大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于怎么經(jīng)營和管理一個公司的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

• 1、如何做好企業(yè)經(jīng)營管理

• 2、企業(yè)如何運營管理有什么方法？

• 3、公司該如何管理

• 4、怎樣才能管理好公司

一、如何做好企業(yè)經(jīng)營管理

企業(yè)的實際經(jīng)營運轉(zhuǎn)者，面對的就是一個大的“棋局”，對于發(fā)展到一定階段的企業(yè)來說，企業(yè)的經(jīng)營基本就是對這個“棋局”的經(jīng)營。以下是我精心整理的如何做好企業(yè)經(jīng)營管理，歡迎閱讀與收藏。

如何做好企業(yè)經(jīng)營管理1

企業(yè)經(jīng)營管理的分析：

分析情況，主要是要分析出來企業(yè)經(jīng)營不夠良好的主要原因。什么叫主要原因，主要原因是指導致結(jié)果的關(guān)鍵因素，如果沒有這些因素，結(jié)果就不會發(fā)生。而在很多情況下，對主要因素的風險往往并不得當。比如有人最近總摔跤，就去找醫(yī)生，醫(yī)生說你是不是經(jīng)常不吃早飯啊。這個人確實如此，這個醫(yī)生就說你不吃早飯，導致血糖低，人容易發(fā)昏，所以容易摔倒。這每句話好像都沒問題，但真實的原因可能和不吃早飯沒有多大關(guān)系，而是因為這個人的腳踝有毛病。其實醫(yī)生就是講了一個較為通用的原因，但這個原因不見得就是企業(yè)問題的主要原因。

企業(yè)的經(jīng)營是否得當，主要從三個方面來評價：企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績、企業(yè)經(jīng)受的風險、企業(yè)未來的潛力。企業(yè)的實際經(jīng)營狀況與最優(yōu)結(jié)果之間的差距就是企業(yè)的問題。企業(yè)的效果主要就是由三個因素決定，這就是人、事、技術(shù)與方法。企業(yè)的經(jīng)營效果實際就是通過人在一定技術(shù)平臺上，采用一定方法做事情而取得的。

因而企業(yè)的問題也就是由這三方面以及這三方面的相互關(guān)系導致的。簡單的說，就是由于人的問題、方法的問題、事情本身的問題、或者人和事情不搭配的問題，等等。

人的問題主要是由于人的能力和心理特質(zhì)決定。人的能力相對顯性，較易判斷，由于能力而導致的問題也相對明顯。而人的心理特質(zhì)就相對隱形，導致的問題也就容易隱藏。人的心理特質(zhì)主要有下面這些方面，這些方面無所謂是優(yōu)點或缺點，優(yōu)缺點本來就是相對的，同時也沒有必要去追究。這些特質(zhì)包括：貪心、懶惰、嫉妒、權(quán)力欲、虛榮、貪小便宜、樂于評論他人、表現(xiàn)欲、成就感、歸屬感、安全感、占有欲、控制欲、上進心、自以為是、好為人師、膽怯、怕吃虧、怕被騙、保守。這些心理特質(zhì)在不同的人身上的程度有很大不同，但對于一個群體來說，這個群體的心理特質(zhì)卻具有很大的相似性。而企業(yè)員工的心理特質(zhì)就決定企業(yè)面對的一部分風險，同時也為企業(yè)的經(jīng)營管理提供了控制和激勵員工的導向。

事情方面呢，根據(jù)要做的事情，決定了另外一部分風險，比如，要記賬，就可能有記錯帳的風險。事情除了所有企業(yè)共有的事情外，主要是和企業(yè)所處的行業(yè)有關(guān)，和企業(yè)的規(guī)模也有一定關(guān)系。

技術(shù)、方法，除了較為通用部分，也和“事情”一樣，主要是和企業(yè)所處的行業(yè)有關(guān)，另外和企業(yè)的規(guī)模，以及CEO的管理風格也有一定關(guān)系。

企業(yè)經(jīng)營管理的優(yōu)化從內(nèi)部來說，就是要盡量減少問題，消除實際業(yè)績和最優(yōu)業(yè)績之間的差距。從這個角度來說，通用性、成熟的企業(yè)管理方式，應該對優(yōu)化企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績起到一定的關(guān)系，但很難較大幅度的消除差距。這也就一定程度上解釋了為什么國外的管理經(jīng)驗拿到中國企業(yè)來卻往往不好用，但在中國的外資企業(yè)同樣是雇傭中國人，卻沒有出現(xiàn)這樣的問題。就是因為進入外資的中國人一定程度上融入外資企業(yè)的文化環(huán)境，其心理特質(zhì)以及和在中國本土公司工作的員工的心理特質(zhì)產(chǎn)生較大差異。同樣的中國古代的管理方法也不能直接拿到現(xiàn)代企業(yè)來用，因為“人、事、方法與技術(shù)”都已經(jīng)有了較大的變化。

方法雖然不能直接拿來套用，但思想是要學習的，思路也是可以借鑒的。單說思想，古今中外，各種管理方面的門派也是林林總總，雖然聽起來大多都是有道理的，但很多是相互沖突的，企業(yè)的經(jīng)營管理實際最怕的是由兩種甚至更多種相互沖突的指導思想并存在企業(yè)內(nèi)部。

有句古話，叫做“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”但企業(yè)的情況和這句話正好相反，“成功的企業(yè)的各有各的不同，但失敗的企業(yè)卻是相似?！保瑢嶋H上，不只是失敗的企業(yè)都是相似的，就是成功企業(yè)的問題也和失敗企業(yè)的問題也是相似的，實際上，失敗的企業(yè)的問題不見得比相對成功的企業(yè)問題大，很多失敗企業(yè)很大程度上是運氣不好，比如出大礦難的企業(yè)比見得是安全措施最差的，著火的企業(yè)也不是內(nèi)部管理最不完善的。

企業(yè)面對的基本風險基本由三個因素決定，一是企業(yè)的所要完成的工作，這些工作除了企業(yè)所要進行的基本工作外，還主要和企業(yè)所處的行業(yè)有關(guān)，所處的行業(yè)決定企業(yè)要做的事情。第二個因素是企業(yè)相關(guān)人員的文化，這些人員不僅有企業(yè)員工，還包括企業(yè)的消費者，供應商，相關(guān)政府人員。相關(guān)人員的思想決定企業(yè)所面臨的風險，如果相關(guān)人員懶惰，企業(yè)就面對員工怠工的風險;如果相關(guān)人員行為隨意，企業(yè)就面對秩序失靈的風險，可能帶來安全或質(zhì)量方面的風險。第三方面就是企業(yè)所采用的技術(shù)，企業(yè)如果使用流水線的話，自然和純手工面臨的風險不同;使用ERP也會帶來相關(guān)風險，正因為如此，所以企業(yè)的風險才會是相似的。

最近的媒體，一直在熱烈討論所謂“中國模式”，我覺得中國模式有兩層含義，一個是具有中國智慧的模式，另一個意思是適合中國現(xiàn)階段的模式，也就是適合應當中國人文化所引起的相關(guān)風險的模式。我覺得這兩方面來說，第一方面相對更加重要。

對企業(yè)的“析局”，應該從三個主要方面，一是企業(yè)的重大錯誤或不足。二是企業(yè)被環(huán)環(huán)相扣的錯誤鏈條套住。三是企業(yè)面臨的主要風險。四是企業(yè)經(jīng)營“悖論”。

最近，我表妹和我說，她打工的影樓生意不火。我問了一下，她的那個影樓是做兒童攝影的，就是我們市最繁華的地段，面積很大，但他們這個影樓除了立了大牌子之外，在市場營銷方面基本無所作為，只就是企業(yè)經(jīng)營的重大錯誤或不足。

以我對億嘉集團制劑方面業(yè)務的了解，制劑方面的業(yè)務最大的問題就是陷入兩個連環(huán)套之中。一個連環(huán)套是產(chǎn)品品規(guī)繁多，這個主要是由于單產(chǎn)品不能上量，銷售部門追求銷售額，而生產(chǎn)部門則在頻繁變化品規(guī)中付出大量的隱形成本，采購、生產(chǎn)的條理性都被破壞。另一個連環(huán)套是質(zhì)量問題，由于大量退貨的存在，將收回的產(chǎn)品再投入新產(chǎn)品中，導致產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，與此同時，退貨的處理又占用技術(shù)部門大量的時間，而不穩(wěn)定的產(chǎn)品質(zhì)量又會導致更大批量的退貨。

而我在壽光的期間，山東農(nóng)資則陷入一個“選擇悖論”。一方面想通過做直供，擴展企業(yè)的利潤空間，提高銷售額。但開車送貨又面臨更高的運營成本。一方面想增加產(chǎn)品品規(guī)數(shù)量，另外代理外面產(chǎn)品，但同時增加的產(chǎn)品品規(guī)數(shù)量又增大了退貨風險，而代理外面產(chǎn)品又占用員工大量的時間和精力，如果都折算成成本也許并不那么合適。

企業(yè)經(jīng)營管理的突破：

所謂破局，就是要找到突破口。突破口主要有幾種類型：瓶頸、薄弱環(huán)節(jié)、樞紐、另辟蹊徑。

以山東億嘉制劑方面的業(yè)務來說，限制其發(fā)展的瓶頸到底上什么，開始我是認為是由于市場的不確定性，然后企業(yè)是被動的跟著市場在跑，疲于應付。后來我發(fā)現(xiàn)，真正的最終市場的不確定性在大多數(shù)年份并沒有那么大，而且企業(yè)也不是跟著最終的消費市場在跑，企業(yè)是跟著經(jīng)銷商在跑。比如有個縣設了一個經(jīng)銷商，這個經(jīng)銷商會提供缺貨信息，企業(yè)就是跟著這樣的缺貨信息在跑，但這個經(jīng)銷商的信息不一定能代表市場的真實供求反應，他缺某種產(chǎn)品，不見得這個市場就缺某種產(chǎn)品。因而限制其制劑業(yè)務發(fā)展的瓶頸就在經(jīng)銷商這里，對經(jīng)銷商的選擇進行綜合權(quán)衡，對其銷售能力、銷售網(wǎng)絡、庫存各種商品，以及同其他供應商的'關(guān)系，是進行銷售管理的重點，只有在這個瓶頸處取得突破，相關(guān)事項才能獲得較大改善。

再說說億嘉農(nóng)資，億嘉農(nóng)資在較長時間一直是選擇了一條高成本的銷售收入增長方式，導致的結(jié)果是銷售收入雖然增長了，但利潤卻沒有較大的提高，而隱形的退貨風險更會給企業(yè)以較大打擊。要突破，就是要另辟蹊徑，尋求相對低成本的收入增長方式。不是一味擴展經(jīng)銷商數(shù)量，然后銷售員開著車像小販一樣沿街叫賣。而是以加強對經(jīng)銷商的控制為切入點，結(jié)成更鞏固關(guān)系。另外，通過開直營店掌握終端市場，當然同時要控制住成本。

解決方法：

在破局之后，就要解局，找到一個突破口，但還有大量的相關(guān)問題以待解決，而且突破之后，可能會帶來新的問題。

解局來說，有幾個方面的工作是必須注意和做好的。

新的政策或方向出臺后，為確保落實，言語訓導是必要的，但更重要的是考核激勵政策的對應變化。

破局之后，要有應對各種可能出現(xiàn)新狀況的預案，特別是對于人員思想動態(tài)要及時把握。對破局的成功或失敗要進行兩手準備。

員工觀念的改變是解局最終能否成功的關(guān)鍵。但觀念的改變往往不是通過言語的講解就能夠達成的，而是要讓員工先執(zhí)行，在執(zhí)行一段時間后，逐步認可新觀念。

解局要立足長遠，同時如果可能，要保留改革推到重來的余地。

再布局：

在把企業(yè)的主要問題破解之后，就要進行更為宏觀的布局，以及獲得更好的發(fā)展。企業(yè)的經(jīng)營是否得到，主要從三個方面來評價：企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績、企業(yè)經(jīng)受的風險、企業(yè)未來的潛力。企業(yè)經(jīng)受的風險是一種成本，風險可能造成的破壞與其發(fā)生的可能性相乘就是該風險的成本。既然風險是一種成本，那在經(jīng)受某些風險的同時一定要獲得更大的收益，過去講：無利不起早，同樣的，無利也不冒險。另外一方面，風險既然是一種成本，和其他的成本是一樣的，因而我們不能為了減少風險這種成本，而不顧實際運營成本的更高額增加;同樣也不能因為為節(jié)約實際運營成本，而去承受高額的風險成本。

法家思想當為現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的思想根基。從本質(zhì)上來看，法家思想是以“利”為紐帶，而儒家是以“禮、名”為紐帶，而西方的管理思想則以“權(quán)力和責任”為紐帶。當代中國的社會來看，“利”為紐帶相對來說最為牢固。

從企業(yè)經(jīng)營管理優(yōu)化實務來說，優(yōu)化的途徑要從兩個方向入手，一方面要使優(yōu)化方法適應企業(yè)的具體實際，就是適應企業(yè)的“人、事情、方法與技術(shù)”。同時也要盡量調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的“人、事情、方法與技術(shù)”，使之與采用的優(yōu)化方法想適應，以達到更好的優(yōu)化效果。

而在具體操作過程中，企業(yè)經(jīng)營管理優(yōu)化應該從微觀上分析問題，而從宏觀是解決問題。這和醫(yī)學基本是一個道理，醫(yī)學研究人的疾病，就要首先從微觀，研究細胞、基因等等，但從宏觀上解決，最好的對抗疾病的方法不是頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，而是要養(yǎng)生、健身等等。

企業(yè)的經(jīng)營管理優(yōu)化是一項循序漸進的工作，沒有起點，也沒有終點。而且隨著企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境的變化，還要不斷的調(diào)整。

如何做好企業(yè)經(jīng)營管理2

第一，組織精健化。

和自然界的植物一樣，企業(yè)在長大過程中也會不受控制地瘋長，而管理就是通過不斷地剪枝來阻止其瘋長。當年我在插隊做農(nóng)業(yè)技術(shù)員時學過剪枝，沒想到到企業(yè)里也派上了用場。企業(yè)不停地成長，就需要不停地剪枝。減什么呢？減機構(gòu)、減層級、減冗員，幫助企業(yè)一路健康成長。有人可能覺得枝葉剪掉了多可惜，但如果不減果實肯定長不好。比如大棚里種植西紅柿，就需要注意剪枝，不然多余的枝條會爭奪養(yǎng)分，果實吸收的能量變少，最后就長得不好。因此，企業(yè)要不斷地精健化。

第二，管理精細化。

核心是降低成本、提高質(zhì)量。在精細管理中，我們要始終圍繞成本和質(zhì)量這兩個基本點，即使是今天，不管企業(yè)有多高的技術(shù)，如果忘記了這兩個基本點，仍然會失敗。

第三，經(jīng)營精益化。

精益化指的是效益，即使成本降為零，也不見得一定賺錢，所以要在效益經(jīng)營上下功夫。

一是品牌建設。剛才非常高興聽到我國有1萬多億美元的品牌價值，但福布斯發(fā)布的2020年全球品牌價值排行榜上前100強中只有華為一家中國企業(yè)，我國的品牌建設仍有很多工作要做。比如汽車產(chǎn)業(yè)，大街上看到的都是“萬國”汽車，真正的自主品牌不多；也有做得好的，比如家電基本自主品牌化了，美的、格力、海爾都不錯；酒業(yè)也做得不錯，茅臺、五糧液都是國際化品牌；但茶葉行業(yè)沒有品牌，只有品種，像龍井、碧螺春、大紅袍、普洱等都是品種，立頓紅茶在全球市場具有很強的品牌競爭優(yōu)勢。沒有品牌的品種是沒有競爭力的。過去我國走了“用市場換資本、用市場換技術(shù)”的路線，有得有失，得的是改革開放以來快速取得的巨大經(jīng)濟成果，失的是品牌，比如合資汽車企業(yè)的利潤主要被品牌和技術(shù)方賺走了，而國內(nèi)企業(yè)只獲取勞工費。我國有這么多產(chǎn)業(yè)，真正自主品牌還不是很多，大家要思考這個問題。

今天我們要把品牌重新做起來，掀起國潮風，要打造一批像飛鶴奶粉、云南白藥等這樣的民族品牌。品牌的崛起建立在質(zhì)量的基礎上，經(jīng)過40年的改革開放和為西方國家的品牌代工生產(chǎn)，我們的質(zhì)量已是上上乘，但在品牌上還缺乏很好的設計和營銷，如果在這兩方面提升，品牌建設指日可待。

二是合理的價格。一直以來，我在企業(yè)中的定價思路是“質(zhì)量上上、價格中上、服務至上”，千萬不能進行低質(zhì)低價的價格戰(zhàn)。質(zhì)優(yōu)價廉難兩全，質(zhì)量是有成本的，如果因為質(zhì)量做不好，只能打價格戰(zhàn)爭奪市場，最后的結(jié)果往往是淘汰了品牌，低價下好品牌無法生存。所以企業(yè)要提升產(chǎn)品質(zhì)量和服務，拒絕價格戰(zhàn)，才能有健康的市場。舉例來說，中國建材旗下的北新建材，20多年前我在這家公司做廠長，后來帶領它上市。北新建材的核心業(yè)務是龍牌石膏板，它肯定不是高科技，最多是中科技，但產(chǎn)品賣得非常好，每年稅后利潤大概20多億，是一家優(yōu)質(zhì)的上市公司。它的成功靠的就是我20多年前留下的“質(zhì)量上上、價格中上”八個字。

這些年北新建材一直在堅持貫徹，堅決不打價格戰(zhàn)。北京的建筑商用的都是龍牌石膏板，價格比別人稍高，但是產(chǎn)品質(zhì)量做到最好，目前在全國有100多條生產(chǎn)線。沒有價格就沒有利潤，沒有利潤就沒有能力創(chuàng)新，因此，價格是企業(yè)的生命線，千萬不能拿著“生命”開玩笑。

三是產(chǎn)品細分。企業(yè)在行業(yè)里有時遇到困難就想著轉(zhuǎn)行，其實應該思考的是轉(zhuǎn)型而不是轉(zhuǎn)行。轉(zhuǎn)型是運用新的科技來進行技術(shù)升級、產(chǎn)品升級和結(jié)構(gòu)調(diào)整，而不是簡單地換到一個更不熟悉和不擅長的其他行業(yè)。比如沃爾沃公司當年認為汽車是夕陽產(chǎn)業(yè)，轉(zhuǎn)而去做飛機發(fā)動機和雷達，結(jié)果做不好又掉頭重新做汽車，汽車也沒做好，最終被吉利收購。而豐田公司一直堅持做汽車。前年我去考察，當時它的營業(yè)額是1.8萬億人民幣，1300多億人民幣利潤。豐田汽車的品種多之又多，中國境內(nèi)看到的只是一小部分，而且還不是最好的。因此，我們在行業(yè)里遇到了困難，不是立刻從本行業(yè)撤離，而是需要通過做精做細產(chǎn)品來開拓細分市場，每細分一次，產(chǎn)品附加值就增加一次。法國做面包的面粉有100多種，日本幾乎沒有傳統(tǒng)水泥，都是特種水泥，也有100多種。

總之，講這些問題就是想告訴大家該如何做好企業(yè)經(jīng)營管理。我們不能僅僅研究宏觀問題，還要研究自己手上功夫夠不夠。作為中國上市公司協(xié)會會長，我研究發(fā)現(xiàn)，在上市公司出的很多問題中，有些是違規(guī)違法而無法經(jīng)營，而有些卻不是因為違規(guī)違法，創(chuàng)業(yè)者兢兢業(yè)業(yè)、辛苦地經(jīng)營公司，但是在發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營、管理方面出了問題，最后不得不停盤，看到這種情況真的于心不忍。因此，不論中小企業(yè)、大企業(yè)、上市公司都需要在發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營和管理上下功夫，希望這些想法和建議對大家有所幫助。

二、企業(yè)如何運營管理有什么方法？

我們經(jīng)常能聽說企業(yè)的運營管理，這企業(yè)的運營管理應該怎么做呢？我為你帶來了“企業(yè)運營管理”的相關(guān)知識，這其中也許就有你需要的。

企業(yè)運營管理方法秘訣

1、防止在企業(yè)戰(zhàn)略制定上失誤

《孫子兵法》始為“計”，三國爭雄，成于“謀”;現(xiàn)代企業(yè)無一不把“戰(zhàn)略”放在第一位，也有無數(shù)企業(yè)的案例，因為制定了錯誤的企業(yè)戰(zhàn)略，導致公司朝著錯誤的方向發(fā)展，總重萬劫不復，最有名的當數(shù)諾基亞公司。人大EMBA指出，因此根據(jù)公司和行業(yè)的發(fā)展，制定正確的企業(yè)戰(zhàn)略是頭等大事。

2、注重人才培養(yǎng)

現(xiàn)在的社會是創(chuàng)新的社會，創(chuàng)新就必然需要大量的人才，因此企業(yè)必須要投入很大的精力在人才培養(yǎng)上。制定企業(yè)運營管理方案時必須要充分考慮到對人才的人文關(guān)懷，也同時要制定出合理的企業(yè)內(nèi)訓，人才培訓等計劃。

企業(yè)的強大來自于優(yōu)秀的企業(yè)運營管理，強大的執(zhí)行力和優(yōu)秀的人才，因此制定好企業(yè)運營管理方案是成功的第一步，避免上面的問題，相信你一定可以打造適合你企業(yè)的最佳方案。

3、防止企業(yè)文化跟不上

企業(yè)發(fā)展企業(yè)文化是一個企業(yè)的靈魂，企業(yè)文化也要在不同的時期做出調(diào)整，企業(yè)文化應該是以企業(yè)經(jīng)營者的個人經(jīng)營思想為核心，灌輸著企業(yè)理念、經(jīng)營思想、價值觀念、營銷體系等系列，決定著企業(yè)核心競爭力。人大EMBA表示，因此，企業(yè)在發(fā)展過程中，要有意識的確立及灌輸企業(yè)文化。

4、防治資金出現(xiàn)危機

企業(yè)失敗的導火索都是企業(yè)資金跟不上企業(yè)發(fā)展需要，導致資金頸瓶。企業(yè)在發(fā)展過程中，一定要防止資金出現(xiàn)危機。就連京東小米這樣的大公司都在不斷融資，就可以看出資金鏈的重要性了。

5、防止內(nèi)部失控

企業(yè)規(guī)模增大后，很所事情都變得復雜起來，必須要盡可能多的考慮到將很發(fā)生的復雜情況，制定合適的規(guī)章制度來保證，一旦有突發(fā)狀況，企業(yè)內(nèi)部不會失控。

運營管理重壓之下，企業(yè)如何尋生路

來源：哈佛商業(yè)評論

一位《財富》排行榜前20名公司的高階戰(zhàn)略規(guī)劃師曾說過：“你可能擁有全世界最好的流程，但如果你的治理系統(tǒng)無法提供正確的方向和修正能力來實現(xiàn)其目標，那么成功只能聽天由命了?！蓖恚绻緭碛惺澜缟献詈玫膽?zhàn)略，但管理者無法將這些戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為運營計劃，并執(zhí)行這些計劃以達到公司的績效目標，公司只會寸步難行。

一個例項：在成功IPO之后不久，康諾化名公司開始失去發(fā)展方向。公司的高管依舊保持著原有的慣例：每個月用一天來召開管理會議，但這些會議已無法聚焦在公司的戰(zhàn)略上。

康諾公司的管理會議議程是上午討論運營問題，下午討論戰(zhàn)略問題。但隨著實現(xiàn)公司季度目標面臨越來越大的壓力，運營問題逐漸侵占了高管們討論戰(zhàn)略的時間。一位高管對此評論道：“我們沒有時間來討論戰(zhàn)略。如果我們不能達到這些季度目標，這家公司可能就會消失。短期目標對于我們來說就是長期目標”。

除了康諾公司，“格雷欣法則”頻頻在很多公司其中不乏成功的上市公司的會議室中上演：糟糕的運營成為會議討論的主題。一旦落入這個陷阱，他們很快會發(fā)現(xiàn)公司總是要竭盡全力才能剛剛完成季度目標甚至無法完成，永遠沒有時間來思考如何改進公司戰(zhàn)略，來創(chuàng)造更好的發(fā)展機遇，或彌補公司的財務短板。于是，分析家、投資者和董事會成員開始質(zhì)疑管理團隊的能力和專注度。

公司的糟糕表現(xiàn)不能歸咎于管理團隊的無能或疏忽，而是由于公司管理系統(tǒng)的崩潰。這里定義的管理系統(tǒng)，是指公司在設計公司戰(zhàn)略，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為運營行動，監(jiān)測、改進戰(zhàn)略和運營效率的過程中，使用的一整套流程和工具。無法正確平衡戰(zhàn)略和運營是一個非常普遍的問題，在過去25年間的多個研究顯示：60%到80%的公司無法達到新戰(zhàn)略設定的目標。

通過建立一個閉環(huán)的管理系統(tǒng)，公司可以避免上述問題的發(fā)生，這種管理系統(tǒng)通常包含五個階段。

1.設計戰(zhàn)略

管理系統(tǒng)的回圈以公司的戰(zhàn)略設計為開端，這包括對現(xiàn)有戰(zhàn)略的修改以及引進全新的戰(zhàn)略我們的經(jīng)驗顯示，一般戰(zhàn)略的生命周期為三到五年。設計一個全新戰(zhàn)略時，首先高管應檢查公司對自身業(yè)務的基本假設和所處的競爭環(huán)境。然后，公司高管和各部門經(jīng)理應開會來設計公司新的戰(zhàn)略。

新戰(zhàn)略的決策議程應回答以下問題：公司的業(yè)務是什么?公司為什么要從事該業(yè)務?回答該問題的目的是，讓公司的管理者們聚焦于涉及高階戰(zhàn)略的一些概念。在制定戰(zhàn)略前，管理者們要在以下方面達成一致：公司的目的使命，未來希望達成的結(jié)果愿景，以及指導公司行動的內(nèi)部指南方針價值觀。

在公司業(yè)務中，我們面臨的關(guān)鍵問題是什么?

一旦確立了公司的使命、愿景和價值觀，管理者就可以對公司的內(nèi)外部條件進行戰(zhàn)略分析了。首先，管理團隊可以利用一些框架來研究行業(yè)的競爭狀況，例如使用邁克爾•波特的“五力模型”。此外，管理團隊還要評估公司成長的巨集觀經(jīng)濟環(huán)境、利率及匯率變化、生產(chǎn)要素價格和大眾對企業(yè)社會責任的預期。這時企業(yè)就需要使用PESTEL分析法，它包含了政治Political、經(jīng)濟Economic、社會Social、技術(shù)Technological、環(huán)境Environmental和法務Legal因素。

完成外部分析后，管理者應該去分析公司內(nèi)部的能力和表現(xiàn)，方法之一是采用邁克爾•波特的價值鏈模型Value Chain Model，將公司在不同流程中的能力進行分類;或者管理者通過內(nèi)部分析辨認出那些能為公司帶來競爭優(yōu)勢的資源和能力;最后，除非管理者要引入全新的戰(zhàn)略，否則他們應該對現(xiàn)行戰(zhàn)略的表現(xiàn)進行評估。

下一步是用經(jīng)典的SWOT模型對內(nèi)外部分析結(jié)果進行總結(jié)。這可以幫助公司評估那些有助于實現(xiàn)其愿景的內(nèi)部能力，和阻礙公司發(fā)展的外部因素。這個步驟的目的是保證公司的戰(zhàn)略能夠利用其內(nèi)部優(yōu)勢來抓住外部機會，同時彌補公司弱點并消除破壞戰(zhàn)略執(zhí)行的威脅。

最后管理者應設計出公司的戰(zhàn)略宣言——描述公司的戰(zhàn)略以及實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的方法。在這一步驟中，管理者制定出一系列行動來建立公司持續(xù)性的競爭優(yōu)勢，并最終帶來優(yōu)異的財務表現(xiàn)。

管理者可以利用多種多樣的模型和框架來制定他們的戰(zhàn)略，如邁克爾•波特的競爭優(yōu)勢模型、錢•金和勒妮•莫博涅的藍海戰(zhàn)略法、以及顛覆性戰(zhàn)略或資源戰(zhàn)略包括核心競爭力學派。正確的戰(zhàn)略選擇取決于公司所處的環(huán)境和它的競爭分析。波特和資源戰(zhàn)略幫助公司利用現(xiàn)有競爭優(yōu)勢和內(nèi)部能力，而藍海戰(zhàn)略和顛覆式創(chuàng)新則幫助公司尋找全新的市場地位。

2.轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略

公司的戰(zhàn)略一旦成型，管理者們就需要將其轉(zhuǎn)化為可以清晰傳達給所有單元和員工的目標和措施。我們自己開發(fā)的戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡可以在這個階段幫助管理者們對戰(zhàn)略進行轉(zhuǎn)化。

戰(zhàn)略地圖是一個強有力的視覺化的戰(zhàn)略工具，它可以將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列以因果關(guān)系連線起來的戰(zhàn)略目標。

這個戰(zhàn)略鏈條以公司長期的財務目標為起點，向下連線至客戶忠誠度和公司價值主張項等戰(zhàn)略目標。在這一層，戰(zhàn)略與關(guān)鍵流程掛鉤，并最終與成功執(zhí)行戰(zhàn)略所需要的員工、技術(shù)、組織氛圍和企業(yè)文化等因素連線起來。一家大型企業(yè)一般會先建立一個整體的企業(yè)戰(zhàn)略地圖，然后將它與各運營和功能單元各自的戰(zhàn)略地圖連線起來。

管理者開發(fā)出戰(zhàn)略地圖后，他們就可以將它與我們開發(fā)的另一工具——平衡計分卡連線起來。平衡計分卡為企業(yè)的每一個戰(zhàn)略目標，提供績效指標和績效目標。我們相信，如果無法監(jiān)測每一個目標的進展情況，那么你就無法管理并改進工作。平衡計分卡幫助高管們做出更好的戰(zhàn)略相關(guān)決策，并對戰(zhàn)略執(zhí)行進行量化評估。

第三步是設計出幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的戰(zhàn)略行動組合，并為這些戰(zhàn)略行動分配資源。戰(zhàn)略行動指的是企業(yè)為彌補業(yè)績短板而設計的、有固定期限的專案或程式。例如，提高客戶忠誠度專案或針對全員的六西格瑪質(zhì)量管理工具培訓。

在制定預算時，管理者可以將戰(zhàn)略行動需要的資源劃分到每一個單獨的開支專案中，我們稱之為戰(zhàn)略開支。制定戰(zhàn)略開支和制定研發(fā)預算相似，兩者都是對近期行動進行投資以改進企業(yè)的長期表現(xiàn)，并且兩者也都獨立于支撐公司運用活動的運營開支和資本開支。

3.規(guī)劃運營

在落實戰(zhàn)略指標、目標和行動組合后，公司下一步應設計一個行動計劃來規(guī)劃出實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標所需要的行動。這一階段首先要甄選流程改進專案，然后要準備詳盡的銷售計劃、資源能力計劃，以及最后制定運營和資本預算。

流程改進

要執(zhí)行公司戰(zhàn)略，公司需要改進現(xiàn)有流程——涵蓋反饋、速度、質(zhì)量和成本等方面。如果公司能夠聚焦于改進那些與戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡直接相關(guān)的流程，那么取得的改進效果就會最大。改進這些流程可以使用流程管理、全面質(zhì)量管理、精益管理和流程再造等方法。流程改進的目標是，使近期的流程改進與公司的長期戰(zhàn)略目標相吻合。

銷售計劃

在執(zhí)行戰(zhàn)略計劃之前，管理者需要計算出計劃所需的全部資源。這首先需要對總體銷售目標進行拆分，按照銷售訂單、生產(chǎn)批次和交易進行分解，計算它們的預期數(shù)量、組合和種類。

資源能力規(guī)劃

在完成流程、改進計劃和銷售預測后，公司就要預估出未來一年完成其戰(zhàn)略目標所需要的資源。我們推薦公司在這一步使用估時作業(yè)成本法Time-Driven Activity-Based Costing，TDABC。這種方法可以容易地根據(jù)未來的銷售計劃資料，預測公司所需的資源能力。該方法以一系列以歷史資料為基礎的方程式為核心，推算出各種業(yè)務和需求對人員、裝置和設施等資源的消耗。

動態(tài)運營和資本預算制定

管理者制定未來財年的資源規(guī)模后，企業(yè)便可以計算出相應的財務資料。這一流程能快速嚴謹?shù)赜嬎愠鲣N售和運營計劃所需要的運營和資本預算，這一過程是實時的、合理的，而不是通過強制和權(quán)力來制定公司預算。

在預算制定的最后一步，公司應批準那些與銷售和運營沒有直接關(guān)系的可支配性支出，例如流程改進行動、廣告、促銷、研發(fā)、培訓和維護等。這類支出的數(shù)額只能由經(jīng)驗豐富的高管判斷決定，而無法用分析模型計算得來。

管理者常常會發(fā)現(xiàn)：在短期的運營顧慮和長期的戰(zhàn)略任務之間取得平衡是一件極其困難的事情。但這正是管理者職責之所在，是他們永遠無法回避和必須要解決的問題。不過，管理者如能遵循這篇文章中提供的建議，那么他們就能建立起一個完整的管理系統(tǒng)。這個閉環(huán)的管理系統(tǒng)能幫助高管同時管理公司戰(zhàn)略和運營，并在兩者之間取得正確的平衡。

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三、公司該如何管理

公司該如何管理

公司該如何管理，對于經(jīng)營管理可能不了解的人對此還是比較陌生的，經(jīng)營管理所涵蓋的方面其實很廣泛，是我們生活中不可缺少的部分，任何地方都會需要管理，以下公司該如何管理。

公司該如何管理1

1、設立基本管理制度

基本管理制度包括人事制度、薪酬制度、部門規(guī)定等，這是公司正常運營的基本保障。公司想要做大，應當從一開始就設立基本管理制度，并且在發(fā)展過程中不斷完善。這也是為了以后規(guī)模擴大的時候進行制度管理打下基礎。

2、推行人性化管理

人性化主要表現(xiàn)為老為人處事的作風。對于老板來說，員工一定限度的要求都可以盡量滿足，也不需要過于程序化。如此一來，員工的積極性也會變高，創(chuàng)業(yè)型公司要留人，和老板的人格魅力是分不開的。

3、加強崗位技能培訓

員工對于自身素質(zhì)的提高肯定也是有要求的，那就要考慮能讓員工學到什么，因此公司要加強員工專業(yè)方面的培訓，全面提搞員工的素質(zhì)。

4、清晰對未來的規(guī)劃

一般的創(chuàng)業(yè)型公司，企業(yè)文化基本上都不會很快落地的，所以清晰未來的規(guī)劃尤為重要，讓員工看見未來的希望，這個希望也起著和企業(yè)文化相似的作用，能夠團結(jié)公司全體人員，大家一起為實現(xiàn)這個希望而努力拼搏。

公司該如何管理2

企業(yè)不知道該如何管理？

一、管理常識：做管理前應該了解的知識

1、管理是一門專業(yè)

管理是一門藝術(shù)，也是一門專業(yè)。從可以領悟許多關(guān)于人性、人生、心理方面的知識；不僅如此，還能從中學到許多技巧，幫助你看透職場或世界中的諸多表象，洞悉本質(zhì)。

管理學得好，人的思維也會變得更具有系統(tǒng)性，更加的周密。

當然，管理并不是紙上談兵，需要實踐來作為支撐。

所以，對于初創(chuàng)企業(yè)來說，團隊的管理和管理型人才起著至關(guān)重要的作用。

管理好，團隊就強，公司效益自然也就會得到提升。

2、管理的核心是“管理三要素”

很多人可能會問，“管理三要素”是什么？

所謂的“管理三要素”就是指搭班子、定戰(zhàn)略、帶團隊。

①、起步制勝：搭建好班子

尋找志同道合的人來和創(chuàng)業(yè)者一起奮斗，大家三觀一致，有著共同的理想或目標，并且為之不斷奮斗。

建立一個好班子，能利用集體的決策來替代領導者的個人決策，用大家的智慧，集思廣益，公司才能發(fā)展的更好。

最好的體現(xiàn)就是《三國演義》中的“桃園三結(jié)義”，素不相識的而三個人，在亂世之中，各有優(yōu)缺點的劉備、關(guān)羽、張飛三人都想要干出一番事業(yè)。

于是，燒黃紙，義結(jié)金蘭成為異姓兄弟，自此一起打天下，成就了霸業(yè)。

②、“勢”的選擇——戰(zhàn)略制定

戰(zhàn)略之所以被稱為“管理三要素”之一，就是因為它決定了企業(yè)的發(fā)展方向、遠景目標，很好的指出了企業(yè)的意義和價值所在。

企業(yè)擁有了明確的經(jīng)營策略和行動路徑，將來才有希望不斷發(fā)展壯大。

好的戰(zhàn)略，能夠幫助企業(yè)有效的規(guī)避風險，突破瓶頸。

③、帶團隊

初創(chuàng)企業(yè)各方面比較薄弱，無論是資源、渠道、人才、資金等都需要不斷地去積累。

唯一能夠在現(xiàn)階段短時間內(nèi)改變的就是團隊的戰(zhàn)斗力。

管理搞得好，團隊自然也就是越強，未來會是公司的一大助力。

3、企業(yè)發(fā)展階段不同，管理要點不同

企業(yè)的發(fā)展歷程一般分為4個階段，根據(jù)不同的階段，管理的側(cè)重點也會有所變化，這點，身為創(chuàng)業(yè)者一定要清楚。

①、初創(chuàng)階段

公司該如何管理3

管理者應具備的六大能力 ：

1、溝通能力。為了了解組織內(nèi)部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，一個管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以“善于傾聽”最為重要。惟有如此，才不至于讓下屬離心離德，或者不敢提出建設性的提議與需求，而管理者也可借由下屬的認同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。

2、協(xié)調(diào)能力。管理者應該要能敏銳地覺察部屬的情緒，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴大后，才急于著手處理與排解。此外，管理者對于情節(jié)嚴重的沖突，或者可能會擴大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時候，也應即時采取降溫、冷卻的手段，并且在了解情況后，立刻以妥善、有效的策略化解沖突。只要把握消除矛盾的先發(fā)權(quán)和主動權(quán)，任何形式的對立都能迎刃而解。

3、 規(guī)劃與統(tǒng)整能力。管理者的規(guī)劃能力，并非著眼于短期的策略規(guī)劃，而是長期計劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見，不能目光如豆，只看得見現(xiàn)在而看不到未來，而且要適時讓員工了解公司的`遠景，才不會讓員工迷失方向。特別是進行決策規(guī)劃時，更要能妥善運用統(tǒng)整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。

4、決策與執(zhí)行能力。在民主時代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經(jīng)常須獨立決策，包括分派工作、人力協(xié)調(diào)、化解員工紛爭等等，這都往往考驗著管理者的決斷能力。

5、培訓能力。管理者必然渴望擁有一個實力堅強的工作團隊，因此，培養(yǎng)優(yōu)秀人才，也就成為管理者的重要任務。

6、統(tǒng)馭能力。有句話是這樣說的：“一個領袖不會去建立一個企業(yè)，但是他會建立一個組織來建立企業(yè)。”根據(jù)這種說法，當一個管理者的先決條件，就是要有能力建立團隊，才能進一步建構(gòu)企業(yè)。但無論管理者的角色再怎么復雜多變，贏得員工的信任都是首要的條件。

管理者需要具備的管理技能主要有：

1、技術(shù)技能

技術(shù)技能是指對某一特殊活動——特別是包含方法、過程、程序或技術(shù)的活動——的理解和熟練。它包括專門知識、在專業(yè)范圍內(nèi)的分析能力以及靈活地運用該專業(yè)的工具和技巧的能力。技術(shù)技能主要是涉及到“物” ( 過程或有形的物體 ) 的工作。

2、人事技能

人事技能是指一個人能夠以小組成員的身份有效地工作的行政能力，并能夠在他所領導的小組中建立起合作的努力，也即協(xié)作精神和團隊精神，創(chuàng)造一種良好的氛圍，以使員工能夠自由地無所顧忌地表達個人觀點的能力。管理者的人事技能是指管理者為完成組織目標應具備的領導、激勵和溝通能力。

3、思想技能

思想技能包含：“把企業(yè)看成一個整體的能力，包括識別一個組織中的彼此互相依賴的各種職能，一部分的改變?nèi)绾文苡绊懰衅渌鞑糠?，并進而影響個別企業(yè)與工業(yè)、社團之間，以及與國家的政治、社會和經(jīng)濟力量這一總體之間的關(guān)系。”即能夠總攬全局，判斷出重要因素并了解這些因素之間關(guān)系的能力。

4、設計技能

設計技能是指以有利于組織利益的種種方式解決問題的能力，特別是高層管理者不僅要發(fā)現(xiàn)問題，還必須像一名優(yōu)秀的設計師那樣具備找出某一問題切實可行的解決辦法的能力。如果管理者只能看到問題的存在，并只是“看到問題的人”，他們就是不合格的管理者。管理者還必須具備這樣一種能力，即能夠根據(jù)所面臨的現(xiàn)狀找出行得通的解決方法的能力。

這些技能對于不同管理層次的管理者的相對重要性是不同的。技術(shù)技能、人事技能的重要性依據(jù)管理者所處的組織層次從低到高逐漸下降，而思想技能和設計技能則相反。

對基層管理者來說，具備技術(shù)技能是最為重要的，具備人事技能在同下層的頻繁交往中也非常有幫助。當管理者在組織中的組織層次從基層往中層、高層發(fā)展時，隨著他同下級直接接觸的次數(shù)和頻率的減少，人事技能的重要性也逐漸降低。也就是說，對于中層管理者來說，對技術(shù)技能的要求下降，而對思想技能的要求上升，同時具備人事技能仍然很重要。

但對于高層管理者而言，思想技能和設計技能特別重要，而對技術(shù)技能、人事技能的要求相對來說則很低。當然，這種管理技能和組織層次的聯(lián)系并不是絕對的，組織規(guī)模大小等一些因素對此也會產(chǎn)生一定的影響。

四、怎樣才能管理好公司

每一個企業(yè)，都要學會如何管理，管理公司有什么方法？管理公司的有效方法就由我來為大家介紹。

老板如何管理好公司

每一個企業(yè)，每一個老板都夢寐以求能夠擁有一支忠誠服務企業(yè)、團結(jié)勤奮、敬業(yè)服從、高素質(zhì)高水平、能與企業(yè)榮辱與共、同舟共濟的員工隊伍。因為企業(yè)的生存和發(fā)展是離不開員工的。員工才是企業(yè)的第一資源。任何員工都是企業(yè)內(nèi)平等而且重要的一員。老板要把員工看作是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，堅持以人為本的信念，確立依靠全體員工辦好企業(yè)的主旨，正確處理好老板與員工之間的關(guān)系;理解、尊重、依靠員工，對于充分發(fā)揮員工的聰明才智創(chuàng)造更大價值、更多財富;對于加強企業(yè)人力資源建設，加強企業(yè)凝聚力，做大、做強企業(yè)，提高企業(yè)核心競爭力，推進企業(yè)走健康、高速、可持續(xù)發(fā)展之路都具有非常重要的現(xiàn)實意義。

民營企業(yè)老板與員工之間應該建立一種什么樣的關(guān)系呢?

對于老板而言，公司的生存和發(fā)展需要員工的敬業(yè)和服從;對于員工來說，需要的是豐厚的物質(zhì)報酬和精神上的成就感。從表面上看員工是給老板打工的、是為老板服務的，彼此之間是雇主與雇員的雇傭關(guān)系，存在著對立性。在一些老板和員工的眼中，企業(yè)是鐵打的營盤、流水的員工，員工對企業(yè)來說只是過客，老板才是企業(yè)真正的主人。但是，在更高的層面，兩者又是和諧統(tǒng)一的、相互依存的魚水關(guān)系。公司和老板需要忠誠、有能力的員工，才能生存和發(fā)展，業(yè)務才能進行;而員工必須依賴公司的業(yè)務平臺才能發(fā)揮自己的聰明才智，實現(xiàn)自己的價值和理想。企業(yè)的成功意味著老板的成功，也意味著員工的成功。只有老板成功了，員工才能成功，老板和員工之間是“一榮俱榮、一損俱損”。因此，老板和員工之間的關(guān)系應該是建立在這種雇傭關(guān)系之上而超越雇傭的一種相互依存、相互信任、相互忠誠的合作伙伴關(guān)系。

　 　那么，如何才能建立這種合作伙伴關(guān)系呢?

一、作為民營企業(yè)老板，要和員工建立這種合作伙伴關(guān)系，首先應該具有正確的世界觀和價值觀，具有高尚的道德情操和人格魅力，具有強烈的創(chuàng)業(yè)精神和事業(yè)心，具有先進的思想理念和創(chuàng)新意識，具有善思知進、虛心學習、禮賢下士的謙虛態(tài)度。“士為知已者死”，這樣才能吸引和感染員工、凝聚有志之士為老板、為企業(yè)盡情揮灑自己的激情、智慧、熱誠與執(zhí)著。

二、人才是創(chuàng)業(yè)之本、發(fā)展之源，在一個優(yōu)秀的企業(yè)，人才不僅是指那些超越普通員工的能人、強者，而是包括企業(yè)內(nèi)所有員工，因此，作為民企老板，要建立“不拘一格”的用人機制，創(chuàng)造良好的用人環(huán)境，堅持“見賢思齊、勝者為師”的人才戰(zhàn)略思想，知人善任，優(yōu)才優(yōu)用。同時，建立合理的分配激勵機制、公平的競爭機制、創(chuàng)業(yè)的動力機制、有品位有特色的企業(yè)文化，通過事業(yè)、待遇、感情等各種途徑留住人才為我所用。

三、善待每一位員工，尊重人性，提升員工的心靈。最重要的是要了解和信任員工，切忌猜疑，疑人不用、用人不疑。幫助員工發(fā)展自我，給每一位員工提供平等競爭的機會，給他們充分發(fā)揮和成長的平臺，努力幫助員工設計好自己職業(yè)生涯的規(guī)劃。

四、作為企業(yè)老板，要采取謙虛謹慎的態(tài)度，竭力強調(diào)和貫徹溝通。良好的溝通能夠讓員工感受到老板對自己的尊重和信任，因而產(chǎn)生極大的責任感和歸屬感，促使員工以強烈的事業(yè)心報效企業(yè)。

五、老板要有敢于否定自我的勇氣，擅傾聽取長、厚人薄已，善于重視聽取員工的意見和合理化建議，讓員工參與企業(yè)的管理，真正下放權(quán)力給員工，充分發(fā)揮員工的潛力，群策群力。老板要學會利用員工的才華與智慧為公司創(chuàng)造財富，讓員工擁有充分施展才華的機會和空間。

六、企業(yè)老板要有“身先士卒”的勇氣。一個成功的老板，關(guān)鍵時刻要身先士卒，用對工作的滿腔熱忱感染和激勵員工。沒有熱情的老板也就培養(yǎng)不出敬業(yè)的員工，更談不上和員工建立合作伙伴關(guān)系。

　 　什么樣的老板能使員工很尊重

尊重員工

在管理工作中，將員工當作工具、封建家長式的作風應當被拋棄。應取而代之的是尊重員工的個人價值，理解員工的具體需求，適應勞動力市場的供求機制，依據(jù)雙向選擇的原則，合理地設計和實行新的員工管理體制。將人看成企業(yè)的重要資本、競爭優(yōu)勢的根本，并將這種觀念落實在企業(yè)的制度、領導方式、員工的報酬等具體管理工作中。

經(jīng)常交流

沒有人喜歡被蒙在鼓里，員工會有自己的許多不滿和看法。所以，員工之間、員工和領導之間需要經(jīng)常交流，征詢員工對公司發(fā)展的意見，傾聽員工提出的疑問，并針對這些意見和疑問談出自己的看法——什么是可以接受的?什么是不能接受的?為什么?如果企業(yè)有困難，應該公開這些困難，同時告訴員工企業(yè)希望得到他們的幫助。

信守諾言

也許管理者不記得曾經(jīng)無意間對什么人許過什么諾言，或者認為那個諾言根本不重要，但員工會記住管理者答應他們的每一件事。身為管理者，任何看似細小的行為都會對其他人產(chǎn)生影響。管理者要警惕這些影響，如果許下了諾言，就應該對之負責。如果管理者必須改變計劃，要向員工解釋清楚。如果沒有或者不明確地表達變化的原因，員工會認為管理者食言，這種情況經(jīng)常發(fā)生的話，員工就會失去對管理者的信任。

多表彰員工

成就感能夠激勵員工熱情工作，滿足個人內(nèi)在需要。要公開獎勵標準，使員工了解每一個人獲得獎勵的原因。以公開的方式給予表揚、獎勵。表揚和獎勵如果不公開，不但會失去它本身的效果，而且會引起一些員工的無端猜測，影響工作。獎勵的態(tài)度要誠懇，不要做得太過火，也不要巧言令色。獎勵的時效也很重要，要多獎勵剛剛發(fā)生的事情，而不是已經(jīng)被遺忘的事情，否則會大大減弱獎勵的影響力。

允許失敗

要對員工有益的嘗試予以支持。不要因為員工失敗就處罰他們，失敗的員工已經(jīng)感到非常難過了，管理者應該更多地強調(diào)積極的方面，鼓勵他們繼續(xù)努力。同時，幫助他們學會在失敗中進行學習，和他們一起尋找失敗的原因，探討解決的辦法。批評或懲罰有益的嘗試，便是扼殺創(chuàng)新，結(jié)果是員工不愿再做新的嘗試。

建立規(guī)范

訂立嚴格的管理制度來規(guī)范員工的行為對每個企業(yè)都是必要的?？梢詫Ω鱾€崗位做詳細的崗位描述，使每個員工都清楚自己應該干什么，

向誰匯報，有什么權(quán)利，承擔什么責任。當然這種限制不應過于嚴格，但一定要有。建立合理的規(guī)范，員工就會在規(guī)定的范圍內(nèi)行事。當超越規(guī)定范圍時，應要求員工事前應得到管理層的許可。

如何管理公司的高層、中層與基層

偉大的人都是不斷的把自己的思想復制給別人，你能把思想復制給多少人，你就有多牛逼。佛祖復制給了很多和尚與尼姑還有很多信眾，耶穌復制給了很多傳教士，很多信徒。 他們是我的偶像。是地球上把事業(yè)做得最大的人。

當老板，也是復制自己的思想給別人，一般情況下，我們暫時沒有佛祖、耶穌這么大的能力把自己的思想復制給很多人。我們就復制給身邊那幾個高管。

我們對于高層，就是把自己的靈魂，價值觀，使命感復制給他們。通過聊天的方式，將思想注入到他們的靈魂里去。如果你的高層，都成了你的復制品，那么這個公司就不是由老板一個人管理了，就是由幾個老板管理了。高管都操心了，公司就有前途了。

對于企業(yè)中層，我們可能沒有時間去耳提面命他們。那么，我們就通過開會，通過制定公司的規(guī)章制度傳播我們的價值觀，使命。至少要讓企業(yè)中層都理解老板思想的核心點。

對于公司的基層，這是公司的執(zhí)行層，我們完全沒有必要跟基層員工講思想的問題。我們僅僅要他們知道我們公司生產(chǎn)什么產(chǎn)品，做什么服務的就行了。然后就讓他們不斷的賣產(chǎn)品就行了。

對基層員工，完全沒有必要考核他們對公司老板的思想理解了多少。對老板價值觀理解了多少。 我們只要他們不斷的按照公司的規(guī)定行動就行了。

　 　如何管理好一個公司

一、做事要強調(diào)科學規(guī)范化與細致化

結(jié)合多年的管理經(jīng)驗和社會大多企業(yè)的管理，談幾點在管理事上，應突出四個方面：

(一)做事計劃。同一目標(任務)，在實施之前，管理者要經(jīng)過詳盡、有效的調(diào)查、分析，制定出多個方案，方案中充分體現(xiàn)實施目標過程中可能出現(xiàn)的任何情況，采取的辦法，辦法的優(yōu)缺點，如何在實施中不斷有效修正，修正的執(zhí)行者，對出現(xiàn)情況的評估，在實施過程中的靈活性與原則性的結(jié)合點。

(二)做事計劃信息的共享。在實施目標之前，管理者將所有計劃信息傳遞到每一個人，每一個人可以在計劃中提出自己的意見，以供管理者更好修正計劃，使計劃性更好全面，更加有可行性和可操作性，同時讓執(zhí)行者感受到工作重要性，參與到?jīng)Q策、計劃中主人翁精神，樹立做好事的自信心和責任感。

(三)做事的監(jiān)督。做事的監(jiān)督要求管理者，多聽，少干涉，及時掌握工作的動態(tài)，重要的目標要實行走動式管理。

(四)做事完成后的改善。目標完成后要認真的總結(jié)，總結(jié)實施過程中與計劃差異的內(nèi)容，出現(xiàn)差異的原因，然后進一步將計劃改善完整，以作為今后提高工作效率、效能的案例。同時豐富每個人的經(jīng)驗與經(jīng)歷，實現(xiàn)工作中培養(yǎng)團隊能力，打造企業(yè)文化、企業(yè)經(jīng)營管理理念的目的。

　 　二、做人要有藝術(shù)性和原則性

結(jié)合多年管理感受談幾管理人觀點

(一)管理者的人才觀

一是識才：要求管理者要有智慧的眼光，多角度的視覺觀去發(fā)現(xiàn)身邊每一個人的品格、性格、習慣，優(yōu)點、缺點、特長，從而為用好才打下基礎。二是愛才：管理者當發(fā)現(xiàn)人才后，要精心的愛護，培養(yǎng)，培養(yǎng)要用心、用情去傳授專業(yè)知識，使之成為企業(yè)健康運行的穩(wěn)定環(huán)節(jié)，同時實現(xiàn)每個人從專業(yè)性人才走向復合性人才，確保企業(yè)運行的每一個環(huán)節(jié)，一人做，二人會，三人懂的良好局面;品格方面培訓、愛惜，要用自身的素質(zhì)、修養(yǎng)感染力去推動其養(yǎng)成良好的習慣，從而將良好的習慣轉(zhuǎn)變成優(yōu)秀的性格，以達到培養(yǎng)高素質(zhì)團隊的目的'。三是用才：管理者在用才上要根據(jù)每個人自身的特點、性格、專業(yè)特長，用其長，避其短，做到人盡其才，實現(xiàn)各類人才發(fā)揮最大效率目的。四是惜才：管理者要珍惜身邊的每一個人，充分發(fā)揮企業(yè)、個人、環(huán)境等方面的資源，有效的留住人才，激勵人才，提高人才素質(zhì)，實現(xiàn)企業(yè)與團隊的穩(wěn)定性和健康發(fā)展性;五是聚才，管理者要有寬容的胸懷，豁達的性格，去包容、理解身邊形形色色，性格各異的人才，充分把他們有機的融合在一起，和諧地工作，形成一根大繩，形成有戰(zhàn)斗力、沖鋒力、團結(jié)、向上的高素質(zhì)、專業(yè)團隊，為企業(yè)、部門最大限度地服務，最大限度的創(chuàng)造價值。

(二)管理者的授權(quán)觀念

管理者的授權(quán)觀念是企業(yè)、部門發(fā)展的重要因素。主要體現(xiàn)在：一是管理者要充分的理解工作中授權(quán)的意義，消除認為授權(quán)是削弱自身權(quán)利，培育奪權(quán)人的思想，而應理解為有效的提高工作效率，有效的提高員工競爭意識，有效的調(diào)動員工認真學習，認真工作，同時授權(quán)的意義還向員工傳遞著管理者對他們的關(guān)心、信任，讓員工從心理感受自己的重要和得到的尊重、肯定，這樣無形的將推動他們努力學習，努力爭取，也是管理者對今后調(diào)整管理人員，晉升管理人員一個重要的培養(yǎng)過程和考核人才的試金石。二是準確掌握授權(quán)的范圍，授權(quán)的范圍大小，適度是提高管理者水平和考驗管理者水平的重要標尺，這要求管理者必須在工作中認清每一次目標的重要性，平時細微的了解、認知部屬的特點、能力。當然這也是充分考核管理者全局觀念的重要依據(jù)。

(三)人際關(guān)系的處理

人際關(guān)系的處理是一門復雜而又奧妙的課題，這對任何管理者都是非常重要的，管理一定要強調(diào)溝通和激勵，管理者在此方面必須要做好，做深。溝通、激勵是管理者走向卓越的橋梁，溝通、激勵是管理者藝術(shù)想象力、創(chuàng)造力的綜合體現(xiàn)，管理者在角色中必須清楚了解對方在想什么，想做什么，什么樣的心態(tài)，什么樣的人生觀、價值觀，和追求的理想，而且要提前有效地控制自身的情緒、態(tài)度、語言，處理事務采取的方式，去應對。應對中一定要表現(xiàn)出對屬下工作的肯定與否定，這是原則性，但應對中又必須表現(xiàn)出成功與失敗、獎勵與懲罰、鼓勵與批評的和諧性和兩者相互的牽制性，讓人高興地接受好與壞的結(jié)果。當然目的是充分的將管理者的理念：“訴諸于法，誘之以利、曉之以理，動之以情，以德服人”灌輸和深入對方的心中，從而敬重你、配合你、學習你。

(四)管理者自身問題

其實規(guī)范的管理是從管理者自身開始的，管理者存在的問題是管理中非常要命的問題，因為一個企業(yè)、一個部門的作風、意志是這個管理者充分的體現(xiàn)。這就要求管理者一是要認清自己的職位，角色;二是不要越級管理，不要認為自身業(yè)務水平高而指手劃腳，甚至干預部屬的工作，要做到眼不見，重效能的思路;三是要尊重、團結(jié)身邊的任何一個人，不要蔑視;四是以身作則，用自身的行動，去感染、激勵身邊的每一個人，要把自己看成他們中的一員，不要放松自己、認為自己就是法;五是忘掉自己是優(yōu)秀，平凡的去做好每一天的事，實現(xiàn)從優(yōu)秀轉(zhuǎn)變?yōu)樽吭降娘w躍;六是要善于傾聽不同的意見，敢于、勇于承認錯誤，發(fā)現(xiàn)錯誤，善于分析問題，總結(jié)問題和改善工作中的不足。

以上就是小編對于怎么經(jīng)營和管理一個公司問題和相關(guān)問題的解答了，如有更多相關(guān)問題，可撥打網(wǎng)站上的電話，或添加微信。

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