan.zhihu.com/p/70162190

以上就是《如何實(shí)施體驗(yàn)營(yíng)銷案例》的全部?jī)?nèi)容，感謝閱讀，希望對(duì)你有幫助！

三、市場(chǎng)營(yíng)銷案例3篇

在全球化競(jìng)爭(zhēng)和買(mǎi)方市場(chǎng)的壓力面前,幾乎所有企業(yè)都將新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)放在自身發(fā)展戰(zhàn)略的突出位置,而市場(chǎng)數(shù)據(jù)以及由市場(chǎng)數(shù)據(jù)進(jìn)行深層次分析得到的結(jié)論都是企業(yè)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的重要指導(dǎo)因素。那么下面是我整理的 市場(chǎng)營(yíng)銷 案例3篇，就隨我一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

市場(chǎng)營(yíng)銷案例一：

水果營(yíng)行：燒錢(qián)催不熟生鮮電商

自2014年10月開(kāi)設(shè)第一家門(mén)店，僅一年多，號(hào)稱要做“水果業(yè)內(nèi)的阿里巴巴”的水果營(yíng)行就在全國(guó)20余個(gè)一、二線城市，開(kāi)設(shè)了300多家實(shí)體店。然而在2015年12月，幾乎一夜之間，這個(gè)迅速膨脹的水果王國(guó)轟然倒塌，廣州、深圳、東莞、杭州、南昌等城市的門(mén)店大量關(guān)門(mén)，12月16日，水果營(yíng)行CEO易德更被警方帶走……

水果營(yíng)行，成為O2O死亡名單里的最新登陸者?它的破滅是否預(yù)示著生鮮電商走向頹敗?或許，結(jié)論恰恰相反。

逆向O2O：

理念正確下光鮮的壞水果

在水果營(yíng)行的泡沫破滅中，大量的輿論將關(guān)注點(diǎn)投放在它的融資模式——“合伙人眾籌”和“會(huì)員預(yù)付卡”。

尤其是前者，據(jù)水果營(yíng)行一份單店投資協(xié)議樣本顯示，直營(yíng)店投資人為公司有限合伙人，不參與門(mén)店經(jīng)營(yíng)、不擁有門(mén)店股份，只參與分紅。直營(yíng)店投資人自完款第45天起，將獲得每月銷售額10%的回報(bào)，直到取得投入本金的2倍為止。同時(shí)還獲得投資額10%的原始股權(quán)的長(zhǎng)期收益。而媒體亦測(cè)算，按照水果營(yíng)行宣稱的單店月銷售額50萬(wàn)元計(jì)算，眾籌參與者的年化投資回報(bào)率將高達(dá)30%左右。而通常認(rèn)知下，年化收益率超過(guò)10%的產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)已然極高。

但這并不屬于本文所要討論的重點(diǎn)，因?yàn)橛墒贾两K，水果營(yíng)行所打造的生鮮電商模式，都如同劉伯溫那篇《賣(mài)柑者言》所寓意的那樣，金玉其外，敗絮其中。

從理論上來(lái)說(shuō)，水果營(yíng)行提出的專注線下服務(wù)，將人才配置和質(zhì)量管控放在第一位，夯實(shí)基礎(chǔ)后再進(jìn)軍線上的路數(shù)，是當(dāng)下許多浮在網(wǎng)絡(luò)之上、過(guò)度依靠網(wǎng)購(gòu)模式而缺少實(shí)體店推進(jìn)的生鮮電商所缺失的。但在實(shí)際運(yùn)作過(guò)程中，這僅僅是一個(gè)正確的理念，沒(méi)有切合到地面經(jīng)營(yíng)理念之上。

反之，從它的許多專注線下的行動(dòng)中，可以為生鮮電商以及其他生活化服務(wù)O2O提供反面參考。

遠(yuǎn)離社區(qū)的專賣(mài)店不叫小業(yè)態(tài)

在水果營(yíng)行2015年11月對(duì)外發(fā)的一篇軟文中，可以看到這樣的詞句：“7-11、全家等便利店，競(jìng)相跑馬圈地以便利店、專賣(mài)店為主的小型社區(qū)零售店，組成小業(yè)態(tài) 商業(yè)模式 ，大有取代大型商超的態(tài)勢(shì)。毫無(wú)疑問(wèn)，水果營(yíng)行趕上了小業(yè)態(tài)商業(yè)崛起的時(shí)代大勢(shì)?！?/p>

顯然，水果營(yíng)行把自己的線下門(mén)店定位為小業(yè)態(tài)。而媒體披露其“門(mén)店選的都是城市黃金地段，租金較高，還要支付工資，不可能達(dá)到高利潤(rùn)，有時(shí)還會(huì)虧損”。這種布局黃金地段的思維，與當(dāng)下立足社區(qū)的小業(yè)態(tài)模式并不相符，反而頗為接近早年的專賣(mài)店形態(tài)。拋去其或有意為之，以彰顯實(shí)力雄厚，好招攬合伙人的可能不說(shuō)，這樣的開(kāi)店方案，歷來(lái)均是電商實(shí)體店或O2O門(mén)店所摒棄的。

理由很簡(jiǎn)單，無(wú)論何種電商形態(tài)，均是以最大化的扁平 渠道 、降低運(yùn)營(yíng)成本為贏利之源，而位于鬧市的門(mén)店則加大了這些成本，更直接處于商超商圈的輻射范圍內(nèi)，極不利于競(jìng)爭(zhēng)和拓展。

更為致命的是概念的混淆導(dǎo)致的運(yùn)營(yíng)理念的錯(cuò)亂。在水果營(yíng)行的早前報(bào)道中，其總不忘提及“通過(guò)線上下單、門(mén)店配送，輻射單店周邊3公里范圍，實(shí)現(xiàn)1小時(shí)內(nèi)極速送貨上門(mén)，解決水果配送最后一公里的難題”。

然而這一“互聯(lián)網(wǎng)+小業(yè)態(tài)”的運(yùn)營(yíng)模式，在當(dāng)下的社區(qū)O2O門(mén)店試點(diǎn)中，也不可避免地遭遇到運(yùn)營(yíng)費(fèi)用昂貴、社區(qū)需求挖掘不足的難題。早前耗資10億元、依托順豐強(qiáng)大的物流體系和財(cái)力布局社區(qū)的“嘿客”亦難以為繼，而開(kāi)設(shè)在鬧市、按水果營(yíng)行早前介紹開(kāi)店成本動(dòng)輒百萬(wàn)元的線下體驗(yàn)店，若真只按運(yùn)營(yíng)思路輻射3公里范圍，其收回成本的難度將高出太多。

何況，它還只賣(mài)水果……

生鮮電商先從爆款玩起

在水果營(yíng)行眾多的正面、負(fù)面消息中，有一個(gè)信息一直很缺位，即水果營(yíng)行的水果到底有怎樣的優(yōu)勢(shì)。

或許造成這一困擾的理由更奇葩，一直號(hào)稱是生鮮電商的水果營(yíng)行根本就連一個(gè)像樣的電子商務(wù)平臺(tái)都不存在。直到2015年下半年，水果營(yíng)行在對(duì)外宣傳中，依然還在說(shuō)“待電商系統(tǒng)完善后……”。

一個(gè)線上平臺(tái)徒有其表的生鮮電商，其線下的門(mén)店只能也只有各自為戰(zhàn)。所謂逆向O2O，最終走向了傳統(tǒng)的水果加盟店模式，只不過(guò)是披上了一件“互聯(lián)網(wǎng)+”的皇帝新衣而已。生鮮電商，其實(shí)不是單行線，而是線上線下同步發(fā)展，就像一個(gè)蹺蹺板，輕了哪頭，都會(huì)接不上地氣。

但這并非解除生鮮電商迷局的關(guān)鍵。至關(guān)重要的是，走線下體驗(yàn)店的水果營(yíng)行并沒(méi)有和周?chē)坛械乃衽_(tái)有太多的區(qū)別。

這都不是早前輿論批判的水果營(yíng)行不懂水果經(jīng)營(yíng)之道，損耗大、價(jià)格高、標(biāo)準(zhǔn)化難所能概括的，盡管這是許多生鮮電商創(chuàng)業(yè)者不可避免觸碰到的問(wèn)題。但核心競(jìng)爭(zhēng)力的缺失則是更加致命的。

“我必須知道，我為何非要選擇在你這里購(gòu)買(mǎi)水果?”對(duì)于消費(fèi)者而言，這個(gè)疑問(wèn)句式里的“水果”二字可以換成其他任意商品種類。但對(duì)于生鮮電商而言，僅僅一句“相較于銷售低端水果的菜市場(chǎng)和中低端水果的商超，生鮮電商主要銷售特色、中高端水果”這樣模糊的定位并不足以解惑。

之前多個(gè)生鮮電商用行動(dòng)來(lái)解答了這個(gè)問(wèn)題，尤其是水果這種消費(fèi)者更樂(lè)意于眼見(jiàn)為實(shí)的商品，在線下體驗(yàn)店輻射力度不足的大背景下，成功崛起的生鮮電商平臺(tái)往往都以爆款為強(qiáng)化消費(fèi)者體驗(yàn)的突破口。

如順豐、京東、天天果園和本來(lái)生活等電商在2013年打得火熱并延續(xù)到2015年的海外直采車(chē)?yán)遄哟髴?zhàn)，對(duì)此，天貓電商平臺(tái)喵鮮生負(fù)責(zé)人樂(lè)覺(jué)就曾表示，生鮮電商花精力去推1―2款主打商品，是從帶來(lái)關(guān)注度的角度考慮，基于價(jià)格和體驗(yàn)度，消費(fèi)者會(huì)主動(dòng)傳播，就能為網(wǎng)站帶來(lái)新的用戶。

更重要的是，這可以彌補(bǔ)線下體驗(yàn)店不足的缺陷，“奇葩”的水果會(huì)更容易形成消費(fèi)者的購(gòu)物黏性。由此，再將口碑拓展到其他常見(jiàn)品類之上，逆轉(zhuǎn)消費(fèi)者“眼見(jiàn)為實(shí)”的習(xí)慣。

燒錢(qián)擴(kuò)大規(guī)模不一定能增強(qiáng)黏性

在整個(gè)O2O死亡名單中，一個(gè)普適性的死亡規(guī)律就是燒錢(qián)燒到資金鏈斷裂，而燒錢(qián)的主要流向均在盲目擴(kuò)大規(guī)模，意圖以規(guī)模覆蓋足夠多人群來(lái)獲得黏性和長(zhǎng)尾。

在水果營(yíng)行案例中，一年內(nèi)擴(kuò)展出300家實(shí)體店，覆蓋20余個(gè)城市，并計(jì)劃在未來(lái)3年開(kāi)設(shè)1萬(wàn)家實(shí)體店。如此強(qiáng)度的店面擴(kuò)張，必然帶來(lái)人員儲(chǔ)備、運(yùn)營(yíng)模式上的不適應(yīng)。須知，知名水果連鎖百果園，從2002年起，用了8年時(shí)間僅開(kāi)出了100家門(mén)店。之后又用5年時(shí)間，才將規(guī)模提升到1000家門(mén)店。

即便是在“互聯(lián)網(wǎng)+”的極限擴(kuò)張下，指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)的實(shí)質(zhì)，也須完成從0到1的蛻變，或言先種好試驗(yàn)田，才能將成熟的模板進(jìn)行復(fù)制，實(shí)現(xiàn)從1到N。

一個(gè)產(chǎn)品特色不足的生鮮電商或O2O，最終會(huì)滑向另一面，即再次通過(guò)燒錢(qián)的方式，用補(bǔ)貼和特價(jià)來(lái)吸引消費(fèi)者“貪便宜”的心態(tài)，從而塑造虛假的黏性。而在水果營(yíng)行身上，各種“會(huì)員預(yù)付卡”真正對(duì)消費(fèi)者的吸引力，也就在于“充1000送300”，甚至“充5000送3000”的優(yōu)惠力度上。若運(yùn)營(yíng)狀況正常，這類促銷本無(wú)可厚非，但一旦本身就是強(qiáng)行在虧本賺吆喝，這樣的預(yù)付卡除了吸納資金這一個(gè)用處外，更會(huì)因?yàn)橐粋€(gè)店面的崩塌，而形成銀行式的擠兌風(fēng)潮。這一幕，在水果營(yíng)行落幕時(shí)，已然得到了證實(shí)。

一個(gè)忽略了消費(fèi)者，沒(méi)有真正買(mǎi)方市場(chǎng)想法，只是描述了一個(gè)好聽(tīng)的 故事 ，卻無(wú)法和周邊的商超、菜場(chǎng)的水果攤點(diǎn)形成差異化競(jìng)爭(zhēng)格局的生鮮電商，其不敗也難。

此外，還有幾點(diǎn)教訓(xùn)值得一點(diǎn)：

一是生鮮電商和O2O依然要用輕姿態(tài)來(lái)扁平化渠道。如在線上紅火的本來(lái)生活網(wǎng)，目前進(jìn)軍線下的生活O2O項(xiàng)目“本來(lái)便利”就是采取和當(dāng)?shù)厮旰献?，而非重新建店。而更多的生鮮電商要突圍，或可采取一個(gè)城市一個(gè)中心體驗(yàn)店+若干合作自提點(diǎn)的方式，實(shí)現(xiàn)有效擴(kuò)散和覆蓋。最終的客流入口，依然是在線上，而非體驗(yàn)店。

二是使用線上平臺(tái)建立大數(shù)據(jù)體系，至少做到能夠預(yù)測(cè)某一城市對(duì)某一品類水果的預(yù)期。這樣的大數(shù)據(jù)分析，才可以將電子商務(wù)所拓展出來(lái)的超長(zhǎng)尾巴，變成一個(gè)核心數(shù)據(jù)源，可以確保發(fā)往某個(gè)城市的水果，不至于過(guò)少或過(guò)多，徒增損耗或難以滿足需求。這才是區(qū)別于各自為戰(zhàn)式的傳統(tǒng)水果店的關(guān)鍵。

三是不斷地差異化自己的特點(diǎn)。生鮮電商要成功，其實(shí)就應(yīng)該按照電商的模式，用商品的長(zhǎng)尾來(lái)滿足長(zhǎng)尾末端的用戶需求，人有我有不是特色，人無(wú)我有哪怕只是一個(gè)人有需求才能成功。當(dāng)然，越特色、越稀缺、越小眾的水果賣(mài)得貴點(diǎn)，將預(yù)訂、眾籌等互聯(lián)網(wǎng)模塊落在消費(fèi)者層面上，而非融資層面上，意義更大。

市場(chǎng)營(yíng)銷案例二：

大品牌產(chǎn)品升級(jí)引發(fā)的經(jīng)銷商壓貨血案

2015年，老高每天上班的第一件事就是看報(bào)表。

看著越來(lái)越糟糕的數(shù)據(jù)，老高越來(lái)越膽戰(zhàn)心驚。

老高是某著名快消品(本文稱為A企業(yè))的經(jīng)銷商，在別人看來(lái)，在省會(huì)中心地帶，擁有數(shù)千平方米大院自有產(chǎn)權(quán)，前邊四層辦公樓，后邊大片庫(kù)房，近百臺(tái)車(chē)，200多人的團(tuán)隊(duì)，生意夠大夠土豪。

可事實(shí)上，老高從這家品牌身上掙得的利潤(rùn)卻是一年不如一年。2015年下半年，算完人力成本和市場(chǎng)成本，每月七八百萬(wàn)元銷售額，利潤(rùn)不足10萬(wàn)元!這還不算固定資產(chǎn)折舊、銀行融資成本!起早貪黑，鬧心憋屈，掙這幾個(gè)錢(qián)，不是廠家的裝卸工是什么!

與老高一樣，A企業(yè)的多數(shù)客戶，正面臨著一個(gè)普遍難題：銷售額提高很多，卻時(shí)不時(shí)虧損?

但即便如此，2016年來(lái)自廠家的巨大增長(zhǎng)壓力依舊沒(méi)有放松的跡象。

終于，在看到鄰省省會(huì)經(jīng)銷商老劉與A企業(yè)“友誼的小船說(shuō)翻就翻”之后，老高堅(jiān)定了退出的決心，要知道，老劉一直是這個(gè)廠家的大區(qū)級(jí)標(biāo)桿客戶，配合好，執(zhí)行強(qiáng)，可因?yàn)檫B著幾個(gè)月壓貨都沒(méi)有完成任務(wù)，就被廠家拆分了，這讓老高感到刺骨的寒意。

逼迫在花樣翻新

2013年到2014年，A企業(yè)持續(xù)高速增長(zhǎng)，年均增長(zhǎng)率達(dá)到了30%，但增長(zhǎng)動(dòng)力是一樣的：密集分銷，核心是“加車(chē)加人”“密集鋪市”和“促銷投入”。

但越來(lái)越明顯的是，靠密集資源投入換得的擴(kuò)張性增長(zhǎng)格局，已經(jīng)不可能無(wú)限期成為拉動(dòng)這家企業(yè)增長(zhǎng)的源泉了。

首先，擴(kuò)張?jiān)絹?lái)越困難，能鋪的網(wǎng)點(diǎn)都鋪了，渠道越來(lái)越飽和;

其次，競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，為了搶占份額，價(jià)格戰(zhàn)成為常態(tài)，利潤(rùn)越來(lái)越薄。

2015年初，面對(duì)董事會(huì)要求年度增長(zhǎng)40%的目標(biāo)，營(yíng)銷高層提出“轉(zhuǎn)型”戰(zhàn)略，要點(diǎn)是“產(chǎn)品升級(jí)”“管理復(fù)制”和“費(fèi)用檢核”。

其一，開(kāi)發(fā)、推廣幾只高端產(chǎn)品，毛利高，讓經(jīng)銷商有錢(qián)賺，同時(shí)優(yōu)化公司產(chǎn)品矩陣、利潤(rùn)矩陣;

其二，強(qiáng)硬要求經(jīng)銷商復(fù)制廠家管理模式，經(jīng)銷商要建立巡查隊(duì)伍，要參照廠家業(yè)務(wù)工資體系，對(duì)配送員工資進(jìn)行改革，實(shí)行專車(chē)專送，用“排他性”條款高效占用配送資源;

其三，加大促銷檢核力度，費(fèi)用必須?？顚Ｓ?，必須100%落地，避免經(jīng)銷商截留，錢(qián)要花到市場(chǎng)上，從而壓出渠道銷量極限來(lái)!

在營(yíng)銷高層看來(lái)，“轉(zhuǎn)型”成功的關(guān)鍵就是“費(fèi)用檢核”，費(fèi)用只有和目標(biāo)量完美掛鉤，才能有效確保目標(biāo)達(dá)成。為此，他們?cè)O(shè)計(jì)了如下流程：

1.任務(wù)分解

任務(wù)自上而下分解，總部分給大區(qū)，大區(qū)再分給區(qū)域。為確保完成，每個(gè)層級(jí)都有自己的小算盤(pán)，就是在自己領(lǐng)到的基數(shù)之上再加幾個(gè)點(diǎn)。而層層加碼后，經(jīng)銷商領(lǐng)到的任務(wù)要高出“增長(zhǎng)40%”的目標(biāo)不少。

2. 合同簽訂

要求業(yè)務(wù)人員簽訂年度和月度銷量責(zé)任狀，為確保新產(chǎn)品推廣成功，還要單獨(dú)簽訂新產(chǎn)品銷量責(zé)任狀，輔以銷售提成，目的只有一個(gè)，把業(yè)務(wù)人員和經(jīng)銷商捆綁在一起，逼出各自的極限來(lái)!

由于是大品牌，加上各種威逼和利誘，老高們雖然很有意見(jiàn)，但最終還是被迫簽了合同。

3. 費(fèi)用逼迫

首先，將公司產(chǎn)品進(jìn)行梳理，將數(shù)只占銷量半壁江山的產(chǎn)品，實(shí)行隨車(chē)搭贈(zèng)，但拿到這筆費(fèi)用是有條件的：以經(jīng)銷商月度任務(wù)為標(biāo)準(zhǔn)，按照銷售額達(dá)成率進(jìn)行補(bǔ)貼，完成95%，費(fèi)用全額補(bǔ)貼，低于95%，分坎級(jí)扣除一定比例，要是低于70%，那一分也沒(méi)有。設(shè)置70%，那是要確保2015年銷量至少不會(huì)負(fù)增長(zhǎng)。

其次，單獨(dú)申請(qǐng)的促銷活動(dòng)要和規(guī)劃量以及月銷售額掛鉤，只有規(guī)劃量和月銷售額都達(dá)標(biāo)，才能拿到全額費(fèi)用，否則將按照坎級(jí)扣除一定比例費(fèi)用，但月銷售額達(dá)成率最低是70%，低于這個(gè)數(shù)，促銷費(fèi)用只能報(bào)銷50%。

最關(guān)鍵的是，A廠家要求嚴(yán)控價(jià)格和經(jīng)銷商毛利，執(zhí)行的促銷活動(dòng)，要限定供貨價(jià)和出貨價(jià)，老產(chǎn)品，經(jīng)銷商毛利不得超過(guò)10%，新產(chǎn)品，毛利不得高于20%。目的是讓消費(fèi)者能夠獲得產(chǎn)品紅利，進(jìn)而持久拉動(dòng)消費(fèi)。

最后，大區(qū)、銷售部、集團(tuán)三級(jí)巡查隊(duì)伍要對(duì)各類促銷活動(dòng)進(jìn)行高頻次檢查，一旦查出問(wèn)題，除扣除該項(xiàng)費(fèi)用之外，還要重罰。

過(guò)度逼迫引發(fā)的“血案”

2015年，老高被綁架了：因?yàn)榇黉N費(fèi)用是自己墊付的，所以為了掙出費(fèi)用和開(kāi)銷，老高只能壓貨。不單老高，A廠家多數(shù)經(jīng)銷商，也都被迫選擇壓貨。

問(wèn)題是，壓貨之后，麻煩才剛剛開(kāi)始：

1.因?yàn)閴贺?，老高銷售節(jié)奏被打亂。當(dāng)月前20天都在處理上個(gè)月庫(kù)存，到了月底，為了拿到費(fèi)用，不得不繼續(xù)沖量，如此反復(fù)循環(huán)。這樣，扭曲的壓貨做法導(dǎo)致扭曲的銷售節(jié)奏，扭曲的銷售節(jié)奏又要求進(jìn)貨繼續(xù)扭曲，否則就難以為繼。

2.壓貨壓多了，產(chǎn)品新鮮度自然就差，為了處理舊貨，廠家的辦法是，只管高端產(chǎn)品處理，而且要集中回收清點(diǎn)，費(fèi)用嘛，按照到岸價(jià)，你一半，我一半!至于返貨成本，以及低端產(chǎn)品處理，廠家壓根就不管。于是，老高的毛利空間被狠狠咬掉了一大塊。

3.頻繁處理舊貨，不僅給消費(fèi)者留下了這個(gè)廠家一直在處理舊貨的印象，而且還占用了新鮮貨齡產(chǎn)品的售賣(mài)位置和機(jī)會(huì)。

4.再看“產(chǎn)品升級(jí)”策略，為了做大新產(chǎn)品，由大區(qū)牽頭，自上而下為經(jīng)銷商規(guī)劃了很高的計(jì)劃量，考核經(jīng)銷商的進(jìn)貨活躍度和環(huán)比增長(zhǎng)率，也就是限定經(jīng)銷商的單月進(jìn)貨次數(shù)和單次必達(dá)進(jìn)貨量，如果未完成計(jì)劃，就予以強(qiáng)配。這樣，在新品尚未被市場(chǎng)接受、形成良性流轉(zhuǎn)的時(shí)候，老高又被壓了一堆庫(kù)存。相反，總部從人為拔高的銷售報(bào)表中得出了虛假信息，于是繼續(xù)逐月增加任務(wù)，而且廠家各級(jí)業(yè)務(wù)人員為了拿到新品激勵(lì)，接著再壓。

5.雖然后來(lái)，A廠家要求，當(dāng)月前七天的訂單量不低于上月后七天的70%，否則即視為壓貨，要對(duì)區(qū)域予以重罰。但上有政策，下有對(duì)策，一線常用的辦法是：要不在當(dāng)月23日壓一批大單子，要不就在下月的7日再壓。因?yàn)樵诟痰臅r(shí)間跨度內(nèi)集中進(jìn)貨，這無(wú)疑放大了老高們的銷售、資金和利潤(rùn)風(fēng)險(xiǎn)，要知道，A品牌的相當(dāng)部分產(chǎn)品貨齡只有幾十天，為了不砸到手里，老高只能平進(jìn)平出，甚至低價(jià)拋售，這不是虧損是什么!

老高很快力不從心了。2015年11月，老高費(fèi)盡氣力，依舊還有3個(gè)月的任務(wù)沒(méi)有完成，A廠家大區(qū)經(jīng)理周新(化名)很不高興。他把老高和責(zé)任業(yè)務(wù)主管叫到大區(qū)，要求述職，并且強(qiáng)調(diào)，那三個(gè)月欠賬，年底必須補(bǔ)齊!除了要老高表態(tài)“必須完成”外，還要落實(shí)到紙面，簽訂責(zé)任狀!否則，就考慮市場(chǎng)拆分!

老高很生氣，說(shuō)來(lái)說(shuō)去，還不是強(qiáng)行壓貨嘛!年底補(bǔ)齊欠賬，擺明了不是關(guān)心你們年終獎(jiǎng)嗎!至于壓來(lái)的貨以及高庫(kù)存，還不是我自己去想辦法?

隨后的事，讓老高更加不爽。因?yàn)槲赐瓿扇蝿?wù)，周新對(duì)老高的市場(chǎng)檢查立馬多了。各種檢查結(jié)論層出不窮，什么鋪市率不足啦，什么終端表現(xiàn)弱啦，總之，意圖昭然若揭，那就是你老高的市場(chǎng)基礎(chǔ)建設(shè)弱化，這嚴(yán)重影響了任務(wù)達(dá)成!嚴(yán)重拉了大區(qū)后腿!而且，周新還不時(shí)來(lái)老高這視察，夾槍帶棍，威脅要搞市場(chǎng)拆分!

比老高更悲催的是老劉。

兩年前，老劉積極響應(yīng)周新號(hào)召，砍掉了代理的大多數(shù)知名品牌，專心做A品牌的“專營(yíng)”代理商，而且還開(kāi)設(shè)了不少終端“專營(yíng)”店。周新大加贊賞，大會(huì)小會(huì)表?yè)P(yáng)之外，總部來(lái)了人，都往老劉那里帶。

這兩年，周新用老劉這個(gè)標(biāo)桿去逼迫其他客戶，效果很不錯(cuò)。拿2014年來(lái)說(shuō)，老劉率先任務(wù)撞線，可誰(shuí)都知道，老劉是壓貨壓出來(lái)的。到了2015年，因?yàn)?014年基數(shù)高，老劉拼了大半年老命，還是沒(méi)能完成任務(wù)，而且很明顯，隨著欠賬隨來(lái)隨多，老劉肯定是完不成全年任務(wù)了。

標(biāo)桿沒(méi)有起到標(biāo)桿的作用，這嚴(yán)重影響了所在大區(qū)，所以，2015年10月份，周新拆分了老劉。

因?yàn)樽詮U武功，手頭沒(méi)有幾個(gè)知名品牌，面對(duì)周新的霹靂手段，老劉不得不忍氣吞聲。

老高想，任務(wù)年年增長(zhǎng)，總有一天，今天的老劉，就是明天的自己。

與其投入巨大成本，忍受日益高昂的利潤(rùn)侵蝕，以及并不明朗的經(jīng)銷前途，還不如趁早退出。

于是，2016年3月， 春節(jié) 剛過(guò)，老高就不干了。

拿逼迫保增長(zhǎng)，前提是不能過(guò)度損害經(jīng)銷商的利潤(rùn)空間

在經(jīng)濟(jì)下行、人口紅利和渠道紅利減少的背景下，在更困難地培育全新增長(zhǎng)模式，和更簡(jiǎn)單地、更便捷地把壓力傳遞到渠道中間，包括大品牌在內(nèi)的很多品牌選擇了后者。而大多數(shù)營(yíng)銷管理人員也支持這一選擇，他們更喜歡用“短、平、快”的打法，快速壓出渠道的極限來(lái)，而經(jīng)銷商便是承載和釋放他們壓力的最重要節(jié)點(diǎn)。

至于許多廠家強(qiáng)調(diào)的“轉(zhuǎn)型”，不過(guò)是換了個(gè)馬甲，本質(zhì)上還是原來(lái)逼迫的路子。拿老高的遭遇來(lái)說(shuō)，所謂“產(chǎn)品升級(jí)”，以產(chǎn)品活躍度和訂單必達(dá)率的形式，重新走上了壓貨的路徑依賴;再看“費(fèi)用逼迫”，可能短時(shí)間內(nèi)壓出了銷量，可從更大的尺度來(lái)看，只會(huì)越來(lái)越加深產(chǎn)品動(dòng)銷和庫(kù)存這對(duì)矛盾，直到崩盤(pán)。

老高放棄代理時(shí)，周新還說(shuō)：“我們企業(yè)2015年增長(zhǎng)率領(lǐng)跑行業(yè)，你去哪再找這樣的生意?這樣的品牌?再堅(jiān)持一下，把市場(chǎng)基礎(chǔ)做好了，那還不是數(shù)錢(qián)數(shù)到手軟?”

可是A品牌完全搞錯(cuò)了。問(wèn)題不是它品牌力有多強(qiáng)，不是增長(zhǎng)率還在高位運(yùn)行，而是這種增長(zhǎng)模式是以過(guò)度犧牲經(jīng)銷商利潤(rùn)空間為代價(jià)的，是靠壓貨來(lái)拉動(dòng)的，而這注定不會(huì)長(zhǎng)久。

反思 ：面對(duì)大品牌的壓貨式高壓，經(jīng)銷商如何拯救利潤(rùn)?

1.要多元化經(jīng)營(yíng)，不要把雞蛋放在一個(gè)籃子里

像老高那樣自愿退場(chǎng)是一種選擇，但前提是，你得有退路。如果像老劉那樣，為了迎合廠家，自己自廢武功，踢掉其他同類品牌，專心搞什么“專營(yíng)”代理商，搞什么終端品牌“專營(yíng)”店，那只會(huì)成倍放大經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，到最后，只能被迫接受廠家設(shè)計(jì)。

經(jīng)銷商要有品牌群組合概念，哪些品牌外表光鮮，里子稀爛，利潤(rùn)稀薄，甚至以過(guò)度侵蝕自己及渠道利潤(rùn)來(lái)獲得增長(zhǎng)?哪些品牌牌子、利潤(rùn)都不錯(cuò)?在此之下，還要考慮品牌內(nèi)部產(chǎn)品群定位構(gòu)建，哪些是跑量性產(chǎn)品?哪些是高毛利產(chǎn)品?哪些是狙擊性產(chǎn)品?

經(jīng)銷商要有優(yōu)質(zhì)的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)思想，經(jīng)銷商要對(duì)自己代理的品牌群和產(chǎn)品群進(jìn)行梳理，明確產(chǎn)品定位、產(chǎn)品組合、產(chǎn)品層次，確定適合自己的品牌群和產(chǎn)品群組合，提高產(chǎn)品組合盈利水平，提升抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

只有多元化設(shè)計(jì)，才能有效對(duì)沖廠家侵蝕利潤(rùn)的潛在風(fēng)險(xiǎn)。

2.聚焦渠道分類管理建設(shè)，不要“貪多求全”

對(duì)快消品企業(yè)來(lái)說(shuō)，鋪市率是考核經(jīng)銷商的一個(gè)極有用手段。你說(shuō)任務(wù)高，我就檢查鋪市率，如果鋪市率低，說(shuō)明市場(chǎng)空間還很大嘛!如果鋪市率符合標(biāo)準(zhǔn)，那么單店庫(kù)存夠嗎?能不能和行業(yè)老大看齊?甚至?xí)f(shuō)，和產(chǎn)品稍有點(diǎn)聯(lián)系的渠道，能不能鋪貨?!

但問(wèn)題是，有些網(wǎng)點(diǎn)，或剛開(kāi)業(yè)，或人流量不足，或?yàn)楂@得銷售費(fèi)用而過(guò)度囤貨，或不適合該類產(chǎn)品售賣(mài)，等等。不顧這些門(mén)店消化能力，“貪多求全”，“過(guò)度鋪市”，只會(huì)是鋪市率、陳列有了，可最終多數(shù)返貨，只好再掏費(fèi)用去處理。不知不覺(jué)中，經(jīng)銷商便遭受了隱性虧損。

因此，經(jīng)銷商應(yīng)和廠家確定符合地區(qū)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的“有效鋪市率”界定，不能不管什么終端，只要能賣(mài),就大量鋪貨，要警惕無(wú)效、低效網(wǎng)點(diǎn)的過(guò)度鋪貨。

終端網(wǎng)點(diǎn)臺(tái)賬不應(yīng)是建了檔案就完事，也不是簡(jiǎn)單地按照營(yíng)業(yè)面積等硬件去劃分類型，而要逐步建立基于銷量劃分終端類型的模式，再明確不同終端類型的基礎(chǔ)鋪市品項(xiàng)，每類產(chǎn)品的大致周轉(zhuǎn)天數(shù)，單次鋪貨底數(shù)，以及單店單位時(shí)間內(nèi)應(yīng)留存的庫(kù)存件數(shù)，最終聚焦優(yōu)質(zhì)網(wǎng)點(diǎn)，提高終端網(wǎng)點(diǎn)質(zhì)量。

3.經(jīng)銷商要管好自己的倉(cāng)庫(kù)，同時(shí)關(guān)注價(jià)值和數(shù)量變化

很多大品牌業(yè)務(wù)人員，甚至管理人員，喜歡把經(jīng)銷商的倉(cāng)庫(kù)當(dāng)作自己的倉(cāng)庫(kù)，很多時(shí)候，不經(jīng)經(jīng)銷商同意，直接替經(jīng)銷商下單，或者是強(qiáng)行配貨。這種只管完成任務(wù)、卻不考慮區(qū)域不同消費(fèi)特性的行為，最令人不齒。為了完成任務(wù)，結(jié)果把公司的庫(kù)存變成了經(jīng)銷商的庫(kù)存，把區(qū)域不適銷的產(chǎn)品硬生生變成了經(jīng)銷商的庫(kù)存。

經(jīng)銷商要管好自己的倉(cāng)庫(kù)，對(duì)不同產(chǎn)品的走勢(shì)、動(dòng)銷、庫(kù)存要有清晰的判斷，不能將產(chǎn)品的訂貨權(quán)拱手讓人，要關(guān)注庫(kù)內(nèi)產(chǎn)品的月庫(kù)存周轉(zhuǎn)率和月產(chǎn)品動(dòng)銷率，用價(jià)值變化和數(shù)量變化判斷，來(lái)減少自己面臨的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。這樣，在廠家不合理配貨時(shí)，才能有理有據(jù)予以反擊。

4.優(yōu)化內(nèi)部管理，規(guī)避不合理的管理復(fù)制，減少隱形管理成本支出

經(jīng)銷商要對(duì)管理體系進(jìn)行梳理，各個(gè)崗位要進(jìn)行定量分解，在管理環(huán)節(jié)和渠道建設(shè)上要導(dǎo)入投入產(chǎn)出分析，減少隱形管理成本支出。

尤其要注意，一定要規(guī)避不適合自己的管理復(fù)制。拿A廠家要求的配送員工資改革來(lái)說(shuō)，該方案設(shè)定了基本工資、品項(xiàng)工資、市場(chǎng)基礎(chǔ)建設(shè)工資和銷量提成工資，而且限定人員只能是專職配送員，老高這個(gè)省會(huì)城市，基本工資每人2000元，一輛車(chē)兩個(gè)人，而這家品牌平均毛利不足15%，那么“一月一車(chē)要多增加近3萬(wàn)元銷售收入，才能對(duì)沖基本工資的成本支出”，再加上運(yùn)營(yíng)成本不能被其他品牌分?jǐn)偟摹皩＼?chē)專送”，以及其他細(xì)分考核和產(chǎn)品提成，運(yùn)營(yíng)成本十分巨大。因此，在渠道越來(lái)越飽和的背景下，當(dāng)廠家企圖嵌入“高大上”管理制度時(shí)，經(jīng)銷商一定要警惕，因?yàn)檫@很可能大量侵吞你辛苦賺來(lái)的利潤(rùn)。

四、關(guān)于成功銷售案例的經(jīng)典小故事

成功銷售自己產(chǎn)品，很多銷售人員都有自己的 經(jīng)驗(yàn) ，但如何做得出色呢?看一下這些銷售案例，學(xué)習(xí) 故事 主人翁的成功銷售之道。下面是我分享給大家的關(guān)于成功銷售案例小故事，希望大家喜歡!

分享關(guān)于成功銷售案例小故事篇1：成功就在下一次

到澳洲快一年了，我的英語(yǔ)仍然比較糟糕。

我天生膽怯，尤其在生人面前說(shuō)話臉紅心跳，這對(duì)我快速學(xué)好英語(yǔ)、求學(xué)找工作非常不利。我像熱鍋上的螞蟻，急于尋找解決的 方法 。

一天，在麥當(dāng)勞就餐翻閱報(bào)紙，發(fā)現(xiàn)一個(gè)call centre(呼叫中心)招人。 面試 時(shí)，才知道這家call centre說(shuō)白了就是每天用電話跟客戶進(jìn)行溝通，推銷打印機(jī)產(chǎn)品。

銷售工作的頭兩個(gè)星期是職業(yè)培訓(xùn)。我們總共有十個(gè)新進(jìn)銷售員，大家兩兩 配對(duì) ，拿公司準(zhǔn)備好的銷售對(duì)白，不停地進(jìn)行場(chǎng)景對(duì)話。

開(kāi)始實(shí)戰(zhàn)了，呼叫中心像煮沸的開(kāi)水，大家都扯大嗓門(mén)，對(duì)著麥克風(fēng)喊，手指在鍵盤(pán)上飛。呼叫中心里有一個(gè)大白板，上面寫(xiě)滿了銷售員的名字，后面還有各種數(shù)字，跟學(xué)校里的成績(jī)排行榜沒(méi)啥兩樣。

老板給我們每個(gè)人各發(fā)了五厘米厚的紙，上面印滿了人名、公司名、電話號(hào)碼、地址，叫我們先做 市場(chǎng)調(diào)查 ，了解對(duì)方對(duì)打印機(jī)的需求量、品牌等。這是銷售的第一步。

第一個(gè)破冰電話打出去——“嘟，嘟……”沒(méi)人接，我祈禱，千萬(wàn)不要接千萬(wàn)不要接!就在此時(shí)，一聲“hello”吼了進(jìn)來(lái)。我陡然哽住了，之前練好的對(duì)白，頓時(shí)跑得無(wú)影無(wú)蹤。對(duì)方的聲音很粗，“hello,hello”地朝電話里吼了兩聲，沉默了，但沒(méi)掛電話，好像知道我在這頭猶豫要不要說(shuō)話。

那是多么漫長(zhǎng)的煎熬啊……但想一想，下一個(gè)人是不是也要這樣呢，假如老板在我身后看著我呢?假如他發(fā)現(xiàn)我沒(méi)說(shuō)我該說(shuō)的，我是不是就要卷鋪蓋走人了呢?管他呢，反正對(duì)方也看不到我，我狠狠吸口氣，迸出一個(gè)“hello”!

電話結(jié)束，稀里糊涂也不知道說(shuō)了什么。粗聲男雖然態(tài)度不好，倒是有問(wèn)必答。當(dāng)我把寫(xiě)滿答案的數(shù)據(jù)紙遞給老板時(shí)，老板竟高興地跟我high five(擊掌)，對(duì)其他七個(gè)人說(shuō)我是第一個(gè)拿到別人資料的人……我的自信翻了一番。

這僅僅是開(kāi)頭。真正的電話推銷，是拿這些數(shù)據(jù)紙，想盡辦法淘紙下的金礦。一張數(shù)據(jù)紙沒(méi)戲，就下一張，沒(méi)有挖到金子，再打……就這么不斷重復(fù)剛才說(shuō)的銷售對(duì)白。

一個(gè)星期過(guò)去，十個(gè)人走了四個(gè)。我開(kāi)始失眠，做夢(mèng)都?jí)舻戒N售對(duì)白。

公司的政策是，三個(gè)月連續(xù)不達(dá)標(biāo)，你就得收拾東西走人。銷售額度是公司考察你有沒(méi)有用的重要標(biāo)準(zhǔn)，公司沒(méi)那么多錢(qián)養(yǎng)你。還有一個(gè)是通話百分度：你一天打的電話越多越好，說(shuō)的時(shí)間越長(zhǎng)越好。不管你賣(mài)出東西沒(méi)有，只要你嘴巴一直在動(dòng)，老板就知道你在努力，也許能留你多觀察幾個(gè)星期。否則，他會(huì)直接告訴你，明天不要來(lái)了。

銷售就是這么殘忍。眼看到月底，白板上我名字后面銷售額度還是個(gè)大鴨蛋。我終于發(fā)飆了，抄起電話數(shù)據(jù)紙一張接一張地打，一聽(tīng)到對(duì)方說(shuō)我不感興趣，我就再問(wèn)是什么讓你不感興趣。當(dāng)對(duì)方再重復(fù)一個(gè)沒(méi)興趣后，我直截了當(dāng)，掛機(jī)!下一個(gè)!怒火沖天地干了兩天后，老天有眼啊，終于讓我逮住一位偏遠(yuǎn)地區(qū)的小學(xué)校長(zhǎng)，買(mǎi)了兩個(gè)印盒，價(jià)值430澳元。那天，當(dāng)我寫(xiě)下第一個(gè)銷售數(shù)字時(shí)，call centre的許多人給我鼓掌……當(dāng)晚，我睡得香極了。

20天后，歷經(jīng)磨難的我釣到一條大魚(yú)——當(dāng)我把5000這個(gè)數(shù)字寫(xiě)下時(shí)，整個(gè)呼叫中心全體起立，除了掌聲還有無(wú)數(shù)well done(干得好)的歡呼，甚至有人跑過(guò)來(lái)跟我握手……老板獎(jiǎng)勵(lì)我一個(gè)巧克力蛙。那個(gè)月，我拿到了500澳元的獎(jiǎng)金。

真有意思。我練口語(yǔ)，不用交學(xué)費(fèi)，還拿錢(qián)，就是受一點(diǎn)兒氣，多值啊。當(dāng)我賣(mài)出東西時(shí)，我知道自己的英語(yǔ)別人聽(tīng)懂了，我也聽(tīng)懂別人了，還能跟對(duì)方的公司討價(jià)還價(jià)達(dá)成共識(shí)。金錢(qián)利益的產(chǎn)生是一次成功對(duì)話最直接的結(jié)果，這不是比托?？谠嚨枚嗌俜指鼘?shí)惠嗎?

我還收到了老板的一句話：做十次生意流產(chǎn)九次很正常，但是沒(méi)有堅(jiān)強(qiáng)的意志，不一次一次地試，又怎么知道下一張數(shù)據(jù)紙里面沒(méi)有你要的地下金庫(kù)呢?

分享關(guān)于成功銷售案例小故事篇2：鉆石

阿里巴巴的成功上市讓成千上萬(wàn)的人為互聯(lián)網(wǎng)瘋狂，電子商務(wù)在中國(guó)創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)神話。互聯(lián)網(wǎng)巨大的穿透力驚醒了沉睡于線下交易的行業(yè)，傳統(tǒng)上由商場(chǎng)和專賣(mài)店銷售的奢侈品鉆石也開(kāi)始躋身于電子商務(wù)。

但對(duì)于鉆石這樣一種奢侈品來(lái)說(shuō)，卸下包裝華麗的外衣，沒(méi)有了眼花繚亂的概念，放到一個(gè)缺乏尊貴享受的 渠道 去售賣(mài)，或許也就喪失了尊貴的體驗(yàn)。面對(duì)這樣一個(gè)脫離奢侈品營(yíng)銷主流、以“廉價(jià)”挑戰(zhàn)行業(yè)潛規(guī)則的方式，消費(fèi)者還會(huì)為此買(mǎi)單嗎?

“鋼性需求”蘊(yùn)藏的渠道變革

席卷全球的金融危機(jī)在一定程度上冷卻了奢侈品的消費(fèi)，但危機(jī)之下也存在著商機(jī)。恒信鉆石機(jī)構(gòu)董事長(zhǎng)李厚霖近日表示，這次百年不遇的金融危機(jī)，將會(huì)讓傳統(tǒng)的鉆石銷售模式發(fā)生巨大的變化。

傳統(tǒng)意義上，人們一直認(rèn)為鉆石是不折不扣的奢侈品。但李厚霖在對(duì)鉆石的消費(fèi)和銷售做出分析后認(rèn)為：目前鉆石在中國(guó)市場(chǎng)仍然是一種生活必需品。

在歐美國(guó)家，80%的父母會(huì)在子女結(jié)婚時(shí)贈(zèng)予子女一顆鉆石。據(jù)統(tǒng)計(jì)，發(fā)達(dá)國(guó)家每對(duì)夫婦在鉆石方面的消費(fèi)為1.2萬(wàn)美元;每年只有大約30%的消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)鉆石是因?yàn)榻Y(jié)婚。

而在中國(guó)，即使在上海，擁有一件或一件以上鉆石首飾的女性比例約為10%，76%的消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)鉆石是因?yàn)榻Y(jié)婚。

這種因?yàn)榻Y(jié)婚而產(chǎn)生的消費(fèi)需求被業(yè)內(nèi)人士稱為“鋼性需求”，基于中國(guó)消費(fèi)者固有的 文化 背景，在結(jié)婚時(shí)購(gòu)買(mǎi)鉆石產(chǎn)品成為必不可少的環(huán)節(jié)。

“即使金融危機(jī)來(lái)了，他們可能不再需要一場(chǎng)奢華的婚禮，但對(duì)于鉆戒的需求是不會(huì)改變的，也許消費(fèi)額度會(huì)下降，但消費(fèi)的筆數(shù)變化不大。”李厚霖說(shuō)。

據(jù)李厚霖介紹，鉆石產(chǎn)品的銷售渠道分為傳統(tǒng)的店面零售、電視購(gòu)物和網(wǎng)絡(luò)銷售。一般來(lái)講，鉆石零售商的成本分為三部分：上線供貨成本、店面運(yùn)營(yíng)成本、市場(chǎng)推廣成本。上線供貨成本各家差別不大，對(duì)于傳統(tǒng)的店面零售商來(lái)說(shuō)，店面運(yùn)營(yíng)成本和市場(chǎng)推廣成本是相當(dāng)大的，而電視銷售的 廣告 投放費(fèi)用更是大得驚人，巨大的成本支出導(dǎo)致鉆石產(chǎn)品價(jià)格居高不下。而電子商務(wù)不存在實(shí)體店面成本，很少有甚至沒(méi)有庫(kù)存成本，所以可以最大程度地降低成本。

“當(dāng)鉆石產(chǎn)品成為生活必需品的時(shí)候，消費(fèi)者會(huì)更注重鉆石產(chǎn)品的低價(jià)格，毫無(wú)疑問(wèn)，在品質(zhì)得到保證的前提下，誰(shuí)能夠做到成本最低，誰(shuí)就能做到價(jià)格最低，這就意味著誰(shuí)會(huì)贏得更多的消費(fèi)者。”

“在目前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，消費(fèi)者對(duì)價(jià)格會(huì)更加敏感，消費(fèi)也會(huì)變得更加理性。因此，一種區(qū)別于傳統(tǒng)消費(fèi)模式或經(jīng)營(yíng)模式的新的 商業(yè)模式 將被催生和壯大。鉆石的電子商務(wù)化將被推上一個(gè)新的地位。”李厚霖 總結(jié) 道。

E時(shí)代的鉆石銷售

其實(shí)在國(guó)外，在線購(gòu)買(mǎi)鉆石等珠寶已經(jīng)成為一種趨勢(shì)。

銷售額為3.2億美元，毛利潤(rùn)為6500萬(wàn)美元，這是世界上最大的在線鉆石銷售商美國(guó)Blue Nile(藍(lán)色尼羅河)公司在2007年交出的業(yè)績(jī)單。

BlueNile得以創(chuàng)建，緣自馬克·瓦登(Mark Vadon)的一次購(gòu)買(mǎi)戒指的經(jīng)歷。1998年，馬克穿著T恤、短褲進(jìn)入一家豪華珠寶店打算為未婚妻買(mǎi)一枚訂婚戒指，卻遭到了店員的怠慢與輕視。沒(méi)買(mǎi)成婚戒的他，回家后便上網(wǎng)搜索，最終用比那家豪華珠寶店低一半的價(jià)錢(qián)，從一家網(wǎng)上珠寶店買(mǎi)下了他之前看中的一款戒指。這件事觸動(dòng)了馬克敏感的商業(yè)神經(jīng)，他據(jù)此擬訂了一份商業(yè)計(jì)劃書(shū)，并獲得了600萬(wàn)美元風(fēng)險(xiǎn)投資，BlueNile.com于1999年誕生了。

結(jié)果，BlueNile的生意好得出奇。2004年，BlueNile的銷售額竟然一舉超越了Bvlgari(寶格麗)、Cartier(卡地亞)和Tiffany(蒂凡尼)三大著名珠寶品牌的銷售總和，并于同年在納斯達(dá)克上市。僅僅用了7年時(shí)間，BlueNile便成為世界上最大的在線鉆石銷售公司，其影響力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了許多傳統(tǒng)的珠寶商。

BlueNile成功的秘訣其實(shí)非常簡(jiǎn)單—定位清楚明確，而且有著非常特定的利基市場(chǎng)—針對(duì)的是那些想購(gòu)買(mǎi)鉆石婚戒的男性，或者說(shuō)想購(gòu)買(mǎi)高性價(jià)比鉆石婚戒的男性。所以盡管BlueNile的產(chǎn)品線包括鉆石、婚戒以及珠寶等，但是它的主打產(chǎn)品很明確，就是鉆石—占據(jù)了其銷售業(yè)務(wù)的70%以上。

BlueNile還有一個(gè)大膽之處就是銷售完全透明化，把5萬(wàn)多顆鉆石的信息和價(jià)格放在網(wǎng)上，實(shí)行透明化銷售，一舉顛覆了鉆石零售行業(yè)的“潛規(guī)則”。

價(jià)格是人們最為關(guān)心的核心問(wèn)題之一，在相當(dāng)大的程度上影響著人們的購(gòu)買(mǎi)決定。BlueNile之所以敢透明化銷售，一個(gè)原因是其運(yùn)營(yíng)成本低于實(shí)體珠寶店，可以給顧客提供更為優(yōu)惠的價(jià)格。由于不用支付店面租金，雇用員工的支出也大大減少，BlueNile鉆石產(chǎn)品的平均銷售價(jià)格比實(shí)體珠寶店大約低20%，部分鉆石產(chǎn)品甚至低40%，就鉆石這種昂貴的商品來(lái)說(shuō)，的確能為消費(fèi)者省下不少鈔票。

BlueNile并不是唯一的成功者，全球最大的電子商務(wù)網(wǎng)站亞馬遜的在線珠寶銷售額甚至超過(guò)了BlueNile。此外，有美國(guó)第二大在線鉆石網(wǎng)站之稱的ICE.com，以及全球最大的鉆石B2B企業(yè)Rapaport集團(tuán)旗下的RapNet國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)鉆石交易系統(tǒng)，都是鉆石電子商務(wù)的成功代表。

當(dāng)然，美國(guó)鉆石電子商務(wù)取得成功不能忽視一個(gè)背景，早在1999年年底，美國(guó)就有接近4000萬(wàn)的家庭與互聯(lián)網(wǎng)相連，截至2007年上半年，美國(guó)的上網(wǎng)人數(shù)達(dá)到了人口總數(shù)的64%，超過(guò)1.1億，大約有5500萬(wàn)美國(guó)人經(jīng)常上網(wǎng)發(fā)E-mail、瀏覽信息、研究相關(guān)問(wèn)題和從事商務(wù)活動(dòng)，這使得美國(guó)B2C的銷售量呈現(xiàn)穩(wěn)步上升的趨勢(shì)。

目前有數(shù)據(jù)表明，中國(guó)的網(wǎng)民已突破2.5億，網(wǎng)上購(gòu)物人群也已經(jīng)超過(guò)3000萬(wàn)，電子商務(wù)更是經(jīng)歷了十幾年的積淀，這些都為國(guó)內(nèi)鉆石網(wǎng)絡(luò)零售商移植BlueNile的商業(yè)模式奠定了基礎(chǔ)。

越發(fā)“透明”的鉆石

“BlueNile取得的業(yè)績(jī)說(shuō)明這樣一種銷售模式在成熟的歐美市場(chǎng)是成功的，對(duì)于目前尚不成熟的中國(guó)鉆石市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，這就意味著更大的機(jī)會(huì)。”李厚霖說(shuō)。

但對(duì)于長(zhǎng)期習(xí)慣了現(xiàn)貨交易的中國(guó)消費(fèi)者而言，在網(wǎng)上購(gòu)買(mǎi)昂貴的鉆石似乎仍然是件難以想象的事。尤其是鉆石一直以來(lái)因其加工難度成為非常不透明的產(chǎn)品，除了行業(yè)內(nèi)的人士，普通消費(fèi)者很少有人能夠真正了解鉆石。

李厚霖對(duì)《新?tīng)I(yíng)銷》記者表示，這是由于消費(fèi)者對(duì)鉆石缺乏基本的了解。“事實(shí)上，鉆石有著非常嚴(yán)格的鑒定標(biāo)準(zhǔn)。鉆石的價(jià)格其實(shí)是可以透明的，而且會(huì)越來(lái)越透明。”

“最適合開(kāi)展網(wǎng)上銷售的只有鉆石首飾。這是因?yàn)辄S金飾品基本上是按照重量計(jì)算價(jià)格的，控制得也比較嚴(yán)格，在網(wǎng)上銷售沒(méi)有優(yōu)勢(shì);而翡翠等珠寶天然貨品稀缺，因此造假現(xiàn)象嚴(yán)重，使得標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，也無(wú)法在網(wǎng)上銷售。但鉆石國(guó)內(nèi)、國(guó)際的鑒定標(biāo)準(zhǔn)完全一致，只要有國(guó)家權(quán)威部門(mén)的鑒定證書(shū)，并在網(wǎng)上公示鉆石的4C成色(重量、切工、顏色、凈度等4C標(biāo)準(zhǔn))，完全適合網(wǎng)上銷售。隨著鉆石相關(guān)技術(shù)知識(shí)的普及，它的品質(zhì)、價(jià)格會(huì)越來(lái)越透明。”李厚霖說(shuō)。

國(guó)際鉆石權(quán)威機(jī)構(gòu)HRD(比利時(shí)鉆石高層會(huì)議)2006年9月曾發(fā)布 報(bào)告 稱，中國(guó)珠寶年消費(fèi)達(dá)到了170億美元，市場(chǎng)容量以15%的速度增長(zhǎng)，中國(guó)已經(jīng)成為僅次于美國(guó)的全球第二大珠寶消費(fèi)國(guó)。中國(guó)人對(duì)鉆石的消費(fèi)需求日益旺盛，隨著國(guó)內(nèi)中產(chǎn)階級(jí)階層的持續(xù)增長(zhǎng)，鉆石珠寶市場(chǎng)潛力巨大。

據(jù)中國(guó)寶石協(xié)會(huì)預(yù)測(cè)，目前中國(guó)每年約有1000萬(wàn)對(duì)新人結(jié)婚，婚慶消費(fèi)總額高達(dá)2500億元，只要其中有1/10用于珠寶消費(fèi)，全年就是250億元的消費(fèi)空間。

“這對(duì)鉆石電子商務(wù)來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是一個(gè)龐大的市場(chǎng)。隨著鉆石品質(zhì)和價(jià)格的透明化，消費(fèi)者網(wǎng)上購(gòu)買(mǎi)鉆石也必將會(huì)像他們?cè)诰W(wǎng)上購(gòu)買(mǎi)圖書(shū)、手機(jī)或其他電子產(chǎn)品一樣被廣泛接受。”李厚霖表示。

但目前中國(guó)鉆石業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式尚處在初級(jí)階段。國(guó)內(nèi)鉆石銷售網(wǎng)站能否在數(shù)以千億計(jì)的消費(fèi)市場(chǎng)上，像BlueNile那樣將傳統(tǒng)的鉆石零售商遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在身后，目前看來(lái)尚需時(shí)日。

在美國(guó)，被BlueNile超越的百年老店Tiffiny也開(kāi)始了在線銷售業(yè)務(wù)，2007年的網(wǎng)絡(luò)銷售占到整個(gè)銷售額的7%，而且這一比例正在快速提高。當(dāng)眾多中國(guó)式BlueNile如雨后春筍般冒出來(lái)的時(shí)候，它們靠什么吸引顧客?怎樣才能形成自己的經(jīng)營(yíng)特色，打造自己核心的競(jìng)爭(zhēng)力，也是這些企業(yè)將要面臨的問(wèn)題。

正如KPCB合伙人鐘曉林所說(shuō)：“在中國(guó)，以標(biāo)準(zhǔn)化的簡(jiǎn)單產(chǎn)品為主的第一代電子商務(wù)正逐漸發(fā)展到以高端產(chǎn)品為主的第二代電子商務(wù)，但要使得高端產(chǎn)品的網(wǎng)絡(luò)分銷達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的網(wǎng)絡(luò)分銷水平，還有很大的創(chuàng)新空間，也有很長(zhǎng)的路要走。”

李厚霖眼中鉆石電子商務(wù)的未來(lái)

《新?tīng)I(yíng)銷》：對(duì)于中國(guó)的鉆石電子商務(wù)，你認(rèn)為目前最大的障礙是什么，應(yīng)該怎樣解決?

李厚霖：可能更多的還是消費(fèi)者信任和鉆石知識(shí)的普及問(wèn)題。從技術(shù)的角度，其實(shí)在線銷售鉆石是完全沒(méi)有問(wèn)題的。因?yàn)閺膬舳?、克拉、切工、顏色的?biāo)準(zhǔn)，一枚裸鉆的品質(zhì)和價(jià)格是被嚴(yán)格測(cè)算和估值的。對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，則是加深對(duì)鉆石透明度的認(rèn)識(shí)。

目前我們也看到，國(guó)內(nèi)鉆石電子商務(wù)大多采用了“水泥+鼠標(biāo)”也就是線下體驗(yàn)店和線上銷售相結(jié)合的模式，這是具有中國(guó)特色的一種嘗試，也是希望通過(guò)線上和線下相結(jié)合解決信任度難題，迎合了中國(guó)消費(fèi)者對(duì)實(shí)體店信任的心理。

但這種做法也是一把雙刃劍。擴(kuò)張意味著新的市場(chǎng)占有，同時(shí)也意味著經(jīng)營(yíng)成本與推廣成本的迅速增加，意味著網(wǎng)絡(luò)鉆石銷售機(jī)構(gòu)相對(duì)于傳統(tǒng)珠寶銷售商之間的成本優(yōu)勢(shì)不斷喪失。

解決信任問(wèn)題最好的辦法我認(rèn)為是口碑傳播，消費(fèi)者更相信口口相傳的信息。鉆石電子商務(wù)商機(jī)的到來(lái)，口碑傳播營(yíng)銷至關(guān)重要。

《新?tīng)I(yíng)銷》：目前國(guó)內(nèi)有一些鉆石銷售網(wǎng)站，怎樣看待它們的定位?未來(lái)的鉆石電子商務(wù)應(yīng)該是怎樣的?

李厚霖：在國(guó)內(nèi)，嚴(yán)格說(shuō)現(xiàn)有的在線銷售鉆石的品牌，它們都不是真正意義上的鉆石電子商務(wù)，它們依然擁有線下體驗(yàn)店、實(shí)體店等，還不能做到成本最大限度的低，因而也不能做到價(jià)格最低。

這固然是基于“中國(guó)特色”的運(yùn)營(yíng)模式，去解決目前消費(fèi)者對(duì)鉆石產(chǎn)品的信任度問(wèn)題，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)說(shuō)，只有像BlueNile、亞馬遜這樣的真正的電子商務(wù)品牌才更能贏得消費(fèi)者。當(dāng)鉆石變得越來(lái)越透明時(shí)，銷售渠道扁平化是確保產(chǎn)品價(jià)格最低的唯一方式。消費(fèi)者熟知產(chǎn)品的品質(zhì)和價(jià)格，他們理所當(dāng)然選擇的就是那些品牌信譽(yù)和服務(wù)良好的鉆石運(yùn)營(yíng)商了。

《新?tīng)I(yíng)銷》：紐約的一位珠寶分析師說(shuō)：“鉆石行業(yè)的網(wǎng)絡(luò)新秀將吞噬掉所有的傳統(tǒng)經(jīng)銷商。”你怎樣看待這樣的論斷?怎樣看待傳統(tǒng)渠道和新興渠道?

李厚霖：應(yīng)該說(shuō)，BlueNile、亞馬遜取得了成功，并沒(méi)有導(dǎo)致那些走品牌路線的公司倒閉。相反，像TIFFANY、卡地亞這樣的百年品牌依然以它們獨(dú)特的品牌特色生存、成長(zhǎng)，并在很大程度上影響著人們對(duì)鉆石文化的理解和消費(fèi)。因?yàn)閺牧硗庖粋€(gè)角度來(lái)看，鉆石依然是奢侈品。那些高端品牌往往賦予了鉆石產(chǎn)品更深層的內(nèi)涵和文化附加值，它們的消費(fèi)者更加追求品牌的獨(dú)特文化和體驗(yàn)式消費(fèi)模式，因?yàn)槟芙o他們帶來(lái)愉悅感。

從情感角度來(lái)說(shuō)，鉆石是人們美好愛(ài)情誓言的信物，它不可替代地承載著兩個(gè)人一生一世的承諾。所以，才會(huì)有像TIFFANY這樣的百年品牌，它是一種文化、一種理念、一種認(rèn)同。因此，鉆石的品牌化路線是不會(huì)動(dòng)搖的，這也是恒信鉆石機(jī)構(gòu)自始至終堅(jiān)持的理念。

未來(lái)鉆石市場(chǎng)也必定是作為生活必需品的婚戒市場(chǎng)和鉆石奢侈品牌共存。根據(jù)消費(fèi)群的不同，鉆石銷售商必然會(huì)選擇不同的銷售模式。

分享關(guān)于成功銷售案例小故事篇3：14歲的銷售冠軍

瑪克特·安德魯從7歲開(kāi)始推銷女童子軍小曲奇餅干以來(lái)，其銷售額已經(jīng)達(dá)到了8萬(wàn)多美元。這位當(dāng)今世界上最優(yōu)秀的銷售員不在乎你叫她“小姑娘”。每天放學(xué)之后，她都挨家挨戶地去推銷小曲奇餅干。經(jīng)過(guò)幾年鍛煉，這位性格羞怯的小女孩變成了推銷高手，在13歲時(shí)，她找到了營(yíng)銷秘訣。而這一切都從一個(gè)夢(mèng)想開(kāi)始。

瑪克特·安德魯?shù)膵寢屖敲绹?guó)紐約一家餐館的服務(wù)員。爸爸在她8歲時(shí)離開(kāi)了母女倆?，斂颂睾蛬寢屜嘁罏槊铍m然清苦，但是，她們有一個(gè)夢(mèng)想：要一起環(huán)游世界。

“我現(xiàn)在拼命干活，好供你上大學(xué)。”一天，媽媽對(duì)她說(shuō)，“等你大學(xué) 畢業(yè) 以后，你掙錢(qián)供我倆一起去環(huán)游世界，好嗎?”

13歲時(shí)，她從女童子軍雜志上看到一則消息說(shuō)，推銷女童子軍小曲奇餅干最多的冠軍將會(huì)得到一份嘉獎(jiǎng)：兩張環(huán)游世界的免費(fèi)票。于是，她決定盡自己最大的力量，爭(zhēng)取做銷售額最高的那一位。

但是，僅有夢(mèng)想是不夠的?，斂颂?middot;安德魯知道要實(shí)現(xiàn)這個(gè)夢(mèng)想，還得有計(jì)劃。

“一定要做得更專業(yè)些，穿上制服。”叔叔告訴她，“做生意時(shí)，就要穿得像那么一回事。當(dāng)你在4點(diǎn)半或6點(diǎn)半，特別是在星期五晚上到達(dá)人家門(mén)口時(shí)，向他們請(qǐng)求多買(mǎi)一些你的商品。不管他們買(mǎi)還是不買(mǎi)，都要保持微笑，尊重顧客。還有，最重要的一點(diǎn)是：不要說(shuō)讓他們買(mǎi)你的餅干，而說(shuō)請(qǐng)他們投資。”

當(dāng)然，一定還有許多童子軍都想要爭(zhēng)取這兩張免費(fèi)票，一定還有許多童子軍也有自己的計(jì)劃。但是，只有瑪克特·安德魯堅(jiān)持在放學(xué)后，穿上童子軍制服，準(zhǔn)備好挨家挨戶去請(qǐng)求人們?yōu)樗膲?mèng)想投資。

“嗨!您好!我有一個(gè)夢(mèng)想，我想用賣(mài)童子軍小曲奇的方式掙得兩張免費(fèi)票，好讓我媽媽和我去環(huán)游世界。”她會(huì)站在人家門(mén)口說(shuō)，“您愿意買(mǎi)一兩打小曲奇餅干嗎?”

那一年，瑪克特·安德魯賣(mài)出了3526盒童子軍小曲奇，贏得了兩張環(huán)游世界的免費(fèi)票。從那以后，她一共賣(mài)出了4.2萬(wàn)盒童子軍小曲奇，還多次在全美的銷售會(huì)上發(fā)表演講，她的傳奇被拍成迪斯尼電影，她還是一本暢銷書(shū)的兩個(gè)作者之一，該書(shū)向人們介紹怎樣銷售小曲奇、公寓房、卡迪拉克轎車(chē)、電腦以及其他一切東西。

瑪克特并不比其他成千上萬(wàn)年輕的或年老的心懷夢(mèng)想的人更聰明或更外向，所不同的是，她發(fā)現(xiàn)了銷售的秘密：不停地請(qǐng)求，堅(jiān)持不懈。許多人甚至在開(kāi)始推銷前就失敗了，其原因在于他們沒(méi)有鼓起勇氣要求得到他們真正想要的東西。害怕被拒絕的心理導(dǎo)致我們中的許多人在有機(jī)會(huì)前就先拒絕了自己——不管我們推銷的是什么。

其實(shí)每個(gè)人都在做推銷。“你每天都在推銷自己——在學(xué)校向老師推銷，在公司向老板推銷，向剛認(rèn)識(shí)的人推銷。”14歲的瑪克特說(shuō)，“我媽媽是服務(wù)員，她每天都在推銷餐廳里的特色菜。市長(zhǎng)和總統(tǒng)拉選票也是在推銷自己……我眼睛所見(jiàn)到處都在做銷售。做買(mǎi)賣(mài)是世界的一部分。”

人們請(qǐng)求得到他們真正想要的東西是需要勇氣的。有勇氣并不意味著不害怕，而是克服懼怕，堅(jiān)持做下去?，斂颂匕l(fā)現(xiàn)，越到后來(lái)，你越是堅(jiān)持，整個(gè)過(guò)程也就越是容易，也更加有趣。

有一次，在電視實(shí)況轉(zhuǎn)播中，制片人決定用最難的推銷來(lái)為難她?，斂颂乇灰笙颥F(xiàn)場(chǎng)的一位觀眾推銷她的童子軍小曲奇。

“您愿意投資一兩打童子軍小曲奇餅干嗎?”她問(wèn)。

“我一點(diǎn)都不想買(mǎi)。”他說(shuō)，“我是聯(lián)邦監(jiān)獄看守人。每天晚上，我得安頓2000個(gè)強(qiáng)奸犯、搶劫犯、行兇犯、虐待 兒童 犯，讓他們安靜地睡覺(jué)。”

瑪克特平靜地反擊道：“先生，如果您吃上一點(diǎn)童子軍小曲奇，您就不會(huì)這么生氣，也不會(huì)這么煩惱了。而且，先生，我想如果您能給2000個(gè)犯人都帶一點(diǎn)童子軍小曲奇回去的話，您的工作也會(huì)容易一些。”

最后，監(jiān)獄看守人簽了一張支票。

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以上就是小編對(duì)于體驗(yàn)營(yíng)銷案例100例問(wèn)題和相關(guān)問(wèn)題的解答了，如有更多相關(guān)問(wèn)題，可撥打網(wǎng)站上的電話，或添加微信。

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