大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關于價格戰(zhàn)最新案例的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

開始之前先推薦一個非常厲害的Ai人工智能工具，一鍵生成原創(chuàng)文章、方案、文案、工作計劃、工作報告、論文、代碼、作文、做題和對話答疑等等

只需要輸入關鍵詞，就能返回你想要的內(nèi)容，越精準，寫出的就越詳細，有微信小程序端、在線網(wǎng)頁版、PC客戶端

官網(wǎng)：https://ai.de1919.com。

創(chuàng)意嶺作為行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的企業(yè)，服務客戶遍布全球各地，如需了解SEO相關業(yè)務請撥打電話175-8598-2043，或添加微信：1454722008

本文目錄:

• 1、博弈論案例

• 2、格蘭仕經(jīng)營成功案例分析_格蘭仕公司案例分析

• 3、以前看過一個案例，說的是，相鄰兩商家相互競爭打價格戰(zhàn)，最后發(fā)現(xiàn)是兩家原來是兄弟倆，

• 4、寶潔公司的營銷案例分析

一、博弈論案例

一、囚徒困境

故事講的是，兩個嫌疑犯作案后被警察抓住，分別關在不同的屋子里接受審訊。警察知道兩人有罪，但缺乏足夠的證據(jù)。警察告訴每個人：如果兩人都抵賴，各判刑一年；如果兩人都坦白，各判八年；如果兩人中一個坦白而另一個抵賴，坦白的放出去，抵賴的判十年。于是，每個囚徒都面臨兩種選擇：坦白或抵賴。然而，不管同伙選擇什么，每個囚徒的最優(yōu)選擇是坦白：如果同伙抵賴、自己坦白的話放出去，不坦白的話判一年，坦白比不坦白好；如果同伙坦白、自己坦白的話判八年，不坦白的話判十年，坦白還是比不坦白好。結(jié)果，兩個嫌疑犯都選擇坦白，各判刑八年。如果兩人都抵賴，各判一年，顯然這個結(jié)果好。但這個帕累托改進辦不到，因為它不能滿足人類的理性要求。囚徒困境所反映出的深刻問題是，人類的個人理性有時能導致集體的非理性——聰明的人類會因自己的聰明而作繭自縛。

二、旅行者困境

兩個旅行者從一個以出產(chǎn)細瓷花瓶著稱的地方旅行回來，他們都買了花瓶。提取行李的時候，發(fā)現(xiàn)花瓶被摔壞了，于是他們向航空公司索賠。航空公司知道花瓶的價格大概在八九十元的價位浮動，但是不知道兩位旅客買的時候的確切價格是多少。于是，航空公司請兩位旅客在100元以內(nèi)自己寫下花瓶的價格。如果兩人寫的一樣，航空公司將認為他們講真話，就按照他們寫的數(shù)額賠償；如果兩人寫的不一樣，航空公司就認定寫得低的旅客講的是真話，并且原則上按這個低的價格賠償，同時，航空公司對講真話的旅客獎勵2元，對講假話的旅客罰款2元。

為了獲取最大賠償而言，本來甲乙雙方最好的策略，就是都寫100元，這樣兩人都能夠獲賠100元。可是不，甲很聰明，他想：如果我少寫1元變成99元，而乙會寫100元，這樣我將得到101元。何樂而不為？所以他準備寫99元?？墒且腋斆鳎阌嫷郊滓阌嬎麑?9元，于是他準備寫98元。想不到甲還要更聰明一個層次，估計到乙要寫98元來坑他，于是他準備寫97元……大家知道，下象棋的時候，不是說要多“看”幾步嗎，“看”得越遠，勝算越大。 你多看兩步，我比你更強多看三步，你多看四步，我比你更老謀深算多看五步。在花瓶索賠的例子中，如果兩個人都“徹底理性”，都能看透十幾步甚至幾十步上百步，那么上面那樣“精明比賽”的結(jié)果，最后落到每個人都只寫一兩元的地步。事實上，在徹底理性的假設之下，這個博弈唯一的納什均衡，是兩人都寫0。

三、是競爭也是劫持

費城西區(qū)有兩個互為敵手的商店——紐約廉價品商店和美國廉價品商店．他們正好緊挨著, 兩店的老板是死敵, 他們一直進行著沒完沒了的價格戰(zhàn)．出售愛爾蘭亞麻床單, 甚至連有鷹一般眼睛的貝蒂·瑞珀女士都不能找出任何疵點, 不信請問她；而這床單的價格又低得可笑, 只需6美元50美分＂．當一個店的櫥窗里出現(xiàn)這樣的手寫告示時每位顧客都會習慣地等另一家廉價品商店的回音．果然, 大約過了兩小時, 另一家商店的櫥窗里出現(xiàn)了這樣的告示: ＂瑞珀女士該配副近視眼鏡了, 我的床單質(zhì)量一流, 只需5美元95美分＂．價格大戰(zhàn)的一天就這樣開始了．除了貼告示以外, 兩店的老板還經(jīng)常站在店外尖聲對罵, 經(jīng)常發(fā)展到拳腳相加, 最后總有一方的老板在這場價格戰(zhàn)中停止爭斗, 價格不再下降．罵那個人是瘋子, 這就意味著那方勝利了．這時, 圍觀的、路過的、還有附近每一個人都會擁入獲勝的廉價品商店, 將床單和其他物品搶購一空．在這個地區(qū), 這兩個店的爭吵是最激烈的, 也是持續(xù)時間最長的, 因此竟很有名聲, 住在附近的每個人都從他們的爭斗中獲益不少, 買到了各式各樣的＂精美＂商品．突然有一天, 一個店的老板死了, 幾天以后, 另一個店的老板聲稱去外地辦貨, 這兩家商店都停業(yè)了．過了幾個星期, 兩個商店分別來了新老板．他們各自對兩個商店前任老板的財產(chǎn)進行了詳細的調(diào)查．一天檢查時, 他們發(fā)現(xiàn)兩店之間有條秘密通道, 并且在兩商店的樓上兩老板住過的套房里發(fā)現(xiàn)了一扇連接兩套房子的門．新老板很奇怪, 后來一了解才知道, 這兩個死對頭竟是兄弟倆．原來, 所有的詛咒、謾罵、威脅以及一切相互間的人身攻擊全是在演戲, 每場價格戰(zhàn)都是裝出來的, 不管誰戰(zhàn)勝誰, 最后還是把另一位的一切庫存商品與自己的一起賣給顧客．真是絕妙的騙局。

四、酒吧博弈問題（bar problem）

酒吧博弈問題是美國人W. B.Arthur1994年在《美國經(jīng)濟評論》發(fā)表的題為《歸納論證和有界理性》一問中提出的，然后他又從1999年的《科學》雜志上發(fā)表的《復雜性和經(jīng)濟學》一文中闡述了這個博弈。''該博弈是說：有一群人，例如n＝100，每個周末，均要決定是去一酒吧活動還是呆在家里。酒吧的容量是有限的，假定是60人。如果某人預測去酒吧的人超過60人，那么他決定去還是不去？......每個參與者或決策者面臨的信息只是以前去酒吧的人數(shù)，只能根據(jù)以前的人數(shù)的信息來歸納出策略來。這是一個典型的動態(tài)博弈問題。......通過計算機的模型實驗，阿瑟得出了一個有意思的結(jié)果：不同的行動者是根據(jù)自己的歸納來行動的，并且，去酒吧的人數(shù)沒有一個固定的規(guī)律，然而，經(jīng)過一段時間以后，去的平均人數(shù)總是趨于60。阿瑟說，預測者自組織到一個均衡系統(tǒng)中去和不去的人群，或形成一個生態(tài)穩(wěn)定系統(tǒng)。......這就是酒吧問題。

酒吧問題所反映的是這樣一個社會現(xiàn)象，正象阿瑟教授說的那樣，我們在許多行動中，要猜測別人的行動，然而我們沒有更多關于他人的信息，我們只有通過分析過去的歷史來預測未來。

五、槍手博弈

今天，我講一個有關博弈論的經(jīng)典故事。

彼此痛恨的甲、乙、丙三個槍手準備決斗。甲槍法最好，十發(fā)八中；乙槍法次之，十發(fā)六中；丙槍法最差，十發(fā)四中。

先提第一個問題：如果三人同時開槍，并且每人只發(fā)一槍；第一輪槍戰(zhàn)后，誰活下來的機會大一些？

一般人認為甲的槍法好，活下來的可能性大一些。但合乎推理的結(jié)論是，槍法最糟糕的丙活下來的幾率最大。

我們來分析一下各個槍手的策略。

槍手甲一定要對槍手乙先開槍。因為乙對甲的威脅要比丙對甲的威脅更大，甲應該首先干掉乙，這是甲的最佳策略。

同樣的道理，槍手乙的最佳策略是第一槍瞄準甲。乙一旦將甲干掉，乙和丙進行對決，乙勝算的概率自然大很多。

槍手丙的最佳策略也是先對甲開槍。乙的槍法畢竟比甲差一些，丙先把甲干掉再與乙進行對決，丙的存活概率還是要高一些。

我們計算一下三個槍手在上述情況下的存活幾率：

甲：24%（被乙丙合射40% X 60% = 24%）

乙：20%（被甲射100% - 80% = 20%）

丙：100%（無人射丙）

通過概率分析，我們發(fā)現(xiàn)槍法最差的丙存活的幾率最大，槍法好于丙的甲和乙的存活幾率遠低于丙的存活幾率。

但是，上面的例子隱含一個假定，那就是甲乙丙三人都清楚地了解對手打槍的命中率。但現(xiàn)實生活中，因為信息不對稱，比如槍手甲偽裝自己，讓槍手乙和丙認為甲的槍法最差，在這種情況下，最終的幸存者一定是甲。所以，無論是歷史，還是現(xiàn)實，那些城府很深的奸雄往往能成為最后的勝利者。這樣的例子，對你的職場生涯或者官場生涯是否很有啟發(fā)呢？

我們繼續(xù)假定，甲乙丙三人互相不了解對手的槍法水平。在這種情況下，甲被乙射、甲被丙射、甲被乙丙射及甲不被乙丙射的機率各為25%，按貝氏(Bayes)定理計算甲的存活率：

甲活率：31%（[被乙射：25% X 40% = 10%] + [被丙射：25% X 60% = 15%] + [被乙丙射：25% X 40% X 60% = 6%]）。

乙活率：23%（[被甲射：25% X 20% = 5%] + [被丙射：25% X 60% = 15%] + [被甲丙射：25%X20%X60% = 3%]）。

丙活率：17%（[被甲射：25% X 20% = 5%] + [被乙射：25% X 40% = 10%] + [被甲乙射：25% X 20% X 40% = 2%]）。

在槍手互相不知道對手命中率的信息的情況下，這時命中率最高的槍手甲存活的幾率最大，槍法最差的丙存活的可能性最小。

我們現(xiàn)在回到甲乙丙都知道對手命中率的情形，進行第二輪槍戰(zhàn)的分析。

在第一輪槍戰(zhàn)后，丙有可能面對甲，也可能面對乙，甚至同時面對甲與乙，除非第一輪中甲乙皆死。盡管第一輪結(jié)束后，丙極有可能獲勝（即甲乙雙亡），但是第二輪開始，丙就一定處于劣勢，因為不論甲或乙，他們的命中率都比丙的命中率為高。

這就是槍手丙的悲哀。能力不行的丙玩些花樣雖然能在第一輪槍戰(zhàn)中暫時獲勝。但是，如果甲乙在第一輪槍戰(zhàn)中沒有雙亡的話，在第二輪槍戰(zhàn)結(jié)束后，丙的存活的幾率就一定比甲或乙為低。

第二輪槍戰(zhàn)中甲乙丙存活的幾率粗算如下：

(1) 假設甲丙對決：甲的存活率為60%，丙的存活率為20%。

(2) 假設乙丙對決：乙的存活率為60%，丙的存活率為40%。

這似乎說明，能力差的人在競爭中耍弄手腕能贏一時，但最終往往不能成事。我們現(xiàn)在用嚴格的概率方法計算一下兩輪槍戰(zhàn)后，甲乙丙各自的存活的幾率。

(1) 第一輪：

甲射乙，乙射甲，丙射甲。

甲的活率為24%（40% X 60%），乙的活率為20%(100% - 80%)，丙的活率為100%（無人射丙）。

(2) 第二輪：

情況1：甲活乙死（24% X 80% = 19.2%）

甲射丙，丙射甲──甲的活率為60%，丙的活率為20%。

情況2：乙活甲死（20% X 76% = 15.2%）

乙射丙，丙射乙──乙的活率為60%，丙的活率為40%。

情況3：甲乙皆活（24% X 20% = 4.8%）

重復第一輪。

情況4：甲乙皆死（76% X 80% = 60.8%）

槍戰(zhàn)結(jié)束。

甲的活率為12.672%

(19.2% X 60%) + (4.8% X 24%) = 12.672%

乙的活率為10.08%

(15.2% X 60%) + (4.8% X 20%) = 10.08%

丙的活率為75.52%

(19.2% X 20%) + (15.2% X 40%) + (4.8% X 100%) + (60.8% X 100%) = 75.52%

通過對兩輪槍戰(zhàn)的詳細概率計算，我們?nèi)匀话l(fā)現(xiàn)槍法最差的丙存活的幾率最大，槍法較好的甲和乙的存活幾率仍遠低于丙的存活幾率。

對于這樣的例子，有人會發(fā)出“英雄創(chuàng)造歷史，庸人繁衍子孫”的感嘆。

我們現(xiàn)在改變游戲規(guī)則，假定甲乙丙不是同時開槍，而是他們輪流開一槍。在這個例子中，我們發(fā)現(xiàn)丙的機會好于他的實力，丙不會被第一槍干掉，并且他可能極有機會在下一輪中先開槍。

先假定開槍的順序是甲、乙、丙，甲一槍將乙干掉后（80%的幾率），就輪到丙開槍，丙有40%的幾率一槍將甲干掉。即使乙躲過甲的第一槍，輪到乙開槍，乙還是會瞄準槍法最好的甲開槍，即使乙這一槍干掉了甲，下一輪仍然是輪到丙開槍。無論是甲或者乙先開槍，乙都有在下一輪先開槍的優(yōu)勢。

如果是丙先開槍，情況又如何呢？

丙可以向甲先開槍，即使丙打不中甲，甲的最佳策略仍然是向乙開槍。但是，如果丙打中了甲，下一輪可就是乙開槍打丙了。因此，丙的最佳策略是胡亂開一槍，只要丙不打中甲或者乙，在下一輪射擊中他就處于有利的形勢。

我們通過這個例子，可以理解人們在博弈中能否獲勝，不單純?nèi)Q于他們的實力，更重要的是取決于博弈方實力對比所形成的關系。

在上面的例子中，乙和丙實際上是一種聯(lián)盟關系，先把甲干掉，他們的生存幾率都上升了。我們現(xiàn)在來判斷一下，乙和丙之中，誰更有可能背叛，誰更可能忠誠？

任何一個聯(lián)盟的成員都會時刻權(quán)衡利弊，一旦背叛的好處大于忠誠的好處，聯(lián)盟就會破裂。在乙和丙的聯(lián)盟中，乙是最忠誠的。這不是因為乙本身具有更加忠誠的品質(zhì)，而是利益關系使然。只要甲不死，乙的槍口就一定會瞄準甲。但丙就不是這樣了，丙不瞄準甲而胡亂開一槍顯然違背了聯(lián)盟關系，丙這樣做的結(jié)果，將使乙處于更危險的境地。

合作才能對抗強敵。只有乙丙合作，才能把甲先干掉。如果，乙丙不和，乙或丙單獨對甲都不占優(yōu)，必然被甲先后解決。

六、智豬博弈

豬圈里有兩頭豬，一頭大豬，一頭小豬。豬圈的一邊有個踏板，每踩一下踏板，在遠離踏板的豬圈的另一邊的投食口就會落下少量的食物。如果有一只豬去踩踏板，另一只豬就有機會搶先吃到另一邊落下的食物。當小豬踩動踏板時，大豬會在小豬跑到食槽之前剛好吃光所有的食物；若是大豬踩動了踏板，則還有機會在小豬吃完落下的食物之前跑到食槽，爭吃到另一半殘羹。

那么，兩只豬各會采取什么策略？答案是：小豬將選擇“搭便車”策略，也就是舒舒服服地等在食槽邊；而大豬則為一點殘羹不知疲倦地奔忙于踏板和食槽之間。

原因何在？因為，小豬踩踏板將一無所獲，不踩踏板反而能吃上食物。對小豬而言，無論大豬是否踩動踏板，不踩踏板總是好的選擇。反觀大豬，已明知小豬是不會去踩動踏板的，自己親自去踩踏板總比不踩強吧，所以只好親歷親為了。

改變方案一：減量方案。投食僅原來的一半分量。結(jié)果是小豬大豬都不去踩踏板了。小豬去踩，大豬將會把食物吃完；大豬去踩，小豬將也會把食物吃完。誰去踩踏板，就意味著為對方貢獻食物，所以誰也不會有踩踏板的動力了。

如果目的是想讓豬們?nèi)ザ嗖忍ぐ澹@個游戲規(guī)則的設計顯然是失敗的。

改變方案二：增量方案。投食為原來的一倍分量。結(jié)果是小豬、大豬都會去踩踏板。誰想吃，誰就會去踩踏板。反正對方不會一次把食物吃完。小豬和大豬相當于生活在物質(zhì)相對豐富的“共產(chǎn)主義”社會，所以競爭意識卻不會很強。

對于游戲規(guī)則的設計者來說，這個規(guī)則的成本相當高（每次提供雙份的食物）；而且因為競爭不強烈，想讓豬們?nèi)ザ嗖忍ぐ宓男Ч⒉缓谩?/p>

改變方案三：減量加移位方案。投食僅原來的一半分量，但同時將投食口移到踏板附近。結(jié)果呢，小豬和大豬都在拼命地搶著踩踏板。等待者不得食，而多勞者多得。每次的收獲剛好消費完。

對于游戲設計者，這是一個最好的方案。成本不高，但收獲最大。

許多人并未讀過“智豬博弈”的故事，但是卻在自覺地使用小豬的策略。股市上等待莊家抬轎的散戶；等待產(chǎn)業(yè)市場中出現(xiàn)具有贏利能力新產(chǎn)品、繼而大舉仿制牟取暴利的游資；公司里不創(chuàng)造效益但分享成果的人，等等。比如，公司的激勵制度設計，獎勵力度太大，又是持股，又是期權(quán)，公司職員個個都成了百萬富翁，成本高不說，員工的積極性并不一定很高。這相當于“智豬博弈”增量方案所描述的情形。但是如果獎勵力度不大，而且見者有份（不勞動的“小豬”也有），一度十分努力的大豬也不會有動力了----就象“智豬博弈”減量方案一所描述的情形。最好的激勵機制設計就象改變方案三----減量加移位的辦法，獎勵并非人人有份，而是直接針對個人（如業(yè)務按比例提成），既節(jié)約了成本（對公司而言），又消除了“搭便車”現(xiàn)象，能實現(xiàn)有效的激勵。

而從整個社會來講，自身需求大的群體往往才是社會生產(chǎn)力推動的主力。換句話說，要迅速提高整個社會的生產(chǎn)力水平，就需要有一個自身具有很大消費需求的群體，并且需要給他們一定程度的獎勵。第三種改變方案反映的就是這種情況，方案中降低了取食的成本，在現(xiàn)實中，也可以等同于增加了對取食者的獎勵。

二、格蘭仕經(jīng)營成功案例分析_格蘭仕公司案例分析

格蘭仕發(fā)展經(jīng)歷了從羽絨到微波爐的轉(zhuǎn)型，從微波爐的新進入者到全國微波爐冠軍，從國內(nèi)到國外, 從單一化到多元化。以下是我為大家整理的關于格蘭仕經(jīng)營成功案例分析，歡迎閱讀!

本文在實地調(diào)研的基礎上，從企業(yè)的高速成長軌跡、基于比較優(yōu)勢的低成本競爭戰(zhàn)略、嚴密的現(xiàn)場管理、市場導向的激勵機制等方面對格蘭仕進行了深入的案例研究。 文章 研究并認為，格蘭仕獲得競爭優(yōu)勢的關鍵在于實行成本**戰(zhàn)略，而該戰(zhàn)略得以在格蘭仕成功實施的主要原因是：后發(fā)優(yōu)勢與模仿的創(chuàng)新、基于比較優(yōu)勢的低成本一價格一市場一資源整合的一體化策略、管理方式的學習與革新。

一、問題提出與分析視角

廣東格蘭仕企業(yè)(集團)公司(英文Galnz，以下簡稱格蘭仕)是世界最大的微波爐制造商。2002年格蘭仕的微波爐產(chǎn)量為1400萬臺，是松下電器微波爐產(chǎn)量的7-8倍。從1995至2002年，格蘭仕在中國微波爐市場上連續(xù)8年蟬聯(lián)第一。2002年格蘭仕在中國高達70%，全球為30%。

微波爐是有美國科學家斯本塞(PercyLe Baron Spencer)于1945年發(fā)明的。當年，美國雷聲(RAY-THEN)公司開始著手研究，1947年，雷聲公司推出了第一臺家用微波爐。1954年以“雷達波”爐位商品名稱的微波爐最早開始在市場上銷售。1955年西歐制成家用微波爐，1961年日本也成功地制作出家用微波爐。由于當時產(chǎn)品成本太高，壽命太短，從而影響了微波爐的推廣。1965年，喬治•福斯特對微波爐進行大膽改造，與斯本塞一起設計了一種耐用和價格較低的微波爐。1967年，微波爐新聞發(fā)布會兼展銷會在芝加哥舉行，獲得了巨大成功。從此，微波爐逐漸走人了千家萬戶。到90年代初，微波爐還是由西方發(fā)達國家的大公司才能生產(chǎn)的高檔家電，其中著名生產(chǎn)廠商如日本松下電氣、東芝，美國惠爾普，價格昂貴，仍非發(fā)展中國家的一般家庭所能消費。到1990年，世界產(chǎn)量已經(jīng)達到2254萬臺。

格蘭仕從1992年開始進入微波爐行業(yè)，至今不過10余年，但在產(chǎn)品制造與開發(fā)方面，已形成強大的國際競爭力。格蘭仕為什么能在短期內(nèi)高速成長并形成國際競爭能力，其高速成長的過程與原因是什么，是海內(nèi)外學者、管理人員共同關心的問題。有關格蘭仕的文章至少也有數(shù)百篇之多，但缺少深入細致的以實地調(diào)查為支撐的案例研究。這些文章的普遍看法是認為格蘭仕的成功在于專一化經(jīng)營 (專注于微波爐制造)和成本**的戰(zhàn)略。眾所周知，以低價格為表現(xiàn)形式所形成的成本**優(yōu)勢是格蘭仕成功地參與國內(nèi)國際市場競爭的公開秘密武器，也是世界上大多數(shù)后發(fā)企業(yè)趕超先發(fā)企業(yè)、參與國際競爭并取勝的共同手段。格蘭仕為什么能做到成本**，為什么能把微波爐的價格從1臺2000多元降到幾百元的同時，達到世界水準的產(chǎn)品質(zhì)量且能盈利?本文通過對格蘭仕的案例研究探討其高速成長的過程以及國際競爭力形成(成本**)的主要原因。

二、格蘭仕的高速成長軌跡

格蘭仕位于中國家電生產(chǎn)基地廣東省順德市。公司總面積約60萬平方米，有員工13000多人，其中大中專 畢業(yè) 生占員工總數(shù)28%以上。格蘭仕的前身是“廣東省順德市桂洲畜產(chǎn)品企業(yè)(集團)公司”，于1992年6月更名為格蘭仕，開始進入微波爐行業(yè)，目前，微波爐產(chǎn)品出口到歐、美、亞、非、大洋等五大洲的100多個國家和地區(qū)。

1.創(chuàng)業(yè)：生產(chǎn)羽絨、服裝(1978~1991年)

1978年9月28日，格蘭仕總裁梁慶德7選地址，決定以順德市榮桂區(qū)西窖河畔為廠址，帶領10余人破土動工，籌辦鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)“順德桂洲羽絨廠”，生產(chǎn)羽絨制品。順德市西窖河(系珠江水系)的支流從格蘭仕廠區(qū)流過，使該公司三面環(huán)水。梁慶德總裁當時說：“我們公司三面環(huán)水，只有背水一戰(zhàn)了”;1979年，正式建廠，200多名員工大多是當?shù)氐霓r(nóng)民。該廠以手工操作方式洗滌鵝鴨的羽毛并買給外貿(mào)單位(外貿(mào)單位出口)。同年實現(xiàn)銷售額46.81萬元。1979~1991年的12年期間，格蘭仕通過與外商(主要是港商)合資，公司的經(jīng)營業(yè)務從洗滌鵝鴨的羽毛發(fā)展到包括原白色兔毛紗出口、染色紗出口、紗線染色加工、生產(chǎn)、出口羽絨被、服裝等產(chǎn)品。同時將格蘭仕牌羽絨被、服裝在國內(nèi)市場銷售。1991年該企業(yè)產(chǎn)值超億元，并榮獲“中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)十大百強”(格蘭仕前身發(fā)展軌跡參照附錄)。

2.轉(zhuǎn)向微波爐產(chǎn)業(yè)(1992~1995)

1991年初格蘭仕最高決策層認為：羽絨服裝等其出口前景不佳，為保持該公司持續(xù)發(fā)展，應從紡織行業(yè)轉(zhuǎn)移到一個成長性行業(yè)。鑒于廣東省順德已經(jīng)成為中國最大的家電生產(chǎn)基地，他們初步選定家電業(yè)為新的經(jīng)營領域。此外考慮到中國大家電(冰箱、彩電等)企業(yè)的競爭較為激烈，他們決定以小家電為主攻方向。1991年的3月，格蘭仕總裁梁慶德一行去日本考查家電市場。他們在東京秋葉原的電器專賣店，第一次見到微波爐。梁慶德總裁覺得“這個東西有做頭，越是稀貨就越有做頭”，與梁總同行的一位工程師也驚訝不已，他是紡織工程師不了解家電。在當時的格蘭仕連略懂家電的工程師也找不到。隨后梁慶德一行考察了日本東芝微波爐生產(chǎn)線。

與此同時，格蘭仕其他人員開始調(diào)查國內(nèi)微波爐市場，發(fā)現(xiàn)微波爐行業(yè)有以下特點：(1)微波爐從60年代在美國等發(fā)達國家興起，到1990年微波爐世界產(chǎn)量達2254萬臺，產(chǎn)品技術成熟，在發(fā)達國家的家庭被普遍使用;(2)微波爐從1990年進人中國家庭，同年產(chǎn)量為100萬臺，進口量為幾萬臺。他們認為隨著冰箱、洗衣機等大家電普及和中國人民生活水平的提高，微波爐市場將是一個基數(shù)小、增長速度快、市場潛力大的市場;(3)在華生產(chǎn)微波爐的中外企業(yè)只有4家，即松下、飛躍、水仙、惠爾普一蜆華。企業(yè)間的競爭不太激烈”。最后，他們認為中國微波爐的市場有著誘人的發(fā)展前景，但幾乎被外國品牌所壟斷。

1992年經(jīng)過論證分析，正式?jīng)Q定進入微波爐行業(yè)。1992年6月將原“桂洲畜產(chǎn)品企業(yè)(集團)公司”更名為“廣東格蘭仕企業(yè)(集團)公司”，致力于高品位家電的生產(chǎn)和銷售。格蘭仕的英文在希臘文里指的是“富麗堂皇”的意思，如今格蘭仕幾乎成了微波爐的代名詞。

進入“微波爐”后的格蘭仕面臨首要問題是：作為一家生產(chǎn)羽絨的企業(yè)，完全不了解家電產(chǎn)品的生產(chǎn)技術。為此梁慶德總裁帶著他的兒子梁昭賢，5次去上海無線電b廠聘請5位微波爐專家為高級工程師。為梁總裁父子一片真誠所感動，5位專家拋棄上海優(yōu)越的工作和生活條件，來格蘭仕創(chuàng)業(yè)。以這5人為核心，格蘭仕迅速形成了一支自己的技術人員隊伍。同年9月，梁慶德總裁用創(chuàng)業(yè)10多年的資金積累，從日本東芝公司引進具有20世紀90年代先進水平的微波爐生產(chǎn)設備和生產(chǎn)技術，開始生產(chǎn)“格蘭仕”品牌的微波爐。1993年，格蘭仕批量生產(chǎn)微波爐1萬臺。

1994年，實現(xiàn)產(chǎn)銷量10萬臺的目標，獲得銷售額、利潤“雙超歷史”的業(yè)績。當時格蘭仕面臨創(chuàng)業(yè)以來最大的挑戰(zhàn)：(1)宏觀經(jīng)濟政策緊縮導致商品購買力大幅度下降;(2)珠江三角洲遇到百年來的特大洪水災害，格蘭仕廠區(qū)浸水2.8米，遭受巨大損失。但由于格蘭仕人的共同努力，同時推行股份制改革，該公司管理、技術人員貸款購買公司股份成為公司的主要股東，并依照現(xiàn)代企業(yè)制度重組公司的治理結(jié)構(gòu)，初步建立了一個遍布全國的銷售網(wǎng)絡。

1995年，格蘭仕微波爐銷售量達25萬臺，為25%，居國內(nèi)市場第一位，銷售收入3.84億元，利潤3100萬元。至此，通過4年的努力，格蘭仕成功地從羽絨生產(chǎn)廠商轉(zhuǎn)為微波爐制造商。 3.不斷降價、穩(wěn)居市場第一(1998年-現(xiàn)在)

微波爐行業(yè)的高利潤，吸引了眾多企業(yè)進入并導致市場競爭不斷加劇。1996年5月，北京的雪花牌微波爐率先通過降價提高。格蘭仕在其降價3個月之后，發(fā)動第一次降價，平均降幅達40%，推動了微波爐在中國家庭的運用與普及。當年格蘭仕全年產(chǎn)銷量達65萬臺，中國第一，為34.7%。1997年10月，經(jīng)國家權(quán)威部門評估“格蘭仕”品牌的無形資產(chǎn)達 38.1億元。同年10月，格蘭仕集團第二次大幅降價，降價幅度在29%~40%之間。全年微波爐產(chǎn)銷售量達198萬臺，達47.6%以上，穩(wěn)居第一。1998年5月，格蘭仕的微波爐以“買一贈三”和抽獎等形式變相降價并逐步將市場重心轉(zhuǎn)移到海外。同年，格蘭仕的微波爐年產(chǎn)能達到 450萬臺，國內(nèi)達到61.43%。同時，格蘭仕集團投資1億元進行技術開發(fā);下半**用歐盟對韓國微波爐產(chǎn)品進行反傾銷制裁的機會，格蘭仕微波爐大舉進入歐洲共同體市場。

1999年1月格蘭仕剝離最后一項羽絨廠全面轉(zhuǎn)型為家電集團，3月格蘭仕北美分公司成立，同時美國微波爐研究所成立，向市場推出新開發(fā)的100多個品種。并聘請Anderson公司為集團財務顧問，微波爐銷售量達600萬臺，其中內(nèi)銷與出口各占50%。國內(nèi)為67.1%，穩(wěn)居第一位;歐洲達25%。電飯煲國內(nèi)達12.2%，居第三位。格蘭仕的全年銷售額達29.6億元。2000年初經(jīng)國家權(quán)威機構(gòu)評估格蘭仕的無形資產(chǎn)已高達101億元。2001年格蘭仕的微波爐入選首批“中國名牌”。同年6月，格蘭仕微波爐第四次掀起以“五朵金花”系列等中檔機為主，包括高檔機在內(nèi)的全方位、大規(guī)模降價，降幅高達40%，這是格蘭仕高中低各檔主力機群全方位第一次降價。通過大贈送禮品配合大降價，部分型號大贈送禮品的價值逼近微波爐的市場價。例如，黑金剛機型零售價為800多元，配送禮品價值就達 600多元(電飯煲、微波爐全套餐具等)。同年10月，格蘭仕高擋品種的微波爐再次大降價，高檔黑金剛系列微波爐降幅接近40%。同年，國內(nèi)高達76%，國際突破30%，微波爐生產(chǎn)能力達1200萬臺。

2001年7月，格蘭仕研制并批量生產(chǎn)數(shù)碼光波微波爐。該機型綜合光波與微波的功能的同時，以30萬公里/秒的速度對食物進行內(nèi)外交錯加熱，令食物在高效烹飪之后保持原汁原味、營養(yǎng)、健康。同年10月份，在香港電子展和第90屆廣交會上，僅數(shù)碼光波微波爐就吸引了來自歐美客商的200多萬臺訂單。同年，格蘭仕微波爐實現(xiàn)銷量約1200萬臺，銷售額達到68億元，國內(nèi)高達70%。 2002年4月12日，數(shù)碼光波微波爐降價 37%。以數(shù)碼光波、時尚先鋒等性能價格比更高的高端產(chǎn)品為主導，格蘭仕微波爐內(nèi)外銷都保持上揚勢頭，產(chǎn)銷規(guī)模達1300萬臺，外銷約占70%，全球擴大到40%以上，特別是歐美市場發(fā)展迅猛，其中僅出口美國市場的銷量就突破了百萬臺，在法國、德國等國占有大半市場，在整個歐洲市場已占有45%的份額。

(說明：《 企業(yè)戰(zhàn)略 管理》第7章第1節(jié) “成本領先戰(zhàn)略”)

【案例資料】

格蘭仕集團前身是梁慶德在1979年成立的廣東順德桂洲羽絨廠。1991年，格蘭仕最高決策層基于對羽絨服裝及其他制品的出口前景的預測，決定從現(xiàn)行業(yè)轉(zhuǎn)移到一個成長性更好的行業(yè)。經(jīng)過周密的市場調(diào)研，選定家電業(yè)為新的經(jīng)營領域，并確定以小家電為主攻方向，以微波爐為進入小家電行業(yè)的主導產(chǎn)品。當時國內(nèi)微波爐市場剛開始發(fā)育，生產(chǎn)企業(yè)只有4家，其市場幾乎被外國產(chǎn)品壟斷。

1993年，格蘭仕試產(chǎn)微波爐1萬臺，開始從紡織業(yè)向家電制造業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)軌。自1995年至今，格蘭仕微波爐國內(nèi)市場占有率一直居第1位，且大大超過國際產(chǎn)業(yè)、學術界確定的壟斷線(30%)，達到60%以上，1998年5月市場占有率達到73.5%。格蘭仕頻頻使用價格策略在市場上獲得了領導地位。1996年到2000年，格蘭仕先后5次大幅度降價，每次降價幅度均在20%以上，每次都使市場占有率總體提高10%以上。

100萬臺是單間工廠微波爐生產(chǎn)的經(jīng)濟規(guī)模，格蘭仕在1996年就達到了這個規(guī)模;其后，每年以兩倍于上一年的速度迅速擴大生產(chǎn)規(guī)模，到2000年底，格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模達到1 200萬臺，是全球第2位企業(yè)的兩倍多。生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴大帶來了生產(chǎn)成本的大幅度降低，成為格蘭仕成本領先戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。格蘭仕規(guī)模每上一個臺階，價格就大幅下調(diào)。當自己的規(guī)模達到125萬臺時，就把出廠價定在規(guī)模為80萬臺的企業(yè)的成本價以下。此時，格蘭仕還有利潤，而規(guī)模低于80萬臺的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺就多虧一臺;當規(guī)模達到300萬臺時，格蘭仕又把出廠價調(diào)到規(guī)模為200萬臺的企業(yè)的成本線以下，使對手缺乏追趕上其規(guī)模的機會。格蘭仕這樣做目的是要構(gòu)成行業(yè)壁壘，要摧毀競爭對手的信心，將散兵游勇的小企業(yè)淘汰出局。除非對手能形成顯著的品質(zhì)技術和產(chǎn)品差異，在某些細分市場上獲得微薄贏利，但連年虧損的競爭對手很難與其競爭。格蘭仕雖然利潤極薄，但是憑借著價格鞏固了自己的經(jīng)營安全防線。格蘭仕的微波爐在市場上處于絕對的統(tǒng)治地位，低成本領先戰(zhàn)略是其發(fā)展壯大的戰(zhàn)略組合中的重要一環(huán)，而管理層經(jīng)營理念的不斷創(chuàng)新和開拓進取精神則是出臺和推行這一戰(zhàn)略的基石。

試分析格蘭仕的競爭戰(zhàn)略。

【案例分析】

邁克爾·波特提出的一般競爭戰(zhàn)略包括:成本領先戰(zhàn)略,差異化戰(zhàn)略和目標積聚戰(zhàn)略,三種戰(zhàn)略的實施需要不同的資源和技能,并且在組織安排、程序控制和體制創(chuàng)新等方面有差異。成本領先戰(zhàn)略是規(guī)模較大的企業(yè)在資源比較充足的情況下選擇的一種一般性競爭戰(zhàn)略。成本領先戰(zhàn)略也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。

采用成本領先戰(zhàn)略的收益在于：(1)抵擋住現(xiàn)有競爭對手的對抗;(2)抵御購買商討價還價的能力;(3)更靈活地處理供應商的提價行為;(4)形成進入障礙;(5)樹立與替代品的競爭優(yōu)勢。

采用成本領先戰(zhàn)略的風險主要包括：(1)降價過度引起利潤率降低;(2)新加入者可能后來居上;(3)喪失對市場變化的預見能力;(4)技術變化降低企業(yè)資源的效用;(5)容易受外部環(huán)境的影響。

格蘭仕是一家典型的始終堅持全面成本領先戰(zhàn)略并因此取得規(guī)模化發(fā)展和市場領導者地位的企業(yè)，它的最大的優(yōu)勢就是成本。也正因為如此，格蘭仕掀起的價格戰(zhàn)遠不是一般意義上的價格戰(zhàn)，它是建立于企業(yè)最主要的競爭優(yōu)勢之上的。如果格蘭仕握有成本這把利劍卻不善于使用它，那它與一般的二流的家電企業(yè)也就沒有兩樣，甚至可能早被市場淘汰了，更不用說會有今天了。這就像有好的產(chǎn)品卻又不知道怎樣將它推向市場一樣。

格蘭仕集團在微波爐及其他小家電產(chǎn)品市場上采取的是成本領先戰(zhàn)略，其規(guī)模經(jīng)濟首先表現(xiàn)在生產(chǎn)規(guī)模上。格蘭仕在1996年就達到了這個規(guī)模;其后，每年以兩倍于上一年的速度迅速擴大生產(chǎn)規(guī)模，到2000年底，格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模達到1 200萬臺，是全球第2位企業(yè)的兩倍多。生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴大帶來了生產(chǎn)成本的大幅度降低，成為格蘭仕成本領先戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。

格蘭仕的成本領先戰(zhàn)略是建立在對規(guī)?；a(chǎn)、產(chǎn)業(yè)價值鏈和微波爐行業(yè)自身特點的最深刻理解之上的。微波爐是一種技術含量較低(從生產(chǎn)的角度)的產(chǎn)品，因此進入的門檻較低;同時又是一種零部件化程度較高的產(chǎn)品，也就是說它的整體成本在很大程度上取決于單個零部件的成本和裝配的效率。格蘭仕通過在全球范圍內(nèi)整合各種零部件生產(chǎn)和裝配的資源，通過本土的人員成本優(yōu)勢和規(guī)模擴張的理念，使其得以轉(zhuǎn)化成全面成本優(yōu)勢。由于占據(jù)了先機，因此它總是能夠通過價格戰(zhàn)來甩開甚至消滅競爭對手，來使自己更安全。

當格蘭仕的規(guī)模達到125萬臺時，就把出廠價定在規(guī)模為80萬臺的企業(yè)的成本價以下。此時，格蘭仕還有利潤，而規(guī)模低于80萬臺的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺就多虧一臺因此，美的、LG們?nèi)绻朐谶@種釜底抽薪術中生存、發(fā)展下來甚至對格蘭仕的地位形成真正的威脅，就必須從根本上降低成本，并在財政上加以支持;而格蘭仕要長期保住老大的位子乃至稱霸全球，就必須繼續(xù)在成本上保持領先。

成本控制，是企業(yè)根據(jù)一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費發(fā)生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調(diào)節(jié) 措施 ，以保證成本管理目標實現(xiàn)的管理行為。

觀點：對于成本控制，人們往往把注意力集中在如何核算成本，運用各種方式 方法 進行計量，最終還是達不到讓老板滿意。原因在于沒有明確成本分析的價值，有效的成本分析才是核算的前提，沒有精確的分析就不可能產(chǎn)生精確的歸集和核算。然而，對于成本控制人員來說由于他們對具體業(yè)務的不了解，以及很難從企業(yè)整體經(jīng)營的角度去審視成本，使得成本分析成為其工作的最大難題。

成本控制案例：格蘭仕的虛擬擴張

規(guī)模和效益有時候并不同步，尤其是與規(guī)模相伴而行的固定資產(chǎn)投資往往成為很多工業(yè)企業(yè)難以擺脫的達摩克里斯之劍，一旦銷售出現(xiàn)問題，這柄利劍就毫不遲疑地向企業(yè)砍去。廣東格蘭仕充分結(jié)合中國人力、土地廉價優(yōu)勢，采取給別人代工OEM的方式換取生產(chǎn)線，然后采取內(nèi)部挖潛，壓榨生產(chǎn)線的剩余生產(chǎn)能力為自己生產(chǎn)產(chǎn)品。這種使用權(quán)的虛擬擴張方式迅速構(gòu)造了競爭力的成本動因，創(chuàng)造了微波爐制造、光波爐制造第一的世界奇跡。

降價成長的優(yōu)美曲線

“價格戰(zhàn)”是企業(yè)競爭中最殘酷也是最有效的手段，沒有什么比價格戰(zhàn)更能摧殘企業(yè)資源的方式了，但是格蘭仕卻將這個手段發(fā)揮到了極致。

當梁慶德將企業(yè)改名為格蘭仕(GALANZ)的時候，他就已經(jīng)立志要創(chuàng)出一個閃耀全球的品牌。1993年格蘭仕第一批1萬臺微波爐正式下線，雖然銷售步履艱難，但是梁慶德的目光已經(jīng)聚焦在100萬臺的數(shù)量級。到了1996年，格蘭仕微波爐產(chǎn)量增至60萬臺，隨即在全國掀起了大規(guī)模的降價風暴，當年降價40%。降價的結(jié)果，是格蘭仕產(chǎn)量增至近200萬臺，市場占有率已經(jīng)達到47.1%。此后，格蘭仕高祭降價大旗，前后已經(jīng)進行了9次大規(guī)模降價，每次降價，最低降幅為25%，一般都在30%-40%，被業(yè)界喻為“價格殺手”。

規(guī)模擴大帶動的是成本下降，微波爐降價又直接擴大了市場容量，企業(yè)資金回流也相應增加，企業(yè)規(guī)模再次擴大，成本再次下降……這個簡單的循環(huán)引起了中國微波爐一波又一波的價格戰(zhàn)。至今，微波爐的年產(chǎn)銷售量已達到1500萬臺，國內(nèi)市場占有率高達70%，國際市場占有率高達35%，演繹了一條優(yōu)美的成長曲線。

價格屠夫的真正底牌

格蘭仕能夠打“價格戰(zhàn)”的基礎就是從大規(guī)模中獲取規(guī)模效益，但是從另一方面來看，與規(guī)模擴大相伴生的就是固定投資的增大。一個企業(yè)最大的投資是設備投資，制造企業(yè)的設備投資更是龐大。這不僅僅會影響企業(yè)現(xiàn)金流，同時固定資產(chǎn)的折舊也會導致價格競爭力的下滑。

與收購國外企業(yè)或者生產(chǎn)線相反，格蘭仕走了一條虛擬聯(lián)合規(guī)模擴張的路子，不僅沒有動用自有資金投資固定資產(chǎn)，而是將別人的生產(chǎn)線一個個地搬到了內(nèi)地，而且建這些廠用的還是別人的錢。規(guī)模的擴大不僅僅沒有讓格蘭仕背上沉重的成本包袱，反而成為克敵制勝的不二法門，格蘭仕通過固定資產(chǎn)的虛擬式擴張完美地為價格戰(zhàn)做了一個經(jīng)典注解。

本來格蘭仕沒有微波爐的變壓器生產(chǎn)線，但格蘭仕有質(zhì)優(yōu)價廉的生產(chǎn)能力。在認清了自己的優(yōu)勢以及對方的目標后，梁慶德運用成本優(yōu)勢的支點，“虛擬”出了自己的生產(chǎn)線。以微波爐的變壓器為例，格蘭仕開始時分別向日本和歐洲進口，從日本的進口價為23美元，從歐洲的進口價為30美元。梁慶德對歐洲的企業(yè)說，“你把生產(chǎn)線搬過來，我們幫你干，然后8美元給你供貨。”日本的企業(yè)在成本的擠壓下倍感煎熬，這時，梁慶德對日本企業(yè)說，“你把生產(chǎn)線搬過來，我們幫你干，干完后5美元給你供貨。”于是，一條條先進的生產(chǎn)線都逐漸搬過來了，規(guī)模大了，專業(yè)化、集約化程度高了，成本也大幅度降下來，格蘭仕現(xiàn)在生產(chǎn)變壓器的實際成本只要4美元。

與此同時，格蘭仕每天實行三班倒24小時工作，使得格蘭仕的一條生產(chǎn)線創(chuàng)造出相當于歐美企業(yè)的6～7條生產(chǎn)線的產(chǎn)能。“我們拼進去的是工與費，換回來的是一周六天的生產(chǎn)效益”，不分晝夜的格蘭仕將對手遠遠拋在后面?？鄢秊閯e人代工生產(chǎn)的時間，格蘭仕還可以保證滿足自己的產(chǎn)量要求。加之雙方的工資水平、土地使用成本、水電費、勞動生產(chǎn)率等相差較大，并且大大節(jié)約了固定資產(chǎn)投資，格蘭仕獲得了其他企業(yè)無可比擬的總成本優(yōu)勢。

緊接著，格蘭仕趁熱打鐵，進一步整合國際資源，從元配件再到整機，又開始直接為跨國公司做OEM.目前格蘭仕已經(jīng)同200多家跨國公司建立了合作關系，許多跨國公司將附加值微薄的微波爐等產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移到格蘭仕，通過優(yōu)勢互補實現(xiàn)了生產(chǎn)力水平的進一步提升。目前，格蘭仕制造的變壓器等配套元器件一年的產(chǎn)能已突破2000萬個，其中一半左右的產(chǎn)量要返銷到發(fā)達國家，在磁控管、定時器、微動開關、集成電路、微型電機等元器件、零部件的生產(chǎn)制造方面同樣達到了國際一流水準。

虛擬擴張的整合思維

格蘭仕這種虛擬擴張的要訣在于其特殊的資源嫁接方式，一方面利用了中國的勞動力優(yōu)勢和龐大的市場規(guī)模，另一方面將國外的生產(chǎn)線拿過來又無形中得到了國外現(xiàn)成的市場，這又為規(guī)模的擴張?zhí)峁┝耸袌鲋С帧，F(xiàn)在在格蘭仕的生產(chǎn)車間堆滿了花花綠綠的盒子，貼著GE、晶石、翡利(英文名稱Fillony)、哈利士(英文名稱Harvard)各色標志的微波爐從這里運往世界各地。

這種通過合理整合全球家電產(chǎn)品生產(chǎn)力的方式，不僅大大降低了成本，而且成功地甩掉了市場風險、固定資產(chǎn)投資風險等“三大風險”，平衡地并購了全球多家家電企業(yè)，順利地實現(xiàn)了資本、市場的同步擴張，從而使自己能夠在一輪輪價格戰(zhàn)中始終立于不敗之地。

三、以前看過一個案例，說的是，相鄰兩商家相互競爭打價格戰(zhàn)，最后發(fā)現(xiàn)是兩家原來是兄弟倆，

基本就是說一家店開了賣某種商品（比如說鞋），過幾天其隔壁也開了一家賣同樣商品的店。

A 掛出廣告，某某優(yōu)惠，人們就去A；

過一天（或一周后）B掛出廣告，某某優(yōu)惠，力度高于A, 人們蜂擁去B;

..... AB 輪番作秀，

過了1年，兩家店搬走了，因為這個城市的這個商品，每戶人家都已經(jīng)有不少，這輩子用不完。

人們發(fā)現(xiàn)這兩家店是兄弟倆。

四、寶潔公司的營銷案例分析

國際市場營銷策略是應對激烈的國際市場競爭的重要一環(huán)，寶潔將國際市場營銷策略融會貫通，運用到實際營銷中，形成自己獨特的營銷模式。為此，下面由我為大家整理寶潔公司的營銷案例分析相關內(nèi)容，歡迎參閱。

寶潔公司的營銷案例分析篇一

隨著生活水平的提高和戶外衛(wèi)生意識的覺醒，紙巾市場迅速成長。近年來，恒安集團挾其品牌優(yōu)勢，于1998年初在重慶推出“心相印”系列紙巾，它以其高值低價的定位和一系列積極的品牌推廣措施，逐漸為重慶消費者所鐘愛，1998年末，市場調(diào)查資料顯示，“心相印”紙巾已占重慶高檔紙巾市場1/3強，居市場領先地位。

寶潔公司繼續(xù)推出婦孺皆知的飄柔、海飛絲、碧浪、汰漬等數(shù)十個強勢品牌后，于1999年決定以香港、重慶兩地作為試點推出其由德國公司生產(chǎn)的“得寶”系列紙巾，意欲以其一貫整體、連續(xù)、多層面、大投入的行銷模式，后來居上，一統(tǒng)高檔紙巾市場。市場遭遇戰(zhàn)在所難免。

1999年8月7日，得寶廣告——“得寶大比拼篇”在重慶衛(wèi)視、重慶八頻道黃金時間連續(xù)滾動播出，廣告以強烈的對比手法，通過在同一使用環(huán)境下，兩種紙巾的不同表現(xiàn)，從消費者某種細致的生活體驗這一獨特視角入手，力圖表達得寶紙巾“特別柔韌”這一獨特的銷售主張，至此“得寶”挑戰(zhàn)重慶高檔面巾市場的號角吹響。

8月12日星期四，在“得寶”紙巾“加了四層柔韌素、濕的更堅韌4倍”、“出門要安心、得寶多用紙手巾”等廣告口號仍聲聲不絕于耳時，寶潔又在重慶發(fā)行量最大的《重慶晚報》推出1/4版“得寶大比拼現(xiàn)場活動篇”——“你的紙巾行嗎?”活動歡迎消費者于8月14日至9月5日期間的雙休日自備除得寶以外的任一品牌紙巾，至重慶各大賣場活動點參加“得寶大比拼活動”，活動以紙巾沾濕后看誰能多承一枚硬幣，所有參賽者皆可獲贈精美禮品一份并可參加店內(nèi)幸運大抽獎。8月13日，同樣的版面，同樣的位置，同樣的內(nèi)容……消費者開始拭目以待。8月14日，星期六，晴，最高氣溫38℃。一大早，一大批寶潔現(xiàn)場促銷人員就開始忙碌了起來。至各商場開始營業(yè)時，展現(xiàn)在人們面前的是著裝統(tǒng)一的促銷形象人員、一字排開的促銷展臺，“得寶”標準色的活動結(jié)果記錄板……如此整齊劃一的布置立即吸引了過往的行人，大家爭相傳閱產(chǎn)品介紹及活動內(nèi)容小海報，不一會兒便圍了個水瀉不通。于是，現(xiàn)場廣告片開始反復播放，促銷人員熱情介紹，參賽者絡繹不絕……活動現(xiàn)場不時爆發(fā)出陣陣掌聲和喝采聲。

上午10時，火爐山城開始露出它的真面目。29℃-30℃-32℃-34℃，氣溫一路攀升，一串串晶瑩透亮的汗滴更似斷線的珠子掉個不停，忙碌工作了一周，出外輕松的市民，無不抱怨這似火的鬼天氣。這時，忽然從身旁遞過來一張紙巾——“擦擦汗吧，阿姨”，“擦擦汗吧，大哥”，“天太熱，請注意身體”——溫馨的話語，誠摯的關懷，一陣莫名的感動傳遞——這就是恒安集團心相印紙巾“關愛您”大派送，一樣的統(tǒng)一著裝，標準親切的重慶方言，富有禮節(jié)的動作，關愛的話語，不一樣的是消費者的感受——不只是參與，不只是體驗，而是被深深地感動，同時也記住了一個同樣讓人感動的名字——“心相印”。

晚上黃金時間，中央電視臺一套、重慶衛(wèi)視、重慶電視2臺滾動播出“心相印”系列廣告片，廣告以情感訴求的方式，傳達其可靠的質(zhì)量是家庭的親情、關心與理解的媒介，此廣告片后緊接恒安集團其它產(chǎn)品廣告，一句“恒安集團，十年奉獻”將品牌理念貫穿其間。

一時間，“得寶”、“心相印”成為市民們茶余飯后的熱門話題。

此次論劍，寶潔開拓市場計劃之縝密可見一斑，在營銷策略組合上除以廣告、現(xiàn)場人員促銷等形式讓消費者認識到產(chǎn)品“特別柔韌”這一獨特賣點外，更以超出一般的價格、獨特小拉口等包裝形式加強質(zhì)量形象，并輔以抽獎、附贈小禮品等形式的消費者優(yōu)待措施，加快了市場啟動速度。同時在渠道層次上，統(tǒng)一的價格體系、提供末端商店廣告資助，陳列工具資助，開拓期特別折扣等，亦展示其中間商營銷組合之魅力。

面對挑戰(zhàn)，恒安集團作為重慶高檔面巾紙市場領先者，為避免市場優(yōu)勢喪失，迅速反擊，其防御措施亦別具一格，針對競爭對手理性訴求，避其鋒芒，而以情感滲透為主;加大廣告力度下面迎戰(zhàn)，減弱對手廣告效果;烈日下“關愛您”大派送，即情即景，讓品牌深入人心;加大包裝，買十送二的消費者優(yōu)待進一步凸現(xiàn)其高質(zhì)低價的定位，更有依托其成熟渠道優(yōu)勢和分區(qū)組織機構(gòu)的靈活性，采用搭贈方式作為渠道措施，進一步擴大紙巾占有率……將一個領先者所擁有的資源，運用到了極至。

此次論戰(zhàn)，“得寶”堪稱新品全方位策劃成功入市之典范，可能惟一始料未及的是恒安集團反應如此之迅速，看來國內(nèi)企業(yè)已開始成熟，富有戰(zhàn)斗力。

恒安集團的全方位應戰(zhàn)亦是市場領先者為保持現(xiàn)有市場份額而積極防御的成功安例子。“得寶”的市場推廣是探索性的試點，而“心相印”借鑒60年代美國哈瑞爾公司“處方409”噴霧清潔劑防御雜貨大王波克特甘寶公司“新奇”之經(jīng)驗，提前阻塞中間通路滿足終端消費需求，其效果非同一般。要知道，寶潔公司是很重視數(shù)據(jù)化管理的，市場所饋數(shù)據(jù)即使不會影響其下一步的投資組合，至少也會影響其判斷力。

9月下旬，恒安、寶潔重慶之爭已告一段落，“心相印”紙巾銷量較上月已翻了一番，“得寶”亦能更快捷、方便地到達消費者手中，競爭對強者來說，不是消亡，而是更快地成長。

路過長江大橋，解放東路的路牌正被刷上“得寶”深藍的盛裝;一包包“得寶”試用裝已通過派送出現(xiàn)在市民家中;深藍色的“得寶”展示架也擺上了末端網(wǎng)點的案頭……下一輪的爭戰(zhàn)似乎正緊鑼密鼓地運措。

寶潔公司的營銷案例分析篇二

寶潔公司和一次性尿布 1956年，寶潔公司開發(fā)部主任維克·米爾斯在照看其出生不久的孫子時，深切感受到一籃籃臟尿布給家庭主婦帶來的煩惱。洗尿布的責任給了他靈感。于是，米爾斯就讓手下幾個最有才華的人研究開發(fā)一次性尿布。 一次性尿布的想法并不新鮮。事實上，當時美國市場上已經(jīng)有好幾種牌子了。但市場調(diào)研顯示：多年來這種尿布只占美國市場的1%。原因首先是價格太高;其次是父母們認為這種尿布不好用，只適合在旅行或不便于正常換尿布時使用。調(diào)研結(jié)果：一次性尿布的市場潛力巨大。美國和世界許多國家正處于戰(zhàn)后嬰兒出生高峰期。將嬰兒數(shù)量乘以每日平均需換尿布次數(shù)，可以得出一個大得驚人的潛在銷量。寶潔公司產(chǎn)品開發(fā)人員用了一年的時間，最初樣品是在塑料褲衩里裝上一塊打了褶的吸水墊子。但在1958年夏天現(xiàn)場試驗結(jié)果，除了父母們的否定意見和嬰兒身上的痱子以外，一無所獲。 1959年3月，寶潔公司重新設計了它的一次性尿布，并在實驗室生產(chǎn)了37000個樣子，拿到紐約州去做現(xiàn)場試驗。這一次，有三分之二的試用者認為該產(chǎn)品勝過布尿布。降低成本和提高新產(chǎn)品質(zhì)量，比產(chǎn)品本身的開發(fā)難度更大。到1961年12月，這個項目進入了能通過驗收的生產(chǎn)工序和產(chǎn)品試銷階段。 公司選擇地處美國最中部的城市皮奧里亞試銷這個后來被定名為“嬌娃”(Pampers)的產(chǎn)品。發(fā)現(xiàn)皮奧里亞的媽媽們喜歡用“嬌娃”，但不喜歡 10 美分一片尿布的價格。在 6 個地方進行的試銷進一步表明，定價為6美分一片，就能使這類新產(chǎn)品暢銷。寶潔公司把生產(chǎn)能力提高到使公司能以該價格在全國銷售嬌娃尿布的水平。嬌娃尿布終于成功推出，直至今天仍然是寶潔公司的拳頭產(chǎn)品之一。

寶潔營銷案例

一、培育和引導消費

產(chǎn)品不僅要滿足需求，更要引導和培育需求，如“你洗頭了嗎?”——我來幫你洗。”你會洗頭嗎?”——我來教你洗。“你洗得好嗎?”——我告訴你怎樣洗得更好。寶潔，就像一位溫柔的妻子，依附在丈夫的身邊，不僅好言相勸，而且身體力行;不僅耳提面命，而且從善如流。寶潔不僅教人們洗頭，還教中國一代又一代人刷牙，在獲得經(jīng)濟效益的同時，獲得的社會效益也是空前的，更是長遠的，從倡導洗發(fā)新觀念到引導多洗發(fā)，從合理刷牙到科學選擇牙膏，從勤洗手到殺菌等等，引導中國消費者生活觀念、生活習慣的改變，將健康的生活方式、全新的健康理念和可信的健康用品，一齊送給消費者，消費者先是懷著幾分敬意接受，繼而是十分虔誠地禮拜了。

二、科學命名與品牌形象

寶潔公司對品牌的命名，非常講究，他們深諳一個貼切而絕妙的品牌命名，能大大地減小產(chǎn)品被消費者認知的阻力，能激發(fā)顧客美好的聯(lián)想，增進顧客對產(chǎn)品的親和力和信賴感，并可大大節(jié)省產(chǎn)品推廣的費用。寶潔公司通過對英文名字(單詞)的精確選擇或組合來給產(chǎn)品品牌命名，使中文名字與英文能在意義和發(fā)音上很協(xié)調(diào)貼切地配合，準確地體現(xiàn)了產(chǎn)品的特點和要塑造的品牌形象以及消費定位，提升了品牌的形象，如幫寶適、舒膚佳等等無一不是非常貼切，當然，廣告宣傳是必不可少的。寶潔公司每年的廣告宣傳費用占全年銷售總額的1/8，一方面，通過在電視、網(wǎng)絡、雜志上做廣告;另一方面，通過在全國范圍內(nèi)聘形象代言人、在高校設立獎學金、與國家相關部門搞公益活動等來提高品牌的認知度。與此同時，為了占領終端消費市場，在農(nóng)村，寶潔公司搞了全國性的路演活動;在城市，寶潔公司的產(chǎn)品在超市、商場中的陳列非常講究，占據(jù)很大的貨架空間，容易吸引消費者的注意力。通過廣告宣傳，有效地提高了品牌的知名度和美譽度。

三、知識營銷

知識營銷是指企業(yè)在營銷過程中注入知識含量，幫助廣大消費者增加商品知識，提高消費者素質(zhì)，從而達到銷售商品，開拓市場的目的。寶潔的知識營銷是很典型的，在營銷過程中打造一系列的概念。在洗發(fā)、護發(fā)類產(chǎn)品中，這一營銷理念被應用到了極致，每個品牌都賦予了一定的知識，打造一個概念，從而給每個品牌賦予以個性。例如，“海飛絲”的個性在于去頭屑;“潘婷”的個性在于對頭發(fā)的營養(yǎng)保健;而“飄柔”的個性則是使頭發(fā)光滑柔順;“沙宣”則定位于調(diào)節(jié)水分與營養(yǎng);“潤妍”定位于更黑、更有生命力。在廣告宣傳上，知識、概念的運用也表現(xiàn)得淋漓盡致。

看看海飛絲的廣告：海飛絲洗發(fā)水，海藍色的包裝，首先讓人聯(lián)想到尉藍色的大海，帶來清新涼爽的視覺效果，“頭屑去無蹤，秀發(fā)更干凈”的廣告語，更進一步在消費者心目中樹立起“海飛絲”去頭屑的信念;看看潘婷：“含豐富的維他命原B5，能由發(fā)根滲透至發(fā)梢，補充養(yǎng)份，使頭發(fā)健康、亮澤”突出了“潘婷”的營養(yǎng)型個性;飄柔：“含絲質(zhì)潤發(fā)，洗發(fā)護發(fā)一次完成，令頭發(fā)飄逸柔順”的廣告語配以少女甩動如絲般頭發(fā)的畫面深化了消費者對“飄柔”飄逸柔順效果的印象。通過準確的市場細分與定位，有效地阻擊了競爭對手的進入;而實施知識營銷，則使品牌具有了鮮明的個性，增強了品牌的核心價值。

四、利益訴求與情感訴求

利益訴求就是從品牌的功效來演繹概念;情感訴求則從與消費者的情感聯(lián)系中來演繹概念。寶潔的廣告訴求很注重利益，如“佳潔士”與全國牙防組推廣“根部防蛀”的防牙、護牙理念;“舒膚佳”與中華醫(yī)學會推廣“健康、殺菌、護膚”的理念;洗發(fā)水的“去屑、健康、柔順”理念等。這無一不是品牌的利益訴求。除此之外，寶潔的品牌還加強了情感訴求，如最近兩年，飄柔打出自信的概念大旗，從“飄柔吵架篇”、“飄柔老師篇”到現(xiàn)在的“飄柔指揮家篇”，飄柔廣告無不以自信作為品牌的訴求點。此外，飄柔還相繼推出“飄柔自信學院”、“多重挑戰(zhàn)”、“同樣自信”、“職場新人”、“說出你的自信”等系列活動，將“自信”概念演繹得爐火純青，在廣告?zhèn)鞑シ矫?，特別是電視廣告，寶潔有一套成功的公式。首先，寶潔會先指出你所面臨的一個問題來吸引你的注意，接著，廣告會迅速告訴你，有個解決方案，就是寶潔的產(chǎn)品，這個產(chǎn)品通常會在整段廣告中重復出現(xiàn)好幾次，廣告重點是在清楚地強調(diào)寶潔可以為你帶來什么好處，通過利益訴求與情感訴求的有機結(jié)合，大大地提高了品牌的文化內(nèi)涵。

五、品牌經(jīng)理

寶潔公司的品牌戰(zhàn)略不僅使得該公司在社會上有著良好的形象、較高的聲譽，而且還培育了一大批忠誠的顧客，獲得了較高的顧客滿意度，為該公司的可持續(xù)發(fā)展贏得了競爭優(yōu)勢。寶潔公司在全球率先推出品牌經(jīng)理制，即“一個人負責一個品牌”，品牌經(jīng)理對于自己所負責的品牌，必須比公司里任何人都要了解，通過實行一品多牌、類別經(jīng)營的經(jīng)營策略，寶潔在自身產(chǎn)品內(nèi)部形成競爭，使寶潔產(chǎn)品在日用消費品市場中占有絕對的領導地位。

六、企業(yè)公民

十九年來，寶潔一直在中國扮演一個合格企業(yè)公民的角色，向中國的各項公益事業(yè)捐款的總額已超過六千多萬人民幣，用于教育、衛(wèi)生及救災等各個方面，如寶潔在1996-2005年期間向希望工程累計捐款兩千四百萬元人民幣，在全國27個省、自治區(qū)興建了100所希望小學，是在華跨國公司中希望小學數(shù)目最多的公司;如1998年4月，寶潔前任董事長來華訪問期間，寶潔向清華大學捐款1,070萬元人民幣，引進目前世界上最先進的實驗儀器，幫助完善學校的教學實驗設施及用于承擔寶潔與清華大學共同合作的科研項目，同時向教育部捐款700萬元人民幣，用于支持中、小學青春期健康教育;如寶潔公司向野生動物保護基金會捐款150萬元人民幣以保護國寶大熊貓等等，通過公益活動、事件營銷等，寶潔在不斷努力提高企業(yè)經(jīng)濟效益的同時履行相應的社會責任，關注利益相關者的滿意度，進而獲得更高的美譽度和知名度。

總之，成功的企業(yè)都有自己的核心競爭能力，作為日化用品的著名企業(yè)，寶潔通過創(chuàng)新本土化營銷策略，塑造卓越的形象和引導培育市場需求，寶潔在中國獲得了快速的發(fā)展，隨著外部環(huán)境競爭的日趨激烈，寶潔正在與時與市俱進，贏取更大的市場與發(fā)展空間。

寶潔公司的營銷案例分析篇三

寶潔一向被中國日化企業(yè)看作是教師爺。不用說規(guī)模上的優(yōu)勢，寶潔公司2000年全球銷售額為390億美元，同年度中國日化行業(yè)銷售額最大的納愛斯公司的銷售額為25億人民幣。單說寶潔公司1988年在中國成立合資公司以后的一系列做法，就值得中國公司學上很長一陣子了。它首先在中國推行了多品牌戰(zhàn)略，當時人們都看不懂：為什么一個公司還要弄那么多品牌呢，不是自己與自己作戰(zhàn)嗎?可是人家就是有辦法把十多個品牌都弄上了市場份額排行榜的前幾名，而這時候作為挑戰(zhàn)者的中國公司才搞明白，人家已經(jīng)把細分的市場也考慮在內(nèi)了，針對每個不同的人群它的不同品牌起到了不同的占領作用;大學生們一開始也弄不明白，寶潔為什么不看自己的考試成績，它那套招聘測試題到底想考什么?到后來才清楚，寶潔的想法是不管學生的考試成績怎么樣，關鍵是它要找到它所需要的人：團隊精神、溝通能力才是它所最需要的。

像這樣的東西還多著呢。寶潔的深度分銷計劃、它的渠道培養(yǎng)、它的物流配送，這些在寶潔作為傳統(tǒng)的東西，有的到現(xiàn)在人們還在琢磨它的做法到底是為什么。

寶潔這位教師爺可不是光說不練，在帶來一系列國際化標準做法的同時，它還笑吟吟地把中國市場的大把份額隨手揣進了自己的腰包。洗發(fā)水市場它占了60%;香皂市場它占了36%;洗衣粉市場它占了14%;還有牙刷、牙膏、護膚品等等……在很長一段時間內(nèi)，它還凍結(jié)了幾個像北京熊貓、廣州潔花這樣原來在中國小有名氣的品牌。

不過，最近教師爺寶潔的日子可能有些難過，圍繞著它的眼光已經(jīng)不再像以前那樣都是仰視的了：“藍月亮”與寶潔打官司，寶潔被控侵權(quán);寶潔的衛(wèi)生巾“護舒寶”發(fā)生了霉變事件;寶潔公司大裁員;洗衣粉市場出現(xiàn)大規(guī)模價格戰(zhàn)，寶潔被迫應戰(zhàn);被寶潔冷凍多年的國產(chǎn)品牌紛紛復出。

猜你感興趣:

1. 寶潔公司營銷案例分析

2. 寶潔企業(yè)營銷案例分析

3. 寶潔公司營銷案例

4. 寶潔網(wǎng)絡營銷案例

5. 企業(yè)營銷策略案例分析3篇

6. 關于寶潔公司的成功案例分析

以上就是關于價格戰(zhàn)最新案例相關問題的回答。希望能幫到你，如有更多相關問題，您也可以聯(lián)系我們的客服進行咨詢，客服也會為您講解更多精彩的知識和內(nèi)容。

推薦閱讀：

江蘇園林景觀設計費用價格（江蘇園林景觀設計費用價格標準）

貴州花園景觀設計價格（貴州花園景觀設計價格多少）

常州日式景觀設計方案價格（常州日式商業(yè)空間設計公司）

杭州市濱江區(qū)財政局領導分工（杭州市濱江區(qū)財政局領導分工情況）

總線的獨立請求方式優(yōu)點是（總線的獨立請求方式優(yōu)點是()）