大家好！今天讓小編來大家介紹下關(guān)于萬科景觀設(shè)計(jì)報(bào)價(jià)的問題，以下是小編對(duì)此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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文章目錄列表:

• 1、一般園林景觀設(shè)計(jì)費(fèi)用是多少

• 2、園林景觀設(shè)計(jì)收費(fèi)

• 3、想找個(gè)景觀設(shè)計(jì)公司,招標(biāo)流程是怎樣的

• 4、昆明萬科的景觀是哪家公司設(shè)計(jì)

一、一般園林景觀設(shè)計(jì)費(fèi)用是多少

一般居住區(qū)，廣場(chǎng)啊什么的是按照平方來算的價(jià)錢不定。。。還有很多比如道路啊什么的是按照投資的百分比來算的，一般2點(diǎn)幾到3點(diǎn)幾這要根據(jù)投資額來具體算。。以上兩種基本上算下來是差不多的。。。還有一些比如規(guī)劃啊什么的或者一些比較不太好計(jì)量的是按照總價(jià)計(jì)算。。比如一份規(guī)劃30萬什么的。

二、園林景觀設(shè)計(jì)收費(fèi)

首先工程造價(jià)對(duì)設(shè)計(jì)收費(fèi)的影響比較小，關(guān)鍵是景觀面積多少，設(shè)計(jì)單位一般按平方收費(fèi)，當(dāng)然如果項(xiàng)目很小，他們又要投入同等多的人力物力，收費(fèi)就會(huì)很高，這種小的項(xiàng)目多數(shù)是以總價(jià)包干形式簽訂合同；其次，設(shè)計(jì)費(fèi)多少跟你找什么檔次的設(shè)計(jì)公司關(guān)系很大，不同的設(shè)計(jì)公司價(jià)格差很多的。

三、想找個(gè)景觀設(shè)計(jì)公司,招標(biāo)流程是怎樣的

房地產(chǎn)多項(xiàng)目開發(fā)最有效的管理模式是什么?

在新的市場(chǎng)政策下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)很難再通過土地儲(chǔ)備而“坐享”土地增值收益，企業(yè)投資收益越來越依賴于房產(chǎn)開發(fā)。項(xiàng)目成本越來越高、利潤(rùn)率越來越低，將是市場(chǎng)主要特征之一。這意味著，要想持續(xù)、快速、穩(wěn)健發(fā)展，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須追求規(guī)模效益。因此，實(shí)施多項(xiàng)目開發(fā)并最大可能地提高項(xiàng)目附加值和利潤(rùn)率成為開發(fā)企業(yè)的必然選擇。

根據(jù)蘭德企管研究室2006年10月的市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果，在隨機(jī)選取的300家各類典型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中有84％的企業(yè)在同時(shí)進(jìn)行多項(xiàng)目開發(fā)，有15％的企業(yè)同時(shí)開發(fā)的項(xiàng)目數(shù)量在5個(gè)（含）以上；其中，73家房地產(chǎn)上市全部進(jìn)行多項(xiàng)目開發(fā)，資質(zhì)一、二級(jí)企業(yè)中90％進(jìn)行多項(xiàng)目開發(fā)?？梢哉f，多項(xiàng)目開發(fā)是當(dāng)前房地產(chǎn)市場(chǎng)的最主要特征，是企業(yè)做大、做強(qiáng)的必由之路。

“多項(xiàng)目開發(fā)綜合癥”

多項(xiàng)目開發(fā)下，特別是多項(xiàng)目開發(fā)初期，許多企業(yè)都存在一些問題，表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

◎ 公司與項(xiàng)目部（項(xiàng)目公司）之間職權(quán)分工不明確，工作接口關(guān)系不清晰；

◎ 公司本部的支持和管理職能不能有效發(fā)揮，難以對(duì)項(xiàng)目部實(shí)施有效考核；

◎ 項(xiàng)目部（項(xiàng)目公司）受項(xiàng)目經(jīng)理的“人治”影響較大，或者過于依賴公司，或者不愿服從公司管理；

◎ 項(xiàng)目部（項(xiàng)目公司）的執(zhí)行力較差，計(jì)劃、方案、指令等的執(zhí)行結(jié)果往往有較大偏差；

◎ 與股東、供方等合作單位的公共關(guān)系不融洽；

◎ 人力資源、資金供應(yīng)緊張，既有資源又不能實(shí)現(xiàn)共享；

◎ 對(duì)企業(yè)品牌建設(shè)貢獻(xiàn)不大，等等。

這些問題是“多項(xiàng)目開發(fā)綜合癥”的主要特征，所導(dǎo)致的結(jié)果往往是：工作效率低，目標(biāo)偏差率大（特別是計(jì)劃成本、利潤(rùn)目標(biāo)）。

一家上海著名開發(fā)企業(yè)的董事長(zhǎng)說：“公司正在運(yùn)作的項(xiàng)目有八個(gè)，其中六個(gè)在外地，即使是每月每個(gè)項(xiàng)目去一趟，二十天就沒了，公司一大堆事也要處理，還要跑地、跑錢、跑關(guān)系，一個(gè)月四十天也不夠用，都成鐵人、飛人了。”想必像這位董事長(zhǎng)一樣的在業(yè)界企業(yè)中不在少數(shù)。

為什么會(huì)出現(xiàn)“多項(xiàng)目開發(fā)綜合癥”？原因主要有三個(gè)方面：

第一，業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略不清晰

戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展的指南針、北斗星。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略一般包括市場(chǎng)發(fā)展規(guī)劃、區(qū)域發(fā)展規(guī)劃、產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃等。在多項(xiàng)目開發(fā)之初，房地產(chǎn)企業(yè)就應(yīng)該研究、制定清晰的發(fā)展規(guī)劃。如市場(chǎng)發(fā)展規(guī)劃，土地一級(jí)開發(fā)、房產(chǎn)開發(fā)、經(jīng)營(yíng)性物業(yè)開發(fā)等三個(gè)市場(chǎng)的發(fā)展規(guī)劃是什么，各自目標(biāo)是什么，應(yīng)該一一明確。如區(qū)域發(fā)展規(guī)劃，是主攻北京、上海等一線城市，還是下二線、三線城市；是集中在本地區(qū)，還是擴(kuò)展到珠三角、長(zhǎng)三角、京津塘地區(qū)；是拓展廈門、寧波、青島、大連等沿海城市，還是拓展福州、南京、濟(jì)南、沈陽等省會(huì)城市等；是重點(diǎn)發(fā)展東部城市，還是積極發(fā)展武漢、長(zhǎng)沙、合肥、南昌等中部城市。在確定了目標(biāo)方向后，還要進(jìn)一步分析目標(biāo)城市的商品房空置率、第三產(chǎn)業(yè)比重等，以確定進(jìn)入的先后順序，這些問題也都要一一明確。再比如產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃，產(chǎn)品模式是什么，項(xiàng)目規(guī)模是多大，各類產(chǎn)品（高檔、中檔、普通商品房等）的比例是多少，產(chǎn)品理念是什么，類似的問題都必須在多項(xiàng)目開發(fā)初期予以明確。新市場(chǎng)、新形勢(shì)，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須盡早由機(jī)會(huì)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略導(dǎo)向，否則盲目性擴(kuò)張將極易引發(fā)或放大“多項(xiàng)目開發(fā)綜合癥”。

第二、資源配置不合理

眾所周知，房地產(chǎn)企業(yè)是資源密集型的企業(yè)。按范圍劃分，房地產(chǎn)企業(yè)資源可分為內(nèi)部資源和外部資源。其中內(nèi)部資源包括人力資源、財(cái)務(wù)資源、土地資源、技術(shù)資源、品牌資源等，外部資源包括供方資源、政府資源、客戶資源等。按性質(zhì)劃分，可分為顯性資源和隱性資源。其中，顯性資源即物質(zhì)資源，包括人力資源、財(cái)務(wù)資源、土地資源、客戶資源等，隱性資源即非物質(zhì)的資源，如技術(shù)、品牌、文化、公共關(guān)系、戰(zhàn)略、制度等。社會(huì)發(fā)展的過程是資源配置的過程，企業(yè)發(fā)展的過程也是資源配置的過程。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展，必須要做到各類資源的最優(yōu)化配置。只有做到資源的最優(yōu)化配置，才能使資源價(jià)值最大化，既可以防止某些資源的浪費(fèi)，又能減少因某些資源的短缺（所謂“短板”）而影響企業(yè)的發(fā)展。資源整合是資源配置的內(nèi)容之一，資源配置才是企業(yè)發(fā)展所必須具備的核心能力。

許多企業(yè)在實(shí)施多項(xiàng)目開發(fā)時(shí)，不能有效地優(yōu)化、配置資源，有的以“短板”資源為配置標(biāo)桿，顯得過于保守，致使造成其他資源的浪費(fèi)；有的以“長(zhǎng)板”資源為配置標(biāo)桿，顯得過于冒進(jìn)，致使其他資源（如人力資源、資金資源）過度緊張，甚至經(jīng)不起重大外來因素的影響或沖擊。順馳就是這方面的活鮮鮮的例子。事實(shí)上，不只是順馳，業(yè)界絕大多數(shù)從事多項(xiàng)目開發(fā)的企業(yè)都普遍存在資源匱乏的現(xiàn)象，包括人力資源匱乏，資金資源匱乏，技術(shù)資源匱乏，等等。不匱乏的，卻往往是土地資源、關(guān)系資源，這真實(shí)市場(chǎng)給各個(gè)企業(yè)開的一個(gè)大玩笑。

第三，規(guī)章制度不健全

企業(yè)要保持持續(xù)、穩(wěn)健的發(fā)展必須建立、健全一套全面、適宜、有效的規(guī)章制度。與其他行業(yè)相比，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在人力資源、資金運(yùn)作、成本控制、招標(biāo)采購等方面有很大的特殊性和管理的難度。針對(duì)不同的管理板塊或職能模塊，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)建立以下管理分體系：

行政事務(wù)管理體系；

信息管理體系；

法律事務(wù)管理體系；

人力資源管理體系；

財(cái)務(wù)管理與成本控制體系；

投資者關(guān)系管理體系；

供方管理與采購管理體系；

項(xiàng)目（工程）管理體系；

營(yíng)銷管理體系；

客戶關(guān)系管理體系，等。

健全的規(guī)章制度、完善的管理體系是企業(yè)發(fā)展的基本保障。在發(fā)展初期，因?yàn)楣芾韺蛹?jí)少、人員少，只有一本簡(jiǎn)單的《管理制度匯編》就可以了。但是在多項(xiàng)目下，人員多了，部門多了，層級(jí)多了，資金流、信息流復(fù)雜了，工作流程拉長(zhǎng)了，如果企業(yè)沒有一套全面、適宜、有效的管理體系，就必然導(dǎo)致權(quán)利交集或責(zé)任真空，進(jìn)而出現(xiàn)“多項(xiàng)目開發(fā)綜合癥”。

不要盲從“標(biāo)桿”企業(yè)

或許是快速發(fā)展的中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)缺乏真正的榜樣，許多企業(yè)習(xí)慣給自己找一個(gè)標(biāo)桿企業(yè)。對(duì)順馳褒也罷，貶也罷，在順馳快速發(fā)展的初期，想必順馳還是挑逗起了許多業(yè)界企業(yè)羨慕的目光，特別是一些也處于快速發(fā)展階段的企業(yè)中有不少企業(yè)將順馳視為標(biāo)桿。當(dāng)然，更多的企業(yè)還是將萬科視為標(biāo)桿，特別是在馮侖先生發(fā)表《學(xué)習(xí)萬科好榜樣》后，將萬科視為標(biāo)桿企業(yè)的企業(yè)就更多了。

樹立標(biāo)桿企業(yè)可以使企業(yè)在共同愿景下形成共同努力的目標(biāo)，樹立標(biāo)桿企業(yè)的目的是學(xué)習(xí)，但絕不應(yīng)是照搬或盲從。

以萬科為例，之所以希望業(yè)界企業(yè)不要盲從，有兩點(diǎn)原因：

第一，沒有可比性。

截至2005年末，萬科總資產(chǎn)219.9億元，凈資產(chǎn)83.1億元。2005年，萬科實(shí)際完成開工面積259.3萬平方米，同比增長(zhǎng)7.9%，同期竣工面積217.4萬平方米，同比增長(zhǎng)37.9%。雖然很多單項(xiàng)指標(biāo)萬科都不是第一，但在綜合實(shí)力上，萬科在國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)業(yè)是名副其實(shí)的NO.1。萬科能成為業(yè)界的NO.1有很多歷史的、現(xiàn)時(shí)的、客觀的、個(gè)人的原因，是絕大多數(shù)企業(yè)所無以比擬的。特別是萬科的研發(fā)力量、服務(wù)觀念、品牌價(jià)值、企業(yè)文化是難以模仿的。另外，多年來，萬科走的是做減法的專業(yè)化之路，而業(yè)界許多企業(yè)走的是相關(guān)多元化之路：不僅自己的銷售公司、物業(yè)公司，甚至還有建筑公司、綠化公司――也沒有什么可比性。再說，萬科的專業(yè)化發(fā)展模式有其歷史的原因，對(duì)萬科是成功的，但對(duì)其他企業(yè)卻不一定適合。每一家企業(yè)有每一家企業(yè)的特殊情況，企業(yè)群本身也是多元化的，怎么可能有單一的發(fā)展模式呢？對(duì)每一家企業(yè)來說，適合自己的，就是最好的。

第二，萬科的項(xiàng)目管理模式不是高效的模式

鑒于企業(yè)規(guī)模、項(xiàng)目數(shù)量和市場(chǎng)布局，萬科采用的是四級(jí)管理機(jī)制：集團(tuán)公司－區(qū)域公司－城市公司－項(xiàng)目部。因此，其結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、崗位設(shè)置、流程設(shè)計(jì)都是按照四級(jí)管理機(jī)制設(shè)計(jì)的。對(duì)業(yè)界絕大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)來說，因?yàn)轫?xiàng)目數(shù)量比萬科少，開發(fā)格局與萬科不同，一般采用三級(jí)管理機(jī)制就可以，即：公司－城市公司－項(xiàng)目部，甚至是兩級(jí)管理機(jī)制就可以，即：公司－項(xiàng)目部（項(xiàng)目公司）。

管理層級(jí)越多，信息鏈就越長(zhǎng)，工作效率就越低，這是普遍規(guī)律。許多企業(yè)盲從萬科的管理模式，甚至有個(gè)別咨詢結(jié)構(gòu)推廣、復(fù)制萬科的管理模式，或者按照萬科的業(yè)務(wù)流程為其他企業(yè)咨詢，其結(jié)果真是難以想象。

確立產(chǎn)品模式是多項(xiàng)目開發(fā)的基礎(chǔ)

在進(jìn)行多項(xiàng)目開發(fā)時(shí)，如果各項(xiàng)目在物業(yè)類型、市場(chǎng)定位等方面有較大的差異性（比如同時(shí)開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)、市區(qū)高層住宅、郊區(qū)低密度住宅項(xiàng)目），那么各項(xiàng)目在報(bào)批報(bào)建、規(guī)劃設(shè)計(jì)、招標(biāo)采購、營(yíng)銷策劃等方面也必然有較大的差異性，這就意味著此前的經(jīng)驗(yàn)和金錢堆積的大量教訓(xùn)被“歸零”了，企業(yè)不得不一直在不熟悉的市場(chǎng)上做不熟悉的產(chǎn)品，這就要求房地產(chǎn)企業(yè)要有各方面的、具有豐富開發(fā)經(jīng)驗(yàn)的不同人才。對(duì)于絕大多數(shù)開發(fā)企業(yè)來說，這幾乎是不可能的。這也是許多企業(yè)在多項(xiàng)目開發(fā)時(shí)之所以感覺“非常忙”、“非常累”的最主要原因。但是，如果各項(xiàng)目在物業(yè)類型、項(xiàng)目規(guī)模、市場(chǎng)定位等方面基本相似，即產(chǎn)品模式基本固化，那么各項(xiàng)目的開發(fā)流程、工作流程是統(tǒng)一的，就像單項(xiàng)目開發(fā)一樣單一、輕松。

所謂產(chǎn)品模式就是基于預(yù)測(cè)和研發(fā)的、適合市場(chǎng)需求和自身能力的、可復(fù)制開發(fā)的、獨(dú)特的、相對(duì)固化的項(xiàng)目類型。

通過長(zhǎng)期、系統(tǒng)地研究，蘭德公司發(fā)現(xiàn)“第一梯隊(duì)”企業(yè)都基本確立了自己的產(chǎn)品模式。例如萬科集團(tuán)的城市花園系列，四季花城系列（城郊結(jié)合部）；金地集團(tuán)的“格林”系列（格林小鎮(zhèn)/格林春天/格林春曉）；世茂集團(tuán)的濱江系列（在上海、福州、南京、武漢、哈爾濱等城市均開發(fā)沿江豪宅）；陽光100投資集團(tuán)的“ 陽光100國(guó)際新城”系列（在北京、天津、濟(jì)南、長(zhǎng)沙、重慶、武漢等城市均開發(fā)“城市新興白領(lǐng)公寓”），萬達(dá)集團(tuán)的“萬達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)”系列（在全國(guó)十幾個(gè)城市的中心商圈均開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目）；SOHO中國(guó)的“SOHO” 系列 （SOHO現(xiàn)代城/建外SOHO / SOHO尚都）等。

可以說，確立產(chǎn)品模式是企業(yè)進(jìn)行多項(xiàng)目開發(fā)的前提和基礎(chǔ)。

對(duì)產(chǎn)品模式予以定型至少包括以下八個(gè)要素：

1、城市選擇，就是基于戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃選擇擬進(jìn)入的目標(biāo)城市。

2、區(qū)位選擇，就是選擇項(xiàng)目在城市的中觀區(qū)位：是在開發(fā)城市中心區(qū)，還是在城鄉(xiāng)接合部，抑或是在近郊區(qū)、遠(yuǎn)郊區(qū)。明確了項(xiàng)目的區(qū)位選擇，土地投標(biāo)和土地儲(chǔ)備的目標(biāo)也就明確了。

3、確定項(xiàng)目規(guī)模，就是大體確定項(xiàng)目的占地面積、建筑面積等。

4、目標(biāo)客戶選擇，就是研究并鎖定核心消費(fèi)者。

5、確定項(xiàng)目風(fēng)格，就是賦予項(xiàng)目獨(dú)特的、便于識(shí)別的“符號(hào)”，使社會(huì)公眾特別是目標(biāo)客戶能夠較容易地識(shí)別出是哪個(gè)企業(yè)開發(fā)的什么類型的項(xiàng)目。

6、設(shè)計(jì)定型，就是各項(xiàng)目的規(guī)劃設(shè)計(jì)、景觀設(shè)計(jì)在物質(zhì)形態(tài)上有著精神感受上的一致，成熟的戶型可以通用于各項(xiàng)目。

7、賣場(chǎng)設(shè)計(jì)、廣告風(fēng)格定型。產(chǎn)品定型后，各項(xiàng)目就可以有風(fēng)格統(tǒng)一的賣場(chǎng)和風(fēng)格統(tǒng)一的宣傳資料（包括樓書、媒體廣告等）。

8、統(tǒng)一的VIS。這是產(chǎn)品定型必不可少的“表象符號(hào)”，也是最容易做到的。

建立項(xiàng)目管理模式是多項(xiàng)目開發(fā)的關(guān)鍵

如前所述，“多項(xiàng)目開發(fā)綜合癥”的原因之一是“規(guī)章制度不健全”。大量實(shí)踐表明，許多“癥狀”是“規(guī)章制度不健全”的直接或外在表現(xiàn)而已。因此，建立適宜、有效的項(xiàng)目管理模式是開發(fā)企業(yè)實(shí)施多項(xiàng)目開發(fā)的關(guān)鍵。

建立項(xiàng)目管理模式可分為三個(gè)步驟：

第一步，明確職能定位，重新進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

多項(xiàng)目開發(fā)的管理模式完全不同于單項(xiàng)目管理模式，首先表現(xiàn)在職能定位和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上。在單項(xiàng)目下，房地產(chǎn)企業(yè)一般、也只能采用直線職能制的開發(fā)管理模式：各部門各負(fù)其責(zé)共同完成項(xiàng)目開發(fā)工作。但是在多項(xiàng)目下，因?yàn)閷?shí)現(xiàn)項(xiàng)目制，公司和項(xiàng)目部（項(xiàng)目公司）在職能上必須要進(jìn)行定位和職責(zé)切分。以“公司－項(xiàng)目部（項(xiàng)目公司）”兩級(jí)管理機(jī)制為例，一般地，公司的定位是決策中心、資源中心，主要行使支持和管理職能，要做好三件事：（1）供地；（2）供資金；（3）管控與評(píng)價(jià)。項(xiàng)目部（項(xiàng)目公司）是成本中心、利潤(rùn)中心，主要行使執(zhí)行和實(shí)施職能，也要做好三件事：（1）完成目標(biāo)；（2）樹立品牌；（3）培養(yǎng)和鍛煉人才。在明確職能定位的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)重新進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，應(yīng)充分考慮以下要素：

◎ 戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的要求；

◎ 項(xiàng)目類型；

◎ 產(chǎn)品模式；

◎ 經(jīng)營(yíng)模式（特別是外包模式）；

◎ 資源狀況（特別是人力資源狀況）；

◎ 企業(yè)文化。

多項(xiàng)目下，矩陣制是常用的組織結(jié)構(gòu)形式。但因?yàn)榫仃囍迫菀桩a(chǎn)生多頭領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)利交集和責(zé)任真空，近一、兩年來，業(yè)界許多領(lǐng)先企業(yè)一般采用直線職能制與矩陣制的混合制組織結(jié)構(gòu)形式。

第二步，劃分項(xiàng)目類型

項(xiàng)目類型有不同的劃分方式。按照地域劃分，可分為本地項(xiàng)目和異地項(xiàng)目；按股權(quán)劃分，可分為獨(dú)資項(xiàng)目、控股項(xiàng)目和參股合作項(xiàng)目；按項(xiàng)目規(guī)模劃分，可分為特級(jí)項(xiàng)目、一級(jí)項(xiàng)目、二級(jí)項(xiàng)目、三級(jí)項(xiàng)目等；按階段劃分可分為階段性項(xiàng)目和全程性項(xiàng)目。

劃分項(xiàng)目類型是進(jìn)行項(xiàng)目管理體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。為了“欲繁就簡(jiǎn)”，通常組合為以下四種項(xiàng)目組織類型：（1）本地直屬項(xiàng)目部；（2）異地項(xiàng)目公司；（3）控股項(xiàng)目公司；（4）參股項(xiàng)目公司。

第三步，進(jìn)行流程設(shè)計(jì)，建立項(xiàng)目管理體系

多項(xiàng)目下，房地產(chǎn)開發(fā)的流程與多項(xiàng)目下的開發(fā)流程有很到的不同。例如，單項(xiàng)目下銷售由公司銷售部負(fù)責(zé)，而多項(xiàng)目下則有多種情形：有的由公司營(yíng)銷中心或下屬的營(yíng)銷（經(jīng)紀(jì)）公司負(fù)責(zé)，有的由項(xiàng)目部（項(xiàng)目公司）負(fù)責(zé)，公司只進(jìn)行計(jì)劃、方案、價(jià)格等的管理，有的由營(yíng)銷代理公司負(fù)責(zé)。因此必須對(duì)各項(xiàng)開發(fā)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。在流程設(shè)計(jì)工作完成后，就可以針對(duì)不同的項(xiàng)目類型分別建立相應(yīng)的管理體系了。

通常，一套完整的項(xiàng)目管理體系至少涉及以下方面：

一項(xiàng)目組織管理（包括各類項(xiàng)目部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，定崗定員，項(xiàng)目部的組建、解散等）；

二項(xiàng)目人力資源各類（包括項(xiàng)目經(jīng)理及其他人員的聘任、解聘、薪酬、考核、獎(jiǎng)勵(lì)、勞動(dòng)關(guān)系等）；

三項(xiàng)目資金與財(cái)務(wù)管理；

四項(xiàng)目計(jì)劃與目標(biāo)管理；

五項(xiàng)目投資決策管理；

六項(xiàng)目研發(fā)與設(shè)計(jì)管理；

七采購與招標(biāo)管理；

八項(xiàng)目工程管理（包括質(zhì)量、進(jìn)度、成本、安全文明、檔案管理等）；

九項(xiàng)目營(yíng)銷管理；

十項(xiàng)目客戶關(guān)系管理，等。

投資主體虛擬化與管理主體實(shí)體化

確立產(chǎn)品模式解決了企業(yè)的商業(yè)運(yùn)營(yíng)模式，建立項(xiàng)目管理體系是解決了企業(yè)的管理機(jī)制問題。但企業(yè)采取什么樣的項(xiàng)目體制卻是最核心、最根本的問題――體制決定機(jī)制，機(jī)制決定體系（規(guī)章制度）。

但是遺憾的是，盡管許多企業(yè)都在不斷地探求、完善管理機(jī)制，但無不著眼于“職責(zé)劃分如何更合理”等問題，無論是“金字塔式”還是“倒金字塔式”，無非是在“左傾”和“右傾”中尋求相對(duì)合理的管理機(jī)制而已，而沒有真正意識(shí)到問題出在體制上――傳統(tǒng)的項(xiàng)目體制是公司和項(xiàng)目部（項(xiàng)目公司）一體化，都具有雙重身份：既是投資主體（因?yàn)榇砉荆?，又是管理主體（行使項(xiàng)目開發(fā)職能）。這種雙重身份肯定會(huì)不可避免地導(dǎo)致難以控制項(xiàng)目開發(fā)成本和管理費(fèi)用，難以實(shí)施有效的考核，進(jìn)而導(dǎo)致項(xiàng)目計(jì)劃、目標(biāo)的偏差率很大，而無法實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目投資目標(biāo)。 事實(shí)證明：無論是令廣大業(yè)界企業(yè)景仰的“標(biāo)桿企業(yè)”，還是風(fēng)光無限的“地產(chǎn)大腕”，現(xiàn)今幾乎所有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)都碰到了同一個(gè)問題，也都在思考同一個(gè)問題：最有效的項(xiàng)目管理模式是什么？ 通過深入研究分析和實(shí)踐檢驗(yàn)，蘭德認(rèn)為“項(xiàng)目投資主體虛擬化，項(xiàng)目管理主體實(shí)體化”是最有效的投資開發(fā)模式。 “項(xiàng)目投資主體虛擬化”是指無論是本市項(xiàng)目，還是異地項(xiàng)目，都盡可能地注冊(cè)成立一家具有獨(dú)立法人資格的項(xiàng)目（投資）公司，該項(xiàng)目（投資）公司所有的法人證照、財(cái)務(wù)等由公司統(tǒng)一管理，除法人代表、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人等由公司領(lǐng)導(dǎo)兼任以外，沒有任何其他人員（但列支管理費(fèi)用）。

項(xiàng)目投資主體虛擬化的益處 ◆ 有利于項(xiàng)目融資（包括債權(quán)融資和股權(quán)融資）；

◆ 有利于規(guī)避法律風(fēng)險(xiǎn)； ◆ 有利于財(cái)務(wù)核算； ◆ 有利于稅務(wù)籌劃。 “項(xiàng)目管理主體實(shí)體化”是指由公司（或再引入社會(huì)上專業(yè)的項(xiàng)目管理公司共同出資）相對(duì)控股的（但不是每一個(gè)項(xiàng)目都注冊(cè)一個(gè)）具有獨(dú)立法人資格的項(xiàng)目管理公司，并將部分項(xiàng)目的開發(fā)實(shí)施工作交由項(xiàng)目管理公司，項(xiàng)目投資公司與該項(xiàng)目管理公司簽署《項(xiàng)目委托管理協(xié)議書》，并支付一定額度的管理費(fèi)用。 “項(xiàng)目管理主體實(shí)體化”的益處 ◆ 有利于控制項(xiàng)目開發(fā)成本和管理費(fèi)用； ◆ 有利于實(shí)施有效的考核； ◆ 有利于項(xiàng)目投資目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 “項(xiàng)目投資主體虛擬化+項(xiàng)目管理主體實(shí)體化”盡管還需要進(jìn)一步完善，但大量實(shí)踐表明，這種開發(fā)管理模式解決了多項(xiàng)目管理的體制問題，也符合國(guó)際上“投資商與開發(fā)商相分離”的主流業(yè)態(tài)形式，應(yīng)該是最適宜、有效的多項(xiàng)目開發(fā)管理模式。

四、昆明萬科的景觀是哪家公司設(shè)計(jì)

昆明萬科景觀設(shè)計(jì)公司-中國(guó)高端園林景觀設(shè)計(jì)公司-一樹山國(guó)際有著二十多年設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)的國(guó)際化專業(yè)設(shè)計(jì)公司.一樹山國(guó)際自2004年進(jìn)入中國(guó)以來，在城市規(guī)劃、建筑設(shè)計(jì)、景觀設(shè)計(jì)等方面設(shè)計(jì)完成百余項(xiàng)大型工程項(xiàng)目，在設(shè)計(jì)理念和技術(shù)創(chuàng)新上引領(lǐng)市場(chǎng)方向，一樹山國(guó)際首先在業(yè)內(nèi)倡導(dǎo)以景觀規(guī)劃為先的規(guī)劃理念.主張通過人性的尺度，尋求有

著人文內(nèi)涵，人文價(jià)值的空間場(chǎng)所精神.從而也奠定了“一樹山”品牌.二十年磨礪，一樹山景觀在用地規(guī)劃、城市更新、城市公共空間、住居區(qū)景觀、商業(yè)景觀、公園及風(fēng)景區(qū)景觀規(guī)劃等領(lǐng)域創(chuàng)作了數(shù)百例高品質(zhì)的設(shè)計(jì)作品，尤其是在地產(chǎn)景觀領(lǐng)域，一樹山景觀具有豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和大量經(jīng)典案例，一樹山國(guó)際致力于打造中國(guó)地產(chǎn)設(shè)計(jì)行業(yè)第一品牌。

一樹山景觀以西方現(xiàn)代設(shè)計(jì)觀念和設(shè)計(jì)資源與中國(guó)本土文化相結(jié)合、堅(jiān)持“有機(jī)、生態(tài)、可持續(xù)、和諧”的設(shè)計(jì)理念。為客戶提供系統(tǒng)的、全程化的國(guó)際化專業(yè)服務(wù)的團(tuán)隊(duì)。一樹山景觀通過睿智的眼光和獨(dú)到的設(shè)計(jì)，將每一個(gè)項(xiàng)目的潛能最大化，以突破傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)理念，戰(zhàn)略化的思考，為社會(huì)和用戶提供一流的地標(biāo)和環(huán)境，激勵(lì)和提升生活的品質(zhì)。作為專業(yè)服務(wù)的提供者，我們致力于客戶的利益，為客戶創(chuàng)造價(jià)值，幫助客戶取得成功。

國(guó)內(nèi)設(shè)立分支機(jī)構(gòu)：杭州 濟(jì)南 南京 上海 長(zhǎng)沙 西安 重慶等。

杭州一樹山國(guó)際景觀規(guī)劃設(shè)計(jì)有限公司

地址：杭州市西湖區(qū)古墩路829號(hào)天億大廈12F

參考資料：一樹山國(guó)際（中國(guó)）設(shè)計(jì)有限公司

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