大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于企業(yè)運(yùn)用營銷策略的案例的問題，以下是小編對(duì)此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

• 1、目標(biāo)市場營銷策略案例

• 2、知名品牌營銷案例100例

• 3、品牌營銷策略的案例分析？

• 4、成功的市場營銷案例分析_市場營銷經(jīng)典案例分析

一、目標(biāo)市場營銷策略案例

目標(biāo)市場營銷策略案例：

寶潔公司通過細(xì)分市場而占領(lǐng)了美國洗衣粉市場份額的55%以上，成為世界一流的大公司。洗滌用品（包括洗衣粉）市場是與人們生活密切相關(guān)的消費(fèi)品市場，使用洗衣粉的主要用途當(dāng)然是使衣服清潔。

但是，人們對(duì)洗衣粉還有以下這些要求：比較便宜；能夠漂白；絲織物更加柔軟；清新的氣味；有泡沫或無泡沫以及多泡沫的，等等。雖然每一個(gè)用戶都有上述的要求，但每個(gè)人的偏好是不一樣的；有的喜歡用多泡的；有的則喜歡無泡的；有的側(cè)重于洗衣粉的清潔力；有的則注重它的清香味。

這樣，整個(gè)洗衣粉市場實(shí)際是由有差異的一些細(xì)分市場所組成的。寶潔公司正是根據(jù)顧客的需求差異，曾開發(fā)生產(chǎn)了9種品牌的洗衣粉。

擴(kuò)展資料：

目標(biāo)市場營銷策略內(nèi)容

1、無差異性營銷

無差異性營銷的優(yōu)點(diǎn)是由于產(chǎn)品單一，有利于標(biāo)準(zhǔn)化與大規(guī)模生產(chǎn)，從而降低研究開發(fā)、生產(chǎn)、儲(chǔ)存、運(yùn)輸、促銷等成本費(fèi)用，能以低成本取得市場競爭優(yōu)勢。

2、差異性營銷

企業(yè)針對(duì)不同的子市場，推出不同的產(chǎn)品，推行不同的營銷方案，以最大限度地滿足各個(gè)子市場的需要。根據(jù)本章第一節(jié)中引導(dǎo)案例的資料，我們可以看出，可口可樂公司迫于百事可樂及眾多飲料廠家的競爭，已經(jīng)放棄了無差異營銷，轉(zhuǎn)向了差異性營銷。

3、集中性營銷

企業(yè)將所有的資源力量集中，以一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)性質(zhì)相似的子市場作為目標(biāo)市場，進(jìn)行專業(yè)化經(jīng)營，力圖在較少的子市場上獲得較大的市場占有率。如麗華快餐，僅選擇工作快餐市場作為自己的目標(biāo)市場，采取的就是集中性營銷策略。

4、定制營銷

若將市場細(xì)分進(jìn)行到最大限度，則每一位顧客都是一個(gè)與眾不同的細(xì)分市場。由于現(xiàn)代信息技術(shù)和現(xiàn)代制造業(yè)的迅猛發(fā)展，使得為顧客提供量體裁衣式的產(chǎn)品和服務(wù)成為可能。

定制營銷是指企業(yè)在大規(guī)模生產(chǎn)的基礎(chǔ)上，將每一位顧客都視為一個(gè)單獨(dú)的子市場，通過與顧客進(jìn)行個(gè)體的溝通，明確并把握特定顧客的需求，并為其提供方式不同的滿足，以更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益的活動(dòng)過程。定制營銷也被稱為一對(duì)一營銷、個(gè)性化營銷。

參考資料來源：百度百科-目標(biāo)市場營銷策略

二、知名品牌營銷案例100例

知名品牌營銷案例100例

知名品牌營銷案例100例，每個(gè)品牌都會(huì)想盡辦法在盡可能多的場景中給予品牌曝光，近期的一眾品牌不斷創(chuàng)新，以全新的營銷手法引來市場關(guān)注。下面來看看知名品牌營銷案例100例。

知名品牌營銷案例100例1

腦白金

好的廣告并不是創(chuàng)造了什么，而是喚醒了什么，激發(fā)了什么，提醒了什么。

最后是讓他們需要購買的時(shí)候，或者立即行動(dòng)。

有人說，腦白金的廣告很洗腦，但你仔細(xì)想一下，賣了20年的保健品，最高峰一年賣到40億，據(jù)說現(xiàn)在還有每年10多億銷售······洗腦嗎，不是，就是他看準(zhǔn)了你送禮的時(shí)候，不知道送什么，自然想到腦白金。

這就是洞察力，史玉柱在20年前的營銷能力，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于大多數(shù)人。

你在罵人，人家靠兩款產(chǎn)品的洞察，人生巔峰了。

小罐茶

小罐茶是如何做起來的？

1、小罐茶讓茶葉品牌化。

萬家茶企不如一個(gè)立頓，就是因?yàn)橹袊牟枞~沒有品牌，只有品類，要么就是一個(gè)零售品牌，店鋪的品牌，品類的品牌，產(chǎn)品的品牌很少啊······小罐茶，讓茶葉一下具有了品牌化屬性，也就有了產(chǎn)品的溢價(jià)能力。

2、小罐茶是茶葉的價(jià)值化。

送禮的定位是精準(zhǔn)的。但送禮需要有一定的價(jià)值。小罐茶的大師背書，一罐4g，獨(dú)立包裝，可以搭配，最核心的是，80g，500元，送禮的時(shí)候?qū)Ψ揭仓纼r(jià)值，這就是一種心理。你要說這是庸俗的，也沒辦法，當(dāng)年送禮的時(shí)候，想不起來買什么的時(shí)候，就想到小罐茶，這就成功了。

3、小罐茶創(chuàng)造了一種消費(fèi)新場景。

小罐茶大家看到過它的廣告了，都是杜國楹干的，一個(gè)營銷的天才也不為過。背背佳、好記星、E人E本、8848鈦金手機(jī)，也都是他干的。有人可能會(huì)說，這些廣告很令人生厭，但你要知道，這些產(chǎn)品為什么會(huì)火爆？從營銷專業(yè)的角度來說，這算是奇跡了。

小罐茶的底層邏輯小罐茶最核心點(diǎn)就是兩個(gè)：

第一，創(chuàng)造了一罐就是一泡，這就是場景消費(fèi)，場景之下，你就是消費(fèi)者，這個(gè)茶就不是選購品，而是必需品了；

第二，這個(gè)包裝高大上，有概念，很合適，拿來送禮，實(shí)現(xiàn)了跟其他產(chǎn)品的差異化。

小罐茶通過場景和送禮等的洞察，迅速抓到了這個(gè)行業(yè)的本質(zhì)，“一泡”而紅。小罐茶是靠廣告轟起來的嗎？表面看是的，但只要稍微分析一下，它的方法還是很巧妙的，至少是另辟蹊徑，化腐朽為神奇了。

央視的'垃圾時(shí)段，又被杜利用了一把，效率和效果極高。我一直在想，為什么茶葉、白酒這些品牌，除了說產(chǎn)地、文化以后，基本就無所作為了呢。

這種傳播不也有很好的轉(zhuǎn)化嗎？

當(dāng)然，產(chǎn)品是重要的，也是基礎(chǔ)，但你不能僅僅從功能或者文化上來談產(chǎn)品，而是從消費(fèi)者，從使用者，從場景和精神層面來看產(chǎn)品。場景是產(chǎn)品的解決方案，

小罐茶的做法你是不是有點(diǎn)受啟發(fā)？

茶葉的營銷也是沒有固定套路的，你可以年輕化；也可以創(chuàng)造一種場景，還可以建立自己的超級(jí)IP，你最好不要像小罐茶一樣去央視砸廣告，瘋狂的去砸出一個(gè)市場來，因?yàn)槿思业奶茁凡灰欢ê线m你。

江小白

江湖上流傳著江小白的扎心文案，除了這個(gè)品牌的營銷光彩之外，公眾大多對(duì)他們產(chǎn)品充斥著負(fù)面評(píng)價(jià)，但這并不影響這個(gè)現(xiàn)象級(jí)產(chǎn)品的暢銷，江小白一年銷售過10億。

江小白的消費(fèi)者是85后和90后，基本不懂白酒；

有人說：江小白難喝，這么難喝，做不長久的等等，但這幾企業(yè)也做了好多年了，年銷售過10億了，越做越大了，怎么回事？

江小白的產(chǎn)品是什么？

白酒，文案？那么不好喝，大家怎么還趨之若鶩？你看不懂吧。

本質(zhì)上江小白銷售的是一種場景下的心情釋放。而是靠洞察消費(fèi)者，靠場景的解決方案，促動(dòng)85后和90后的內(nèi)心，讓他們找到了一種聚會(huì)時(shí)候的宣泄和釋放，這就是江小白的產(chǎn)品和營銷邏輯。

至于你們說的那些情懷，夢想，故事，扎心文案，都是水到渠成罷了。

知名品牌營銷案例100例2

案例一：蘭蔻

蘭蔻這樣一個(gè)品牌，在活動(dòng)期間如何去做到整合營銷的呢？

我們可以從左邊看到，首先，蘭蔻開辦了一個(gè)巨物化的裝置空降巴黎，打造國內(nèi)國外曝光量6000萬+。

蘭蔻限時(shí)店也空降北京三里屯。在店內(nèi)可以通過掃二維碼在線下單，新零售網(wǎng)紅拍照，現(xiàn)場體驗(yàn)的方式融合在一起，并且通過明星引流來引發(fā)社交媒體的自發(fā)傳播，從站內(nèi)到站外都進(jìn)行了很好的曝光。

與此同時(shí)，活動(dòng)中還有單獨(dú)的明星營銷，蘭蔻邀請(qǐng)到了王俊凱，周冬雨，劉濤，袁泉等明星，分別代言了不同的商品，覆蓋不同類型的粉絲群體，這樣更精準(zhǔn)也更有效。

第3步，通過直播和短視頻的形式，來進(jìn)行種草吸粉，在活動(dòng)當(dāng)天，然后通過預(yù)售的形式，在中國和法國進(jìn)行跨國的直播。

通過明星效應(yīng)周冬雨助陣，派發(fā)紅包與福利，中法連線在線互動(dòng)200萬+。并且還通過淘寶創(chuàng)意短視頻，打造4支短視頻場景化演繹雙11的物流快，滿足贈(zèng)品超值禮贈(zèng)和開禮儀式等驚喜，更好的和消費(fèi)者進(jìn)行深入化的探討和溝通。

當(dāng)然，活動(dòng)不能只是飄在上面，不能只讓消費(fèi)者覺得高級(jí)，同時(shí)也要讓活動(dòng)進(jìn)行落地，所以也配合了小樣買贈(zèng)等形式，消費(fèi)者可以直接轉(zhuǎn)換。

所以大家發(fā)現(xiàn)了嗎？整個(gè)營銷活動(dòng)的意義就在于線上和線下的整合，不僅是傳播方式的線上和線下整合，并且也是玩法和銷售轉(zhuǎn)換的整合。當(dāng)我們?yōu)橄M(fèi)者提供360度服務(wù)的時(shí)候，那么銷量就自然而然提升了。

案例二：百雀羚

再來看一個(gè)國產(chǎn)品牌——百雀羚。

百雀羚在去年打造了宮廷牌，這個(gè)概念凸顯中國之美，吸引年輕消費(fèi)者，也坐穩(wěn)了天貓億元俱樂部的會(huì)員。

百雀羚一個(gè)看似很傳統(tǒng)的企業(yè)，但是在去年開始進(jìn)行了創(chuàng)新和變化，這個(gè)點(diǎn)就和之前聊到過的李寧是類似的，都是通過品牌的再塑造，去進(jìn)行傳播和互動(dòng)，讓品牌具備年輕感。

因?yàn)槠鋵?shí)中國的消費(fèi)者大部分還是很愿意接受國產(chǎn)的，那么如何讓國產(chǎn)更高級(jí)，這個(gè)就是關(guān)于國產(chǎn)品牌最需要思考的問題了。

百雀羚整個(gè)流程是在活動(dòng)前進(jìn)行微話題的預(yù)熱。并且在活動(dòng)期間，通過國學(xué)及女性KOL引發(fā)討論，并且通過“時(shí)間解藥”這個(gè)病毒視頻進(jìn)行傳播和互動(dòng)。

通過傳統(tǒng)文化與時(shí)下流行碰撞，歌詞與主題“時(shí)間解藥”的呼吁，宣傳了極致的東方之美，而在最后整體全部導(dǎo)入到電商平臺(tái)，達(dá)成當(dāng)天成交過億的銷售額。

1. 整合品牌資源定制化打造

整合營銷不只是去強(qiáng)調(diào)玩法上的線上和線下結(jié)合，也會(huì)整合品牌現(xiàn)有的資源進(jìn)行定制化的打爆。

湯臣倍健這個(gè)品牌，在各大電商平臺(tái)采取了不同產(chǎn)品和營銷策略來觸及各類消費(fèi)人群，在天貓平臺(tái)的營養(yǎng)健康品類中排名第二，僅次于swisse。

我們可以從圖片看到它的營銷策略。

湯臣倍健天貓旗艦店走的是粉絲經(jīng)濟(jì)，主推品牌新系列事業(yè)，主打的是年輕消費(fèi)者。而湯臣倍健天貓專營店，通常的消費(fèi)者是囤貨，所以說主推的是量販裝，主打長期消費(fèi)者。而湯臣倍健京東旗艦店，它的品類線比較豐富，適合去做到多種組套搭配的玩法，那么也適合去主打追求性價(jià)比的消費(fèi)者。

每個(gè)店鋪根據(jù)自己不同的形式來進(jìn)行不同人群的精準(zhǔn)觸達(dá)，也是品牌方大的活動(dòng)檔期，需要去保護(hù)產(chǎn)品價(jià)格線的重要玩法之一。

除了從產(chǎn)品線本身的精準(zhǔn)定位以外，湯臣倍健也側(cè)重粉絲經(jīng)濟(jì)的提升，以年輕人為目標(biāo)，通過多種圍繞偶像的互動(dòng)形式來提高品牌的曝光，促進(jìn)產(chǎn)品銷售的提升。

湯臣倍健通過幾個(gè)步驟來提升消費(fèi)經(jīng)濟(jì)。

設(shè)定預(yù)設(shè)目標(biāo)及相應(yīng)福利，鼓勵(lì)粉絲為偶像打call。比如像圖片上面可以看到的，10月20日目標(biāo)是達(dá)成我們的600個(gè)約定，那么這個(gè)也是粉絲和明星的承諾，就是品牌方和明星的銷售承諾。

設(shè)計(jì)偶像專屬禮包，提供周邊供粉絲珍藏，那么湯臣倍健也和蔡徐坤進(jìn)行互動(dòng)，并且在活動(dòng)頁面進(jìn)行宣傳。

線上線下聯(lián)動(dòng)投放廣告，讓蔡徐坤無處不在。最后在站內(nèi)發(fā)起粉絲狂歡節(jié)的活動(dòng)來提高轉(zhuǎn)換，最后的成交額也達(dá)到了月銷超過13萬罐，單罐最低81元的整個(gè)銷售狀況。

通過明星效應(yīng)去帶動(dòng)產(chǎn)品的成長，那么這個(gè)也是目前最火的營銷方法。當(dāng)然這種方式其實(shí)是有問題的，消費(fèi)者如果是一味的通過明星的粉絲經(jīng)濟(jì)來進(jìn)行購買的話，那其實(shí)對(duì)品牌沒有什么忠誠度。

所以說品牌方和明星合作的同時(shí)，也需要讓消費(fèi)者更多的去關(guān)注品牌本身，才有可能對(duì)他們進(jìn)行二次觸達(dá)。

知名品牌營銷案例100例3

星巴克招募“氣氛組”

12月中旬，一則“在星巴克帶筆記本的人都星巴克氣氛組”的段子在網(wǎng)絡(luò)走紅，星巴克官方微博迅速反應(yīng)，當(dāng)日立即推出“招募星巴克氣氛組”活動(dòng)并被網(wǎng)友迅速擴(kuò)散，借勢爆紅流量再度將話題熱度推高，擴(kuò)大品牌效應(yīng)。

星巴克在國內(nèi)一直是自帶流量的品牌，其在營銷方面則更多依靠品牌自身的IP，由粉絲進(jìn)行自發(fā)的擴(kuò)散。而近年來，通常只扮演冷冰冰的宣傳機(jī)器的官方賬號(hào)也開始打造人格化IP，例如拍攝抖音小視頻、官方微博、公眾號(hào)更積極地與粉絲互動(dòng)，這背后，也正是星巴克意識(shí)到粉絲對(duì)品牌帶來的“自來水”式推廣效應(yīng)。

而星巴克此次借勢營銷，也正是其常用營銷手段的升華版。氣氛組的段子之所以走紅，是由于其內(nèi)容具有社會(huì)普遍性。哪怕是調(diào)侃是段子，星巴克以頗帶自嘲式的營銷噱頭，結(jié)合自身強(qiáng)大的品牌流量與社會(huì)熱點(diǎn)，以極低的成本借勢擴(kuò)大品牌效應(yīng)，成為2020年品牌借勢營銷方面值得借鑒的案例。

老鄉(xiāng)雞土味發(fā)布會(huì)

繼2月董事長手撕員工“疫情期間不上班不要工資”聯(lián)名信爆紅后，老鄉(xiāng)雞于3月發(fā)布視頻“2020老鄉(xiāng)雞戰(zhàn)略大小會(huì)”再次成為熱門話題。

老鄉(xiāng)雞公眾號(hào)將其稱為“我們用200元預(yù)算幫董事長安排了一場史無前例的發(fā)布會(huì)”，發(fā)布會(huì)內(nèi)容為老鄉(xiāng)雞董事長束從軒在一座鄉(xiāng)村風(fēng)格的舞臺(tái)上發(fā)布2020年品牌戰(zhàn)略。該發(fā)布會(huì)以其“土到極致卻不低俗”的演繹方式，成為土味營銷中為數(shù)不多的優(yōu)秀案例。

細(xì)數(shù)老鄉(xiāng)雞2020年的營銷事件，其登上熱門討論的案例并不少見，例如與岳云鵬“不打不相識(shí)”式互動(dòng)代言、疫情期間不洗手不給吃飯、官方微博每天只發(fā)“咯咯噠”等。其營銷策略的核心，是通過打造年輕人喜愛的土味視頻，以接地氣而又有趣的方式通過官方渠道不斷與年輕人產(chǎn)生交流，在年輕人心目樹立“可愛、高性價(jià)比”的品牌形象。

奢侈品x運(yùn)動(dòng)品牌聯(lián)名

奢侈品牌與運(yùn)動(dòng)品牌聯(lián)名并非個(gè)案，但放在今年奢侈品牌加速“入世”的背景下，又多了幾分意味。2020年，PRADA與DIOR相繼與Adidas、Air Jordan推出聯(lián)名款式。

在此次聯(lián)名營銷中，兩大奢侈品牌均選擇了年輕人喜愛的款式進(jìn)行聯(lián)合打造，例如PRADA x Adidas推出貝殼頭款，DIOR x Air Jordan推出AJ1款式。在經(jīng)歷了入駐天貓、直播電商等渠道反響平平后，奢侈品牌試圖通過年輕人喜愛的潮流款式拉近與消費(fèi)者的距離。

奢侈品牌需要保持自身的品牌調(diào)性，因?yàn)檫^于接地氣的營銷方式并不適用。而Adidas、Air Jordan雖然作品運(yùn)動(dòng)品牌，其高端潮流產(chǎn)品在時(shí)尚界也有著一定的地位，通過這一切口打開與年輕人對(duì)話的新渠道，亦不失為其他奢侈品牌值得嘗試的手段。

三、品牌營銷策略的案例分析？

在確定營銷計(jì)劃之前，應(yīng)先進(jìn)行案例分析，以免做出不切實(shí)際的預(yù)測。那么下面是我整理的，就隨我一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

一：

七波輝總裁·CEO陳錦波：求實(shí)務(wù)實(shí)的品牌發(fā)展之道

偏愛鮮艷色彩，一身潮人打扮的陳錦波，顛覆了人們印象中“商界領(lǐng)袖”的嚴(yán)謹(jǐn)形象，打造了屬于他自己的風(fēng)格。28年來，他以驚人的膽識(shí)和智慧，帶領(lǐng)七波輝成為青少年鞋服行業(yè)龍頭老大。他堅(jiān)持“固守穩(wěn)健，謹(jǐn)慎行事，絕不投機(jī)”的經(jīng)營理念，也深知企業(yè)不在一時(shí)高速增長，而在能否持續(xù);他強(qiáng)調(diào)品牌的價(jià)值，致力于青少年專屬領(lǐng)域的產(chǎn)品研發(fā);他也從不涉及與青少年無關(guān)的產(chǎn)業(yè)，立志把七波輝打造成全球青少年行業(yè)第一品牌。

扎根——“螞蟻精神” 夯實(shí)基礎(chǔ)穩(wěn)中求進(jìn)

1988年，陳錦波兄弟幾人開始走上自主創(chuàng)業(yè)的道路。

從一開始，陳錦波就不甘只是做一個(gè)小作坊。他和其他幾個(gè)兄弟早早地便規(guī)劃了明確的分工，建立起了基礎(chǔ)的生產(chǎn)流程和團(tuán)隊(duì)協(xié)作機(jī)制，而這種團(tuán)隊(duì)意識(shí)和管理，是奠定七波輝能夠穩(wěn)步向前發(fā)展的根基。對(duì)于創(chuàng)業(yè)時(shí)期的總結(jié)，陳錦波用“螞蟻精神”做了概述：“企業(yè)創(chuàng)立的初期，不可能一蹴而就。想要取得更大的成功，就要求團(tuán)隊(duì)必須像螞蟻一樣精誠協(xié)作、鍥而不舍，向著共同的目標(biāo)一步一步地扎實(shí)邁進(jìn)。”

兄弟們的團(tuán)結(jié)協(xié)作，對(duì)市場和行業(yè)科學(xué)、合理的判斷，在“合適的時(shí)候做合適的事情”;對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)的執(zhí)著追求，不斷提升品牌和經(jīng)營模式，正是七波輝在數(shù)次轉(zhuǎn)型拓展期能夠“立于不敗之地”的根本原因。

夯實(shí)，再出擊。20世紀(jì)90年代的七波輝適時(shí)地向批發(fā)銷售模式轉(zhuǎn)型，并開始著手進(jìn)行銷售渠道的建設(shè)。甚至在當(dāng)時(shí)，七波輝便已經(jīng)進(jìn)行過“訂貨會(huì)”的嘗試，這一如今在鞋服行業(yè)中極為普遍的形式，在那個(gè)年代幾乎是不可想象的。

飛躍——“甘蔗定位學(xué)” 長遠(yuǎn)謀劃尋找新藍(lán)海

到了21世紀(jì)，品牌時(shí)代全面來臨，鞋服品牌高速發(fā)展的黃金十年也正式開啟。

在這個(gè)階段，陳錦波領(lǐng)導(dǎo)下的七波輝，并沒有隨波逐流，選擇“粗放式”的跑馬圈地發(fā)展道路。他富有先見性地預(yù)測到了，只有精準(zhǔn)定位，走向細(xì)分市場才是品牌的可持續(xù)發(fā)展之道。于是，七波輝進(jìn)行了大規(guī)模的市場調(diào)研，將目標(biāo)市場定位在青少年這一細(xì)分群體，從而成功開辟出一片市場新藍(lán)海。

“選擇什么樣的品牌定位，就像是選擇甘蔗的部位一樣：接近土里的甘蔗根部糖分最多，但是比較硬;最靠近葉子的部分水分最多，但甜味卻大打折扣;而中間那一段則中和了頭尾兩段的優(yōu)劣，硬度和甜味恰到好處。選擇‘哪一段甘蔗’，與選擇細(xì)分市場和品牌定位是同一個(gè)道理，實(shí)際上就是要找到‘最好’的那一段?！碑?dāng)時(shí)，陳錦波的這個(gè)“甘蔗定位學(xué)”理論，也與后來被引入中國的“特勞特定位理論”不謀而合。

在有了精準(zhǔn)的市場定位之后，七波輝開始構(gòu)建“青少年專屬”的品牌核心價(jià)值體系，延展出由“專屬版型、專屬面料、專屬工藝、專屬色彩”四大模組構(gòu)成的完整品牌體系，真正確立了七波輝品牌的發(fā)展方向。

自此，找準(zhǔn)方向的七波輝以破竹之勢走上了一條圍繞品牌、產(chǎn)品、渠道三條主線全面推進(jìn)的發(fā)展道路：簽約當(dāng)紅歌星孫悅、人氣偶像李宇春等形象代言人;拓寬產(chǎn)品品類，開啟“鞋服一體化”工程，進(jìn)一步深化“青少年專屬”概念;CCTV少兒廣告十幾年的持續(xù)投放;成立七波輝商學(xué)院，大力度輸出營銷服務(wù)，加強(qiáng)終端競爭優(yōu)勢等等舉措，推動(dòng)著品牌一步一步地邁向行業(yè)“制高點(diǎn)”。

邁進(jìn)——求實(shí)務(wù)實(shí)，鞏固行業(yè)領(lǐng)軍地位

“在品牌28年的歷程當(dāng)中，有一批又一批忠誠的消費(fèi)者熱愛著七波輝品牌，所以我們才能走到今天。而且我們?cè)谑袌霎?dāng)中的口碑、美譽(yù)度、忠誠度也都保持著較高的水準(zhǔn)。但在網(wǎng)際網(wǎng)路+時(shí)代，要應(yīng)對(duì)新的挑戰(zhàn)，就要從品牌自身再去調(diào)整，去做‘減法’，保持求實(shí)務(wù)實(shí)的態(tài)度，以‘簡單化’的思維處理復(fù)雜的問題?！痹陉愬\波看來，傳統(tǒng)鞋服品牌想要利用網(wǎng)際網(wǎng)路抓住消費(fèi)者，更應(yīng)當(dāng)找準(zhǔn)“出手的點(diǎn)”，而非貪求一劑猛藥解決所有問題。

跨入網(wǎng)際網(wǎng)路新時(shí)代，借勢網(wǎng)際網(wǎng)路實(shí)現(xiàn)品牌的再升級(jí)成為現(xiàn)如今的行業(yè)大趨勢。而與網(wǎng)際網(wǎng)路時(shí)代行業(yè)普遍浮躁以及投機(jī)性的經(jīng)營心態(tài)不同，陳錦波秉持了求實(shí)務(wù)實(shí)的心態(tài)，引領(lǐng)七波輝在這個(gè)新浪潮中走出了自己的步伐。

近年來，持續(xù)在央視少兒頻道進(jìn)行壟斷式投放的同時(shí)，七波輝聯(lián)合國家部委，建立了青少年之家大型公益網(wǎng)站，給予青少年群體全方位的關(guān)愛。隨著“青少年之家”走進(jìn)校園系列活動(dòng)的逐步落地，七波輝也在行業(yè)中開創(chuàng)了線上平臺(tái)、線下活動(dòng)及門店終端相結(jié)合的創(chuàng)新公益模式，真正打造出了屬于自己的“網(wǎng)際網(wǎng)路+”生態(tài)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)良性回圈。這一切努力使得七波輝的品牌競爭優(yōu)勢得以不斷增強(qiáng)，行業(yè)“制高點(diǎn)”的地位越發(fā)鞏固，2015年，七波輝榮膺“中國500最具價(jià)值品牌”。

在擁抱網(wǎng)際網(wǎng)路趨勢，持續(xù)進(jìn)行品牌塑造的同時(shí)，陳錦波對(duì)于產(chǎn)品及終端的夯實(shí)與提升，也給予了同樣的重視。

2015年，是七波輝“三年品質(zhì)升級(jí)”計(jì)劃的開端。在未來的三年當(dāng)中，七波輝將秉承“開發(fā)要精致、制作要細(xì)致、采購要品質(zhì)、生產(chǎn)要無微不至”的理念，從四大專屬的核心產(chǎn)品定位進(jìn)行不斷深挖。將工藝和生產(chǎn)流程進(jìn)行全盤的重新升級(jí)、優(yōu)化，同時(shí)引入智慧生產(chǎn)裝置，在引領(lǐng)青少年時(shí)尚流行趨勢的同時(shí)，促使七波輝青少年專屬產(chǎn)品更趨人性化，更為貼合青少年成長的需求，讓七波輝的產(chǎn)品能夠持續(xù)走在行業(yè)的最前沿。

而在終端層面，七波輝后續(xù)將秉承“全國一盤棋”市場戰(zhàn)略，對(duì)市場全域性進(jìn)行重新梳理，從各市場區(qū)域的實(shí)際情況出發(fā)，在旗艦市場樹立標(biāo)桿、在重點(diǎn)市場集中突圍、在潛力市場深度挖掘，并切合各區(qū)域?qū)嶋H情況，因地制宜，幫助各市場區(qū)域終端實(shí)現(xiàn)制度化、資料化、規(guī)范化運(yùn)營，從而實(shí)現(xiàn)各區(qū)域終端的全面優(yōu)化及市場優(yōu)勢地位的全盤鞏固。

可以看到，在陳錦波清晰的戰(zhàn)略思路指引下，能夠把握先機(jī)、勇于創(chuàng)新而又保持求實(shí)務(wù)實(shí)的態(tài)度，七波輝的百年名企之路，也走得越發(fā)扎實(shí)。

二：

新日領(lǐng)跑世界的秘密

德魯克說過，企業(yè)有且只有兩項(xiàng)基本職能，就是營銷和創(chuàng)新，這也是新日電動(dòng)車多年來領(lǐng)跑世界的秘密。簡單的道理誰都懂，可并非人人都會(huì)做，我們來看一下對(duì)于這兩項(xiàng)職能，新日具體是怎么做的。

開放流程和心態(tài)，

創(chuàng)新不能閉門造車

無論是德國的“工業(yè)4.0”、美國的“再工業(yè)化”，還是中國提出的“中國制造2025”，其指導(dǎo)思想都是一樣的，就是從“制造”向“智造”的工業(yè)化升級(jí)。

作為身處制造業(yè)一線的企業(yè)，新日對(duì)于這輪變革風(fēng)潮早就捕捉到了。在2013年，新日電動(dòng)車就率先研發(fā)出了行業(yè)第一輛智慧電動(dòng)車。隨后，新日電動(dòng)車便一發(fā)不可收，在電動(dòng)車智慧化上不斷取得突破性進(jìn)展。2014年，新日電動(dòng)車建立了業(yè)內(nèi)首個(gè)智慧化生態(tài)供應(yīng)鏈系統(tǒng)，同時(shí)還將智慧電動(dòng)車推進(jìn)至“智慧3.0”階段。2015年，新日自主研發(fā)的新一代智慧電動(dòng)車MIKU再次顛覆了人們對(duì)智慧電動(dòng)車的認(rèn)識(shí)，運(yùn)用了一鍵檢測、電量精算、遠(yuǎn)端控車、緊急救援等多達(dá)20項(xiàng)全球頂尖的智慧技術(shù)，一舉奪下中國工業(yè)設(shè)計(jì)領(lǐng)域的最高獎(jiǎng)項(xiàng)之一——“太湖獎(jiǎng)”特等獎(jiǎng)。

誰都知道創(chuàng)新是企業(yè)建立起競爭區(qū)隔和相對(duì)優(yōu)勢的唯一途徑，可如何創(chuàng)新?產(chǎn)品創(chuàng)新的方向在哪里?對(duì)于這個(gè)問題，當(dāng)下越來越多的中國制造企業(yè)卻陷入了迷茫。我們看到太多這樣的案例，比如李寧、美特斯邦威、娃哈哈等企業(yè)，為了適應(yīng)新的市場消費(fèi)群體的需求，拋棄了原來的定位，產(chǎn)品也不斷推陳出新，可結(jié)果卻是“熱臉貼上冷 *** ”，消費(fèi)者根本不買賬，問題出在哪里?

他們最大的問題就是“自說自話、閉門造車”，心態(tài)還不夠開放。相比之下， 新日電動(dòng)車的做法就很值得借鑒。新日電動(dòng)車在產(chǎn)品研發(fā)上的開放性表現(xiàn)在三個(gè)方面：

1.廣泛與國內(nèi)、國際高校和科研院所開展產(chǎn)學(xué)研合作。比如與美國麻省理工學(xué)院MIT、荷蘭阿姆斯特丹卡弗研究所以及來自以色列、日本的頂尖研發(fā)機(jī)構(gòu)和企業(yè)的技術(shù)合作，還直接從國外引進(jìn)優(yōu)秀人才，例如以前就職于日本雅馬哈公司的資深工程技術(shù)專家高田，便是新日引入的“外援”之一。

2.不局限于一般技術(shù)研究，進(jìn)入基礎(chǔ)研究領(lǐng)域。比如與麻省理工學(xué)院MIT美國工程院院士吉姆領(lǐng)銜的團(tuán)隊(duì)一起研發(fā)的磁通切換電機(jī)，這種融合最新科技的電機(jī)一旦面世投產(chǎn)，將可能帶來電動(dòng)車電機(jī)的一場革命。

3.向目標(biāo)使用者開放研發(fā)、生產(chǎn)的全過程，讓他們直接參與進(jìn)來。都知道小米的成功來源于“參與感”，可真正做到的企業(yè)很少，制造企業(yè)中則更少。上文提到的獲得“太湖獎(jiǎng)”特等獎(jiǎng)的新日MIKU就是由一群來自江南大學(xué)的“90后”學(xué)生設(shè)計(jì)的。據(jù)了解，為了鼓勵(lì)更多“90后”加入創(chuàng)新的行列，新日電動(dòng)車設(shè)立了開放的電動(dòng)車設(shè)計(jì)平臺(tái)，每年有百余名高校學(xué)子與新日電動(dòng)車研發(fā)人員和工業(yè)設(shè)計(jì)人員展開深度交流、融合，每年設(shè)計(jì)的新車型達(dá)數(shù)十款。

創(chuàng)新是建立在充分了解使用者需求的基礎(chǔ)上的，而充分了解使用者需求的最佳方式就是讓使用者親身參與其中。

營銷娛樂化，

拉近與使用者之間的距離

除了產(chǎn)品上的創(chuàng)新，新日營銷上的大膽突破也引人注目。在2015年12月17日第十三屆中國營銷盛典上，新日MIKU“晶彩”系列產(chǎn)品一舉斬獲“年度最佳產(chǎn)品營銷創(chuàng)新獎(jiǎng)”，大會(huì)給出的獲獎(jiǎng)理由是：新日電動(dòng)車全新MIKU“晶彩”系列產(chǎn)品，打破了傳統(tǒng)電動(dòng)車產(chǎn)品給人的固有印象，在營銷方面積極地貼近消費(fèi)者，與《爸爸去哪兒》《最強(qiáng)大腦》等衛(wèi)視王牌節(jié)目強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手;出席金雞電影節(jié)，電動(dòng)車“走”上紅毯;邀請(qǐng)黃曉明成為品牌全新代言人……一系列舉措讓新日電動(dòng)車的品牌形象大幅度提升，使消費(fèi)者真正記住了新日電動(dòng)車。

“進(jìn)軍時(shí)尚界”是新日2015年貫穿全年的一個(gè)營銷主題，尤其是在第24屆金雞百花電影節(jié)上的“紅毯秀”，贏得了廣大明星及媒體的關(guān)注，為新日MIKU“晶彩”系列產(chǎn)品贏得了足夠的曝光和支援率。據(jù)統(tǒng)計(jì)，短短一周時(shí)間，新日MIKU晶彩系列產(chǎn)品即登上了新浪、鳳凰、網(wǎng)易、搜狐等幾大主流入口網(wǎng)站，報(bào)道、轉(zhuǎn)發(fā)的媒體達(dá)50多家，曝光人次超過1000萬，評(píng)論數(shù)超過2000條，轉(zhuǎn)發(fā)量超過1萬次，僅百度相關(guān)搜尋就達(dá)8000多條。

當(dāng)然，新日邁向時(shí)尚界的腳步遠(yuǎn)不止這些：2015年年初，新日MIKU與眾多藝術(shù)圈、娛樂圈、模特圈、設(shè)計(jì)界一線大咖同時(shí)亮相“2014網(wǎng)易時(shí)尚年度跨界大賞”;2015年5月，在《快樂大本營》錄制現(xiàn)場，新日小龜王——風(fēng)雅19代化身為顏值爆表的鮮肉楊洋的坐騎，當(dāng)紅導(dǎo)演徐崢騎電動(dòng)車夜行，顛覆了傳統(tǒng)的冠名模式，成功闖進(jìn)“80后”“90后”的視野;同年，新日科技時(shí)尚中心揭幕成立，成為行業(yè)唯一的國際級(jí)專業(yè)科技時(shí)尚制造基地，并斥資2000萬元打造最強(qiáng)時(shí)尚產(chǎn)品顧問團(tuán)，由國際殿堂級(jí)著名造型師李云濤、中國新銳時(shí)裝設(shè)計(jì)師劉璐、新生代時(shí)尚T臺(tái)女王游天翼等擔(dān)任顧問，為產(chǎn)品注入了時(shí)尚、年輕的基因。

新日新聞發(fā)言人、總裁辦主任陳開亞說，對(duì)于未來的商業(yè)世界，財(cái)經(jīng)作家吳曉波曾總結(jié)了四大趨勢，其中之一就是“一切消費(fèi)都將娛樂化”，那么，站在企業(yè)營銷的角度，也必須順應(yīng)這股潮流，新日的時(shí)尚跨界便是踐行營銷娛樂化的一種演繹。

四、成功的市場營銷案例分析_市場營銷經(jīng)典案例分析

市場營銷 (Marketing)又稱為市場學(xué)、市場行銷或行銷學(xué)。簡稱“營銷”，臺(tái)灣常稱作“行銷”;是指個(gè)人或集體通過交易其創(chuàng)造的產(chǎn)品或價(jià)值，以獲得所需之物，實(shí)現(xiàn)雙贏或多贏的過程。以下是我分享給大家的關(guān)于成功的市場營銷案例分析，供大家閱讀!

煙臺(tái)張?jiān)＜瘓F(tuán)有限公司的前身煙臺(tái)張?jiān)Ｆ咸厌劸乒緞?chuàng)辦于1892年，至今已有107年歷史。她是中國第一個(gè)工業(yè)化生產(chǎn)葡萄酒的廠家，也是目前中國乃至亞洲最大的葡萄酒生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)。主要產(chǎn)品有白蘭地、葡萄酒、香檳酒、保健酒、中成藥酒和糧食白酒六大系列數(shù)十個(gè)品種，年生產(chǎn)能力8萬余噸，產(chǎn)品暢銷全國并遠(yuǎn)銷世界20多個(gè)國家和地區(qū)。

一、百年張?jiān)?歷經(jīng)坎坷創(chuàng)輝煌

1892年(清光緒十八年)，著名華僑巨商張弼士先生在煙臺(tái)創(chuàng)辦張?jiān)ａ劸乒尽堅(jiān)Ｖ?，前襲張姓，后借“昌裕興隆”之吉。經(jīng)過十幾年的努力，張?jiān)＝K于釀出了高品質(zhì)的產(chǎn)品。1915年，在世界產(chǎn)品盛會(huì)——

巴拿馬太平洋萬國博覽會(huì)上，張?jiān)５陌滋m地、紅葡萄、雷司令、瓊瑤漿(味美思)一舉榮獲四枚金質(zhì)獎(jiǎng)?wù)潞妥顑?yōu)等獎(jiǎng)狀，中國葡萄酒從此為世界所公認(rèn)。

改革開放后，社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境為其提供了前所未有的發(fā)展機(jī)遇。張?jiān)．a(chǎn)品憑借其卓越的品質(zhì)，多次在國際、國內(nèi)獲得大獎(jiǎng)，成為家喻戶曉的名牌產(chǎn)品。然而，名牌不等于市場，金字招牌對(duì)于張?jiān)碚f是一個(gè)極大的優(yōu)勢，但是，這個(gè)優(yōu)勢卻不足以使張?jiān)Ｔ谑袌錾纤蚺摇Ｔ诟南蚴袌鼋?jīng)濟(jì)的頭兩年中，由于市場觀念差，企業(yè)缺乏適應(yīng)市場競爭的能力，盲目生產(chǎn)，等客上門，受到了市場的懲罰：1989年，張?jiān)５漠a(chǎn)值較上一年下降了 2.5%，產(chǎn)量下降了26.2%，6 條生9 線停了4條，1/4 的職工沒有活干，近一半的酒積壓在倉庫里，累計(jì)虧損400多萬元，生存和發(fā)展都面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。關(guān)鍵時(shí)刻，張?jiān)Ｈ瞬]有躺在歷史上顧影自憐。在積極 反思 失敗原因，努力摸索市場規(guī)律，下功夫鉆研營銷后，公司樹出了“市場第一”的經(jīng)營觀念和“營銷興企”的發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)了2個(gè)根本性轉(zhuǎn)變：一是企業(yè)由“銷售我生產(chǎn)的產(chǎn)品”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;生產(chǎn)我銷售的產(chǎn)品”，一切圍繞市場轉(zhuǎn);

二：是由“做買賣”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;做市場”，從“推銷”變成“營銷”。這兩個(gè)轉(zhuǎn)變使企業(yè)的經(jīng)營不再是單純的生產(chǎn)和推銷問題，而是以市場為導(dǎo)向的調(diào)研、決策、實(shí)施、監(jiān)控的有機(jī)結(jié)合，在滿足消費(fèi)者利益的同時(shí)為企業(yè)創(chuàng)造最佳效益。在正確營銷觀念的指導(dǎo)下 1997、1998 連續(xù)兩年產(chǎn)銷量、銷售收入和市場占有率均高居同行業(yè)榜首;在 1998 年度全國產(chǎn)品市場競爭力調(diào)查中，榮獲消費(fèi)者心目中的理想品牌、實(shí)際購買品牌和1999年購物首選品牌三項(xiàng)第一。

二、群雄逐鹿 紅酒市場競風(fēng)流

葡萄酒具有多種保健養(yǎng)生功能。葡萄發(fā)酵時(shí)能產(chǎn)生十幾種人體所需的氨基酸，可以緩解氧化反應(yīng)、清理動(dòng)脈、防止動(dòng)脈粥樣硬化和其他心臟疾病。同時(shí)，葡萄酒還有助于消化，并含有豐富的維生素B1、B2、B6、B12和多種礦物質(zhì)，可以使人容顏豐潤。

近幾年來，隨著國人飲食健康觀念的增強(qiáng)，葡萄酒也因其本身所具有的多種保健功能倍受青睞起來，其消費(fèi)驟然升溫，成為酒類市場的新寵。10多個(gè)國家的100多個(gè)洋品牌和400多個(gè)國內(nèi)生產(chǎn)廠家和品牌在我國市場匯聚，一競風(fēng)流，市場競爭的激烈程度可想而知。目前，國內(nèi)葡萄酒生產(chǎn)年產(chǎn)量達(dá)萬噸的企業(yè)已經(jīng)超過 20 個(gè)，稱得上葡萄酒生產(chǎn)巨頭的企業(yè)只有張?jiān)！㈤L城、王朝 3 家。據(jù)統(tǒng)計(jì)，實(shí)力雄厚的 3 個(gè)企業(yè)的市場占有率分別為：張?jiān)?9.35%、長城16.09%、王朝15.57%。消費(fèi)者對(duì)3個(gè)品牌的熟悉程度分別為張?jiān)?3%、長城35%、王朝30%;消費(fèi)者最常喝的葡萄酒品牌張?jiān)Ｕ?3%、長城占19%、王朝占15%。其中我國馳名商標(biāo)張?jiān)Ｆ咸丫剖窍M(fèi)者最熟悉又最常喝的品牌。

在經(jīng)歷了一場與洋酒的生死較量后，國產(chǎn)葡萄酒尤其是國產(chǎn)干紅憑借其優(yōu)良的品質(zhì)和低廉的價(jià)格取得了實(shí)質(zhì)性的勝利。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1996年國內(nèi)干紅酒的消費(fèi)近4萬噸中，國產(chǎn)干紅超過2萬多噸，而洋品牌酒只有約 1 萬噸。自 1998 年起，張?jiān)！㈤L城、王朝三家就占據(jù)了 60%左右的市場份額，而野力、龍徽等十幾種品牌則成長第二梯隊(duì)，占據(jù)了剩下的絕大多數(shù)市場份額。雜牌洋酒組裝廠家、小企業(yè)、小作坊則生存艱難，幾乎沒有市場。1998—1999年，倒閉葡萄酒廠上百家。

三、培育市場

張?jiān)Ｓ眯牧伎?1998 年底，張?jiān)I銷公司的市場調(diào)研部，在分析全國各地反饋回來的市場信息時(shí)發(fā)現(xiàn)沿海地區(qū)和中西部城市的葡萄酒的終端消費(fèi)者結(jié)構(gòu)存在較大差異。沿海地區(qū)葡萄酒個(gè)人消費(fèi)比例很高，市場銷量比較穩(wěn)定;內(nèi)地城市主要為公款消費(fèi)(占 70%以上)，市場銷量起伏也較大。同時(shí)對(duì)終端消費(fèi)者的心理調(diào)查表明：沿海地區(qū)消費(fèi)者看重的是葡萄酒的保健功能及 文化 品位，而內(nèi)地消費(fèi)者則看重的是身份標(biāo)志和時(shí)尚。這表明沿海地區(qū)的葡萄酒進(jìn)入理性消費(fèi)階段，步入速度減緩的市場成熟期，而內(nèi)地城市則處在感性消費(fèi)階段，處在市場上升期。但因?yàn)槲覈咸丫频闹饕M(fèi)區(qū)域在沿海地區(qū)，故而可以推測：1999年的葡萄酒市場增長速度將放慢，張?jiān)９颈仨毾鄳?yīng)調(diào)整營銷的策略，加大市場培育和開發(fā)的力度。

張?jiān)：芮宄号c啤酒、白酒比，葡萄酒的市場規(guī)模實(shí)在太小，整個(gè)產(chǎn)業(yè)的市場規(guī)模充其量不到 100億元?，F(xiàn)在平均每個(gè)中國人葡萄酒年消費(fèi)量只有 0.3 升，世界平均水平的 1/20。而國人以白酒為主的酒類消費(fèi)習(xí)慣是歷史發(fā)展中逐漸形成的，是中國飲食業(yè)的一大特色，短期內(nèi)很難改變，引導(dǎo)消費(fèi)須下大功夫。假如每個(gè)中國人每年消費(fèi)兩瓶葡萄酒(1.5 升)，那么就需要 195 萬噸葡萄酒，市場規(guī)模即可達(dá)到 780億元。這表明中國葡萄酒市場還存在著巨大的發(fā)展空間，關(guān)鍵在于市場的培育和開拓。

為了培養(yǎng)消費(fèi)者，張?jiān)Ｖτ?ldquo;溝通”。受價(jià)格因素限制，經(jīng)常性的葡萄酒消費(fèi)者，主要是中高收入階層，另外，行政管理層人士也是不可忽視的主流消費(fèi)群;偶爾性消費(fèi)者，則以年輕人為主。張?jiān)贤ǖ闹饕獙?duì)象就是這些人，即將經(jīng)常性消費(fèi)者鞏固下來，讓偶爾性消費(fèi)者逐漸轉(zhuǎn)向經(jīng)常性消費(fèi)者，同時(shí)開拓新的大量新生性消費(fèi)者。針對(duì)不同的消費(fèi)層次，它們采用了不同的溝通方式。

對(duì)經(jīng)常性消費(fèi)者而言，張?jiān)Ｍㄟ^一系列目標(biāo)明確的整合傳播，主要展示葡萄酒的健康、自然及其文化內(nèi)涵——葡萄酒的品味和格調(diào)。它們通過對(duì)經(jīng)常性消費(fèi)者主要的信息來源，如高品位雜志、體育節(jié)目、酒店等，進(jìn)行“潤物細(xì)無聲”的文化滲透，提高葡萄酒在這些消費(fèi)者心目中的親和力，同時(shí)通過一系列品牌策略，樹立起張?jiān)|方紅酒經(jīng)典形象，以“傳奇品質(zhì)，百年張?jiān)?rdquo;作為主題，也使對(duì)葡萄酒的系統(tǒng)傳播得到了較好的效果。

對(duì)偶爾性消費(fèi)者而言，張?jiān)t側(cè)重于訴展葡萄酒本身的時(shí)尚色彩，通過對(duì)大眾傳媒的控制性傳播，傳達(dá)各種葡萄酒的時(shí)尚資訊，營造出一種氛圍，即把葡萄酒作為一種身份的象征進(jìn)行推廣，使其成為時(shí)尚潮流中一部分。如在報(bào)紙上開辟醒目的葡萄酒消費(fèi)專欄，在電視臺(tái)黃金時(shí)間插播葡萄酒的各類專題，舉辦各種葡萄酒知識(shí)講座等。通過日積月累的滲透式傳播，讓消費(fèi)者開始樹立這么一種心態(tài)：選擇葡萄酒就是在選擇一種更好的生活方式。事后的調(diào)查表明：很多消費(fèi)者都受到了這種傳播的影響，并逐漸喜歡上了葡萄酒。

從 1998 年起，張?jiān)Ｍㄟ^一個(gè)聲勢巨大的全國性活動(dòng)，為其找到了很多新生性消費(fèi)者：這就是它近兩年在全國各地舉行的“中國葡萄酒文化展”。百年張?jiān)Ｓ兄詈竦奈幕滋N(yùn)，中西合璧的張?jiān)Ｔ谑袌鲩_拓中越來越強(qiáng)調(diào)一種文化認(rèn)同，即強(qiáng)調(diào)自己的東方個(gè)性?；谥袊? 傳統(tǒng)文化 的“中國葡萄酒文化展”，利用大量的圖片和史實(shí)，詳細(xì)介紹了中國葡萄酒 2 000多年的悠久歷史。

新千年，張?jiān)?duì) 1999 年市場的預(yù)測得到了證實(shí)，葡萄酒開始進(jìn)入消費(fèi)平臺(tái)期。但整個(gè)張?jiān)Ｈ匀槐３至撕芎玫陌l(fā)展勢頭，銷售收入超過 13.61億元，比 1998年上升了 36%。在 2000年張?jiān)５臓I銷策略中，最核心的部分仍然是：培育市場，培養(yǎng)消費(fèi)者，且一如既往“用心良苦”。張?jiān)１硎荆哼@種培育市場的工作他們將一直做下去，力爭在未來兩年內(nèi)把銷售網(wǎng)絡(luò)延伸到縣一級(jí)，市場占有率再提高 10個(gè)百分點(diǎn)。

在香港，有“銀行多過米鋪”的說法，這并不夸張。香港作為僅次于紐約和倫敦的國際金融中心，在不足1100平方公里的彈丸之地，云集了來自世界40個(gè)國家的數(shù)百家銀行，其中包括全世界100個(gè)最好的銀行中的80個(gè)國際性大銀行，368個(gè)授權(quán)機(jī)構(gòu)和地方銀行代表和以及近1500家支行。香港11.6%的人口從事與金融機(jī)關(guān)的工作，每一個(gè)香港人的生活都與銀行、金融密不可分。一張小小的信用卡就足以體現(xiàn)這種聯(lián)系。信用卡為香港人普遍接受并廣泛使用，在其生活中占有重要的地位，信用卡業(yè)務(wù)也自然成為商家必爭之地。香港信用卡市場潛力大但競爭者眾，為求得生存和發(fā)展，各銀行積極展開促銷手段，金融創(chuàng)新層出不窮。

匯豐銀行是香港分支機(jī)構(gòu)最多的銀行之一，它擁有相當(dāng)完善的硬件設(shè)施。持有匯豐銀行的信用卡，可在遍布全球的420萬家商戶消費(fèi)，在世界9000部環(huán)球通自動(dòng)柜員機(jī)及全球20萬間特約服務(wù)機(jī)構(gòu)提款。為了吸引更多的用戶，匯豐銀行的信用卡還附帶了3種額外服務(wù)：第一，30天購物保障。使用信用卡所購之物如有損壞、失竊，可獲高至3000港元的賠償。第二，全球旅游 保險(xiǎn) 。持卡人在旅游期間享有高達(dá)200萬港元的個(gè)人意外保險(xiǎn)，包括行李遺失賠償，法律支援、保障及意外醫(yī)療津貼。第三，全球緊急醫(yī)療支援。持卡人只要致電就近熱線，可獲醫(yī)療咨詢和轉(zhuǎn)介服務(wù)。同時(shí)，持有信用卡可亨受租車與有多家名店消費(fèi)的折扣優(yōu)惠，還可通過積分計(jì)劃換取香港多家名店和餐館的現(xiàn)金禮券。所謂“積分計(jì)劃”，是指每簽賬或透支現(xiàn)金1港元，對(duì)應(yīng)某一分值，在銀行規(guī)定的時(shí)間段中，憑累積的分?jǐn)?shù)，可免費(fèi)或以優(yōu)惠價(jià)換取禮品、旅游或獎(jiǎng)金。另外，匯豐銀行還針對(duì)不同的消費(fèi)群體，以及各個(gè)時(shí)期的 熱點(diǎn) 采取不同的策略和不同的卡種。比如，為了爭取學(xué)生這一消費(fèi)群體，匯豐銀行對(duì)大學(xué)生信用卡采取的策略是免繳首年年費(fèi)，申請(qǐng)時(shí)贈(zèng)送小禮品。在’98世界杯 足球 賽期間，匯豐銀行利用這項(xiàng)全球矚目的體壇盛事針對(duì)球迷推出了“世界杯萬事達(dá)卡”。這張信用卡上印有’98世界杯足球賽的標(biāo)志，并邀請(qǐng)球王貝利為其作 廣告 宣傳。另外，申請(qǐng)?jiān)摽上硎苋N優(yōu)惠;得到現(xiàn)金100元的體育用品名店購物券3張;憑卡在3家特約體育名店消費(fèi)，享受九折優(yōu)惠;獲取最新的體育咨詢。同時(shí)也享有30天購物保障，可參與積分計(jì)劃等。所以，該卡一推出，就得到廣大球迷的歡迎。

東亞銀行是匯豐的強(qiáng)勁對(duì)手。在香港地區(qū)，東亞推出“世界通”信用卡。持有“世界通”，可在全球有“Visa nterlink”標(biāo)志的商戶直接購物，手續(xù)費(fèi)全免，還可方便地轉(zhuǎn)賬給海外的親友。而在香港大學(xué)校園內(nèi)，東亞銀行采取了與匯豐不同的營銷策略。東亞銀行推出專門針對(duì)香港大學(xué)生及教職工的信用卡業(yè)務(wù);港大智能卡和香港大學(xué)信用卡。港大智能卡(HKU Snart Card)最特別的功能是：兼作大學(xué)學(xué)生證和教職員證。在智能卡上，印有持卡人的照片，在港大校園內(nèi)及所有Visa Casb商戶付賬時(shí)，持卡人無須簽名和輸入密碼，在校外的自動(dòng)柜員機(jī)上也可方便地進(jìn)行各種操作。東亞銀行還針對(duì)學(xué)生價(jià)格彈性大的特點(diǎn)，對(duì)學(xué)生卡實(shí)行在校期間年費(fèi)全免及積分優(yōu)惠計(jì)劃等鼓勵(lì) 措施 。另外，東亞還與港大合作，為持卡學(xué)生提供數(shù)項(xiàng)與在港大生活、學(xué)習(xí)密切相關(guān)的優(yōu)惠：如持有東亞卡，可直接申請(qǐng)?bào)w育中心會(huì)員證，免繳大學(xué)學(xué)生會(huì)終身會(huì)籍會(huì)費(fèi)800元;可在辦理圖書證時(shí)節(jié)省500元押金;申請(qǐng)港大某計(jì)算機(jī)中心的電腦網(wǎng)絡(luò)服務(wù)年費(fèi)可獲折扣優(yōu)惠等。為表明銀行與港大的相互支持，他們還聲明將香港大學(xué)信用卡每月簽賬額的0.35%轉(zhuǎn)贈(zèng)港大“教研發(fā)展基金”，以后每年年費(fèi)50%亦撥入該基金。這樣，東亞銀行便樹立起支持 教育 和與港大水乳交融的公眾形象，贏得了港大師生員工的信賴。

香港的其他銀行也采取各種措施來推銷他們的信用卡。比如，花旗銀行迎合香港人中“追星一族”對(duì)“四大天王”的崇拜心理，邀請(qǐng)郭富城推出系列廣告。只要申請(qǐng)花旗信用卡，除免交首年年費(fèi)外，持卡可獲贈(zèng)“98郭富城演唱會(huì)門票”2張以及“郭富城”腕表一只。這一促銷自然得到了“郭富城迷”的熱烈反應(yīng)。而大通曼哈頓銀行的信用卡則以優(yōu)先訂票(演唱會(huì)、體壇盛會(huì)、舞臺(tái)表演)和復(fù)式積分(積分采用復(fù)式計(jì)算)及長達(dá)7O天的免費(fèi)還款期來吸引客戶。

總之，在信用卡促銷大戰(zhàn)中，消費(fèi)者們看到的是精美的卡片，誘人的優(yōu)惠條件、豐厚的禮品和動(dòng)人的廣告詞，然而隱藏在其后的卻是高超的營銷策略和巧妙的金融創(chuàng)新。

一)、價(jià)格策略

即銀行通過降低信用卡這種商品的價(jià)格來吸引顧客。顧客用于購買信用卡服務(wù)的價(jià)格構(gòu)成包括發(fā)卡費(fèi)、信用卡年費(fèi)、轉(zhuǎn)賬手續(xù)費(fèi)、透支利息、資金沉淀及掛失補(bǔ)卡費(fèi)等等。在激烈的市場競爭中，各銀行都紛紛降低甚至免交各種手續(xù)費(fèi)用來爭取客源，最典型的是免費(fèi)辦卡、豁免年費(fèi)、免費(fèi)轉(zhuǎn)賬等，因此，這部分收入在銀行信用卡業(yè)務(wù)利潤構(gòu)成中的比例有減少的趨勢。而降低價(jià)格的策略成為最基本的信用卡營銷策略。為鼓勵(lì)消費(fèi)者的長期消費(fèi)行為，各銀行又推出低透支息和優(yōu)惠積分計(jì)劃等措施，以便獲得長期穩(wěn)定的利息收入。更重要的是，借此增加顧客在特約商戶的消費(fèi)，提高商戶傭金這部分收入。這樣，商戶的傭金在銀行信用卡業(yè)務(wù)利潤構(gòu)成中的比重將會(huì)增大，成為銀行信用卡業(yè)務(wù)的利潤增長點(diǎn)。

二)、服務(wù)策略

即銀行通過完善信用卡基本服務(wù)和增加信用卡附加服務(wù)來打動(dòng)顧客。信用卡的基本服務(wù)有透支便利、存取便利等特點(diǎn)。在信用卡大戰(zhàn)的初期，銀行往往在提高基本服務(wù)質(zhì)量上下功夫，如提高ATM通存通兌的便利性，增加商戶POS聯(lián)網(wǎng)的范圍，完善開銷戶、授權(quán)、掛失、補(bǔ)卡服務(wù)。但當(dāng)競爭發(fā)展到一定程度后，服務(wù)策略就轉(zhuǎn)向增加信用卡附加服務(wù)上來，如信用卡附帶購物保障、旅游保險(xiǎn)、全球醫(yī)療緊急支援、優(yōu)先訂票及諸多商戶的打折優(yōu)惠。完善信用卡的各種服務(wù)，不僅能使持卡人體會(huì)方便快捷的消費(fèi)感受，還能使持卡人獲得信用卡帶來的諸多優(yōu)惠和安全保障，體現(xiàn)了銀行對(duì)持卡人的全面照顧。這種富有人情味的服務(wù)創(chuàng)新，更能引起顧客的好感，受到市場的青睞。

三)、產(chǎn)品策略

即銀行通過開發(fā)針對(duì)細(xì)分市場的異樣化產(chǎn)品，占領(lǐng)特定的細(xì)分市場。針對(duì)持卡人年齡、職業(yè)、收入、 愛好 等特點(diǎn)，可劃分出不同的細(xì)分市場，推出具有特殊服務(wù)功能的卡種來贏得消費(fèi)者。如為球迷推出世界杯足球卡，為某一大學(xué)的師生推出大學(xué)信用卡，為歌迷推出明星卡，這些產(chǎn)品創(chuàng)新都能更確實(shí)具體地滿足細(xì)分市場中的消費(fèi)者的特定需要，所以更能被這一市場的消費(fèi)者接受。隨著人們生活水平的提高，對(duì)商品的個(gè)性化要求會(huì)愈來愈高，因此，金融產(chǎn)品的設(shè)計(jì)也必須從面向諸多存在共性的消費(fèi)者的大市場轉(zhuǎn)而面向具有鮮明個(gè)性和特殊需要的少數(shù)甚至個(gè)別消費(fèi)者的小市場，這是金融產(chǎn)品創(chuàng)新的必然趨勢。

香港社會(huì)的經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)程度遠(yuǎn)高于內(nèi)地平均的經(jīng)濟(jì)水平，其金融市場也因自由和法制的社會(huì)特質(zhì)而得到充分競爭和全面發(fā)展，因此，香港的金融在世界上占據(jù)了一席之地。對(duì)內(nèi)地而言，香港的回歸帶來了兩地金融的交流與學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，借鑒香港銀行業(yè)在金融創(chuàng)新上的成功 經(jīng)驗(yàn) 顯得更為現(xiàn)實(shí)和具有積極意義。

香港銀行信用經(jīng)典成功市場營銷案例點(diǎn)評(píng)：

有比較才能知道差距。香港銀行推銷信用卡的手段可謂五花八門，與內(nèi)地相對(duì)沉寂的市場比較，實(shí)有天壤之別。這固然有系統(tǒng)等硬件設(shè)施的差距，但更多的是觀念。現(xiàn)在的商家應(yīng)著力開發(fā)市場，只有使?jié)撛谑袌鲎兂闪爽F(xiàn)實(shí)的消費(fèi)市場，才有利可圖，且是大利。內(nèi)地的市場開放策略應(yīng)從推銷型向營銷型過渡。

卡特皮勒公司是世界上最大的基建和礦山設(shè)備制造商，同時(shí)在農(nóng)用機(jī)械和重型運(yùn)輸機(jī)械領(lǐng)域也占有相當(dāng)?shù)匚?，目前公司的價(jià)值已超過160億美元?；仡櫩ㄌ仄だ账哌^的道路，其首席執(zhí)行官Donald V.Fites認(rèn)為公司的競爭優(yōu)勢在于有一個(gè)無與倫比的產(chǎn)品分銷系統(tǒng)。在全世界，卡特皮勒公司有186個(gè)獨(dú)立經(jīng)銷商，他們出售公司的產(chǎn)品并提供產(chǎn)品支持和服務(wù)，成為架起在公司與顧客之間的橋梁。除了對(duì)一些國家新開放的市場、原始設(shè)備制造廠和美國政府外，卡特皮勒公司的產(chǎn)品都是通過獨(dú)立經(jīng)銷商來經(jīng)銷的。這種現(xiàn)象在其他競爭者那里是看不到的。Fites認(rèn)為，在當(dāng)?shù)卣医?jīng)銷商要遠(yuǎn)比自己企業(yè)設(shè)立經(jīng)銷機(jī)構(gòu)有利。因?yàn)榭ㄌ仄だ盏慕?jīng)銷商都是在當(dāng)?shù)赜幸欢v史的企業(yè)，他們已深深地融入當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)中，他們對(duì)當(dāng)?shù)仡櫩偷氖熘潭群鸵虼硕⑵鸬呐c顧客的親密關(guān)系，值得卡特皮勒在這上面花錢。另外，卡特皮勒的產(chǎn)品都是高價(jià)值的固定資產(chǎn)，它們的折舊期較長，但它們通常都是在建筑工地、礦山這些環(huán)境惡劣的地方作業(yè)，就是最好的產(chǎn)品也要發(fā)生故障，而一旦發(fā)生故障，就會(huì)給使用者帶來經(jīng)濟(jì)損失。通過經(jīng)銷商，卡特皮勒公司形成了世界上最快捷、全面的零件運(yùn)送和維修服務(wù)系統(tǒng)。公司承諾對(duì)于在世界任何地方的卡特皮勒產(chǎn)品，都可以在48小時(shí)內(nèi)獲得所需的更換零件和維修服務(wù)。

但是，僅有一個(gè)形式上完善的分銷體系并不足以使卡特皮勒在激烈的競爭中站穩(wěn)腳跟，卡特皮勒和經(jīng)銷商的關(guān)系遠(yuǎn)勝于一紙合同上所注明的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，他們之間更是一種家庭式的親密關(guān)系。經(jīng)銷商不僅僅是卡特皮勒的產(chǎn)品運(yùn)到顧客手中的一個(gè) 渠道 ，而且還是將顧客的意見反饋回來的一個(gè)渠道，這樣經(jīng)銷商的職能也不僅僅是銷售產(chǎn)品和提供售后服務(wù)，而且還能促使公司生產(chǎn)出更符合顧客需要的產(chǎn)品。

例如，卡特皮勒在80年代初期推出了D9L式履帶 拖拉機(jī) 。這種機(jī)型采用了一些新的設(shè)計(jì)方案，因而被認(rèn)為可以提高使用效率，相應(yīng)地，該機(jī)型的價(jià)格也要高于傳統(tǒng)的機(jī)型。但是當(dāng)D9L在世界上賣出幾百臺(tái)之后，一場滅頂之災(zāi)悄然而至。一些拖拉機(jī)在工作到2500小時(shí)之后，就開始出現(xiàn)故障了，這表明D9L遠(yuǎn)沒有當(dāng)初所設(shè)想的那么好。這一問題足以動(dòng)搖卡特皮勒在行業(yè)中的霸主地位從而讓競爭對(duì)手有機(jī)可乘。為了挽救公司，各地的經(jīng)銷商都紛紛行動(dòng)起來，他們幫助公司制定了一整套的補(bǔ)救措施，如迅速 修理 已出故障的機(jī)器，及時(shí)檢查那些一時(shí)還沒有發(fā)生問題的機(jī)器。各個(gè)經(jīng)銷商之間也充分合作，如一個(gè)英國的經(jīng)銷商派出人員來幫助在沙特的經(jīng)銷商處理這類問題，而有的經(jīng)銷商為了對(duì)顧客負(fù)責(zé)，日夜服務(wù)，隨叫隨到。終于，一年以后，所有的D9L機(jī)型都得到了檢查和維修，用戶的停工待修時(shí)間被壓縮到最短，大大減少了可能有的經(jīng)濟(jì)損失，顧客的抱怨消失了。同時(shí)，公司的設(shè)計(jì)人員也及時(shí)更改了設(shè)計(jì)，從而D9L產(chǎn)品成為在市場上受歡迎的產(chǎn)品。

這種與經(jīng)銷商之間的伙伴關(guān)系的建立并不是一朝一夕就可以達(dá)到的，它是卡特皮勒?qǐng)?zhí)行一貫的原則和努力的結(jié)果。Fites所提出的下面幾條處理與經(jīng)銷商關(guān)系的原則用值得管理者們借鑒：

不對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行壓榨。許多企業(yè)所犯的一個(gè)毛病就是當(dāng)發(fā)現(xiàn)市場不景氣時(shí)，就開始?jí)赫ニ麄兊慕?jīng)用商以保證自己的利益;而一旦發(fā)現(xiàn)有什么有利可圖的生意時(shí)，就馬上越過經(jīng)銷商，把生意拿來自己做。這樣，雖可以獲得一時(shí)的利益，卻會(huì)長久損害與經(jīng)銷商之間的關(guān)系。例如在70年代，有一次，阿拉斯加的企業(yè)要求卡特皮勒直接將產(chǎn)品賣給他們，否則他們就購買競爭者的產(chǎn)品。但卡特皮勒并沒有讓步，而是堅(jiān)持讓對(duì)方從其經(jīng)銷商處購買。因?yàn)榻?jīng)銷商可以為產(chǎn)品提供優(yōu)良的售后服務(wù)?？ㄌ仄だ照J(rèn)為，如果繞過經(jīng)銷商，就等于在自斷臂膀。

這一原則在整個(gè)行業(yè)都遭受到不景氣的沖擊時(shí)，效果更為明顯。如在墨西哥的經(jīng)濟(jì)蕭條期，卡特皮勒的5個(gè)經(jīng)銷商都渡過了難關(guān)，而其競爭對(duì)手的經(jīng)銷商卻是全軍覆沒。當(dāng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境好轉(zhuǎn)后，卡特皮勒成了惟一的供應(yīng)商。

向經(jīng)銷商提供除產(chǎn)品及零部件以外的其他東西。除了提供產(chǎn)品和零部件外，卡特皮勒還幫助經(jīng)銷商向顧客提供分期付款等信用擔(dān)保，同時(shí)在存貨管理和控制、物流、設(shè)備維護(hù)工作程序等方面給經(jīng)銷商予以支持。例如，公司每年都要印刷多種書面技術(shù)材料提供給經(jīng)銷商的技術(shù)人員作為參考，并隨時(shí)按照經(jīng)銷商的需要向他們的員工提供培訓(xùn)服務(wù)，其中包括如何制定企業(yè)計(jì)劃、如何預(yù)測市場、如何管理電子信息系統(tǒng)、如何進(jìn)行營銷、廣告等方面的管理。尤其值得一提的是卡特皮勒正在建立將全部經(jīng)銷商和公司總部、公司的供應(yīng)商和倉庫相互聯(lián)接起來的龐大復(fù)雜的全球電子聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)最終要達(dá)到的目的是要能做到對(duì)所賣出的產(chǎn)品進(jìn)行遠(yuǎn)距離監(jiān)控以及在公司的經(jīng)銷商、公司、生產(chǎn)廠家之間實(shí)行零部件的庫存分享。所謂遠(yuǎn)距離監(jiān)控就是指要做到無論一臺(tái)機(jī)器在世界的哪個(gè)角落，經(jīng)銷商乃至公司總部都能隨時(shí)了解其運(yùn)行的情況。

與經(jīng)銷商經(jīng)常深入而又坦誠的交流。Fites認(rèn)為在卡特皮勒和其經(jīng)銷商之間不存在什么秘密。經(jīng)銷商對(duì)卡特皮勒公司的信任度是非常高的，他們提供給公司自己的財(cái)務(wù)報(bào)表和關(guān)鍵的營業(yè)數(shù)據(jù)，如果兩者之間不是高度信賴的話，是很難做到這一點(diǎn)的。同時(shí)，卡特皮勒公司也最大限度地開放了自己的信息資源。所有公司的雇員和經(jīng)銷商的工作人員都能從電腦中得到關(guān)于銷售趨勢及預(yù)測、顧客滿意的調(diào)查數(shù)據(jù)等即時(shí)信息。每年，卡特皮勒公司的高層管理人員都要與經(jīng)銷商的高層管理人員舉行一些地區(qū)性的會(huì)議。在會(huì)議上，他們就每一個(gè)產(chǎn)品線的銷售目標(biāo)以及為了達(dá)到這一目標(biāo)雙方各應(yīng)該做些什么進(jìn)行討論。另外，公司還定期邀請(qǐng)所有的186個(gè)經(jīng)銷商在Peoria總部所在地)進(jìn)行為期一周的會(huì)議，主要是對(duì)公司的戰(zhàn)略、產(chǎn)品計(jì)劃和營銷政策進(jìn)行全面的回顧。

卡特皮勒公司的各個(gè)層次的人員與經(jīng)銷商的人員之間都有著許多日常的接觸。在較低的層次上固然每天都要進(jìn)行溝通，經(jīng)銷商的主管人員和公司的高級(jí)職員一周談幾次話也并不是件稀奇事。特別是在過去的s年中?？ㄌ仄だ展居幸庾R(shí)地增加了員工與經(jīng)銷商之間的接觸。1990年所進(jìn)行的重組使過去的職能部門轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)個(gè)利潤中心，從而使得公司中的每個(gè)人從最年輕的員工一直到首席執(zhí)行官都與經(jīng)銷商主動(dòng)接觸。這種頻繁的互動(dòng)關(guān)系使得公司更多、更快地了解市場第一線的情況。

把經(jīng)銷商留在卡特皮勒大家庭中?？ㄌ仄だ展就ǔ８敢馀c家族企業(yè)打交道，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為家族企業(yè)比公眾企業(yè)在管理政策上更具有一貫性。之所以強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)是因?yàn)榭ㄌ仄だ展镜漠a(chǎn)品壽命周期一般在10-12年左右，有些高達(dá)20-30年。而在公眾企業(yè)中，首席執(zhí)行官的任期一般最多只有5-6年，從向顧客提供一貫性的服務(wù)這一點(diǎn)來說，公眾企業(yè)有可能不如家族企業(yè)那樣穩(wěn)定。

卡特皮勒還通過組織各種活動(dòng)讓經(jīng)銷商的子女們從小就對(duì)卡特皮勒公司發(fā)生興趣。公司的想法是讓他們認(rèn)識(shí)卡特皮勒、讓他們對(duì)這一行當(dāng)發(fā)生興趣并讓他們能夠與自己的同輩也就是未來的工作伙伴相識(shí)。他們參觀卡特皮勒的工廠、親自操作機(jī)器。同時(shí)，卡特皮勒也鼓勵(lì)經(jīng)銷商將他們的孩子從小納入到企業(yè)工作中去。他們時(shí)常為經(jīng)銷商的孩子安排一些暑假工作，當(dāng)他們大學(xué) 畢業(yè) 后，就安排一些全日制的工作。有時(shí)還會(huì)建議經(jīng)銷商先讓他們的孩子干兩年的零件銷售工作，然后到工程部門干一陣子，最后再來管理產(chǎn)品支持業(yè)務(wù)。

卡特皮勒公司經(jīng)典成功市場營銷案例點(diǎn)評(píng)：

企業(yè)的生命之源在于使顧容滿意。由于科技的進(jìn)步，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場競爭的加劇，已使今天的顧客不同于以前的顧容，今天的市場也不再是昨天的市場。現(xiàn)在，市場的主導(dǎo)權(quán)已由廠商轉(zhuǎn)向了顧客手中。

卡特皮勒公司的營銷策略歸根到底其實(shí)只有一點(diǎn)：貼近顧客，拉近顧客與自身的距離。這樣做的結(jié)果顯而易見。

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