大家好！今天讓小編來大家介紹下關于甘肅景觀設計epc工程的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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文章目錄列表:

• 1、文旅項目的EPCO模式有哪些？

• 2、EPC工程總承包的概念

• 3、“epc設計引領如何提升”

• 4、有人了解設計院epc項目管理工作嗎?

一、文旅項目的EPCO模式有哪些？

EPCO（Engineering Procurement Construction，Operation）是指受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、運營等一體化全過程的總承包。

文旅EPCO招標項目的建設內容一般包括方案優(yōu)化設計及初步設計及概算、施工圖設計、設備采購、工程施工、項目管理以及提供其他相關服務，即EPC總承包加項目建成后運營管理的交鑰匙工程。

綠維文旅近幾年，在景區(qū)提升、旅游綜合體、景觀公路、博物館及主題展館、美麗鄉(xiāng)村、鄉(xiāng)村旅游等EPC項目上也積累了很多經驗，主要服務政府專項債投資的經營性公共服務及文旅農商等產業(yè)項目、企業(yè)投資的文旅農商等開發(fā)項目，已形成融資前置的“F+EPC”服務模式和運營前置的“EPC+O”服務模式。

綠維文旅，是文旅康養(yǎng)與鄉(xiāng)村振興EPCO綜合服務商，“三甲”規(guī)劃設計、建設總包、文旅運營全程服務機構。從2005年創(chuàng)立之初，綠維文旅便提出了“創(chuàng)意經典·落地運營”的理念，歷經近20年創(chuàng)新發(fā)展，以策劃為前提，規(guī)劃設計為核心，形成了從頂層設計到投融資、開發(fā)、建造、招商、運營、培訓、智慧化等全程全鏈業(yè)務體系。在文旅康養(yǎng)、文旅綜合體等EPC項目中積累了豐富的經驗，形成了專業(yè)的團隊，力爭成為中國文旅康養(yǎng)與鄉(xiāng)村振興領域，政府與企業(yè)的最佳合作伙伴。望百度采納

二、EPC工程總承包的概念

工程總承包EPC，即Engineering工程設計、Procurement設備采購、Construction施工建設，是指從事工程總承包的單位按照與建設單位簽訂的合同，對工程項目的設計、采購、施工等實行全過程或者若干階段承包，并對工程的質量、安全、工期和造價等全面負責的工程建設組織實施方式。

工程總承包有E+P+C模式、E+P+CM模式、采購總承包（E-P）、設計+施工總承包（D-B）、設計—采購總承包（E-P）、采購—施工總承包(P-C)等模式。

建設單位可以根據施工項目特點和實際需要，按照風險合理分擔原則和承包工作內容采用工程總承包模式。

一、工程總承包概述

上世紀80年代起，我國在工程建設領域開始推行工程總承包EPC模式（嘗試）。主要局限于石油、化工、加工制造、供水、交通運輸、電力等技術復雜、投資大、設備采購量眾多、管理難度大的領域。

2003年2月13日，住建部頒布了《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》（[2003]30號），明確將EPC總承包模式作為一種主要的工程總承包模式予以政策推廣。

近十多年來，國家相續(xù)發(fā)布了《關于進一步加強城市規(guī)劃建設管理工作的若干意見》、《關于進一步推進工程總承包發(fā)展的若干意見》、《國務院辦公廳關于促進建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見》、《建設項目工程總承包管理規(guī)范》等文件，對破解阻礙工程總承包發(fā)展的難題起到了很好的推動作用，促使我國工程總承包項目逐步走向科學化、規(guī)范化。

經過多年的不斷發(fā)展，我國工程總承包行業(yè)突飛猛進，為我國一批優(yōu)質企業(yè)走出國門，順應一帶一路政策奠定了基礎。但總體而言，我國的工程總承包行業(yè)發(fā)展尚處于起步階段，存在著法規(guī)政策不健全、業(yè)主不成熟、對傳統(tǒng)建設模式依賴性強、企業(yè)實力偏弱等問題。

工程總承包EPC/交鑰匙工程往往適合于BOT或類似融資項目，也適合于特殊的E & M項目（電氣、機械）及其他工程項目。

工程總承包EPC模式在使用時，主要考慮以下四個方面的因素：

（1）在招投標階段，投標人有充分的資料和時間，予以仔細研究和核查雇主要求，或進行他們的設計、風險評估和估算。

（2）從工程本身的情況來看，建設內容所包含的地下隱蔽工作較少，承包商在投標前能夠進行勘察的工作區(qū)域范圍適中。

（3）業(yè)主不要求嚴密監(jiān)督或控制承包商的工作，或要審核大部分的圖紙。工程總承包EPC模式下，業(yè)主或業(yè)主代表有權監(jiān)督承包商的工作，但不能過分地干預承包商的工作，也不能審批大多數的施工圖紙。應突出對承包商過去業(yè)績的審查，尤其是在其他采用EPC模式的工程上的業(yè)績（如果有的話），并注重對承包商投標書中技術文件的審查以及質量保證體系的審查。

（4）業(yè)主直接按照合同規(guī)定支付工程的期中支付款。由于工程總承包EPC模式主要采用總價合同，對于工程款的支付應以合同約定為準，而不是像其他工程建設模式先由工程師審查工程量和承包商的結算報告，再決定和簽發(fā)支付證書。在EPC模式中，期中支付可以按月度支付，也可以按階段（或形象進度）支付；在合同中可以規(guī)定每次支付款的具體數額，也可以規(guī)定每次支付款占合同價的百分比。

二、工程總承包EPC模式相較于傳統(tǒng)施工總承包模式的優(yōu)勢

傳統(tǒng)施工總承包模式下，設計、采購、施工脫節(jié)，工程項目的實施必須按照設計-招標-建造的順序方式相繼進行。采用傳統(tǒng)施工總承包模式時，業(yè)主與設計單位簽訂設計合同，設計單位負責提供項目的設計和施工文件。在設計單位的協助下，通過競爭性招標將工程交給報價和質量都滿足要求的投標人來完成。在施工階段，監(jiān)理人員通常擔任監(jiān)督角色，是業(yè)主與承包商的溝通的橋梁。

在這種模式下，由于承包商無法參與設計工作，設計的“可施工性”差，設計變更頻繁，建設周期長，導致業(yè)主與承包商之間協調關系復雜，同時導致索賠頻發(fā)而增加項目成本，使得投資成本容易失控。

工程總承包EPC模式則實現了設計、采購、施工的深度融合，EPC模式是充分利用設計環(huán)節(jié)，完美地整合采購和施工的優(yōu)勢，在對工程成本影響力最大的設計階段系統(tǒng)地完成材料、設備選型和施工工藝、機械的選擇，并將其融入設計中；同時，也將設計工作融入到P和C的各個環(huán)節(jié)之中，從而實現高效率、低成本、綠色環(huán)保地完成建造任務，最終實現業(yè)主和承建商的和諧共贏。歸納而言，主要表現在如下幾個方面：

（1）對承包商來講，能更好的控制、降低項目成本、縮短建設工期、提高工程建設質量。在EPC模式下，由于承包商能充分發(fā)揮設計主導作用，有利于實現施工統(tǒng)籌安排，易于掌控項目的成本、進度和質量，獲利空間也比較大。

（2）對業(yè)主來講，EPC總承包的合同關系相對簡單，業(yè)主僅提供基礎功能的原則和基礎設計，組織協調工作量較小，而且責任明確，業(yè)主承擔風險較低。

三、工程總承包EPC模式下承包人的主要風險分析

在工程總承包EPC項目中，承包商取代了傳統(tǒng)施工總承包發(fā)包人的部分地位，處于項目工程建設的核心地位，除了傳統(tǒng)施工總承包模式下承包商承擔的常規(guī)風險外，許多原本由業(yè)主承擔的不利地質條件風險、設備、材料及人工價格上漲風險和對各分包商管理和協調的風險也因此轉移至承包商。本文主要針對近期工程總承包EPC模式發(fā)展過程中的一些突出問題，歸結出其中承包人的主要風險點，主要包括投標報價風險、招標限價風險、合同風險、管理風險、業(yè)主指令性風險、變更風險、審計風險。

（1）投標報價風險。傳統(tǒng)施工總承包模式是一個封閉的邊界。業(yè)主提供了全套的固定的合同條件、設計圖紙和技術參數，邊界條件是非常明確的。在EPC總承包項目，業(yè)主要求里沒有提出完全封閉的一個邊界條件。業(yè)主提出了相對明確的條件、功能要求、技術標準和大概的范圍，但施工圖紙和工程量參數沒有明確。不僅邊界模糊，承包人時間也很緊迫，承包商往往沒有足夠的時間和精力來審核文件和勘察現場，對設計和施工方案不確定，人工、設備、材料等費用的上漲無法作出合理預估，以及受施工過程中發(fā)生的工程變更及出現不可預見情況等不確定因素的影響，承包人無法對EPC項目作出精準報價。

（2）招標限價風險。一般招標時，招標人為了控制項目投資成本，防止投標人串通投標和哄抬標價，都會設置招標控制價即最高限價。在EPC總承包項目中，業(yè)主在可行性研究、方案設計或者初步設計完成后即進行招標，設置最高限價的條件并不具備，強行設置不合理最高限價，或業(yè)主經評估后故意設置低于項目實施所需總造價的最高限價，承包人貿然報價中標后必然會遭受損失。在筆者參與辦理的某國有省屬公司聯合體5.15億中標某政府投資項目中，情況便是如此。中標后，國有省屬公司組織設計單位對投標方案進行深化，同時組織專業(yè)人員對造價進行核算，發(fā)現若按照招標文件對項目的技術標準要求及項目實施范圍施工需總造價約7.5億，遠遠超過中標價5.15億元，而招標限價5.45億元的不合理設置甚至是惡意設置，使得國有省屬公司若繼續(xù)施工必然遭受巨大的損失，工程建設質量也無法得到保證。

（3）合同風險。合同風險主要包括合同條款風險與合同管理風險。工程總承包EPC合同繁多，包括總承包合同、分包合同、設備采購合同等，承包人在合同簽訂過程中，難免會出現項目內容范圍約定不清，索賠條件約定不明，給合同的實施造成爭議。在合同實施的過程中，承包人合同管理制度不完善，合同管理水平低下，甚至部分施工人員沒有提交工程聯系單應留下證據的意識，綜合知識不全面等導致后期承包人難以索賠，有爭議也無法解決。

（4）管理風險。管理風險分為成本風險管理、質量風險管理、進度風險管理、安全、健康和環(huán)境風險管理。工程總承包EPC項目對承包人的管理水平要求很高，考驗承包人的管理能力和資源整合能力。目前，國內工程總承包EPC有三種做法：一聯合體投標；二設計單位牽頭；三施工單位牽頭。究竟哪一種方式更好，各有優(yōu)劣，難以言說。無論是設計單位，還是施工單位，都是設計院思維，施工企業(yè)思維，各自為政，缺少全過程的思維模式；項目管理沒有統(tǒng)籌三個階段的綜合管理能力，設計院變成第二監(jiān)理的角色；缺少完成項目的的管理體系；不同單位之間，單位不同部門之間沒有協調溝通、信息共享的機制；設計單位和施工單位沒有建立利益共享的機制等。顯然，若承包人管理水平低下，缺乏相應的組織機構和制度，難以高效完成EPC總承包項目。

（5）業(yè)主指令性風險。一方面，傳統(tǒng)施工總承包模式，業(yè)主對承包人的工作進行嚴密的監(jiān)督或控制，承包人受制于業(yè)主因素較多，大多數承包人都已經習慣了傳統(tǒng)承包模式下的按圖索驥和嚴密的過程控制。在業(yè)主發(fā)出指令后，無論正確性與否，承包人基本上都會按令執(zhí)行。因而，采用EPC總承包模式時，無論是雇主、咨詢師還承包商，都會自認而然地將傳統(tǒng)施工總承包模式下的思維帶入到項目的實施過程中，如在雇主要求中提供過分細致的圖紙和規(guī)范，項目實施中對承包商圖紙進行詳細審核，聘請監(jiān)理公司對承包商施工進行嚴密的監(jiān)控，這是大量項目失敗和產生糾紛的主要原因。另一方面，業(yè)主指令的正確性與否，作為有經驗的承包人是可以判斷并預見后果的，在業(yè)主發(fā)出指令后，承包人在保證工程安全及實現業(yè)主功能性要求的情況下，應該對業(yè)主錯誤性指令予以拒絕，避免發(fā)生災難性的安全事故及承包人自身的利益損失。江西11·24豐城電廠施工平臺倒塌事故在筆者看來便是由于業(yè)主指令錯誤，要求施工單位加快施工進度，導致在冷卻塔筒壁混凝土強度不足的情況下，違規(guī)拆卸模板，致使筒壁混凝土失去模板支護，不足以承受上部荷載，從底部最薄弱處開始坍塌，造成以上筒壁混凝土和模架體系連續(xù)傾塌墜落。此外，在筆者參與辦理的另一起正在仲裁的案件，業(yè)主為節(jié)約成本，要求施工單位去除地下車庫涉水層保護材料，施工單位按令執(zhí)行，導致地下車庫滲水嚴重，業(yè)主在質保期到期后強行扣留施工單位質保金800萬元進行維修，使得業(yè)主錯誤指令造成的損失轉嫁至承包人。

（6）變更風險。工程總承包EPC模式一般采用總價合同形式，但總價合同并不意味著固定價，在合同約定的情況下也是可以調整的。住建部《建設項目工程總承包管理規(guī)范》第十九條(合同形式)工程總承包項目宜采用總價包干的固定總價合同，合同價格應當在充分競爭的基礎上合理確定，除招標文件或者工程總承包合同中約定的調價原則外，工程總承包合同價格一般不予調整。在EPC項目中，業(yè)主只提出了比較明確的條件、功能要求、技術標準和大概的范圍，招投標的邊界不明確，EPC方案招標、初步設計招標、工程邊界不明確，后續(xù)施工是合同范圍內的工作還是合同范圍外的調價存有爭議。

（7）審計風險。EPC合同是總價合同，無論實際工程量如何變化，都應當以合同約定的工程量或者價款作為結算依據，這樣可以鼓勵施工企業(yè)優(yōu)化設計采購，或采用新工藝、新技術、新的管理方式減少成本獲取利益。固定總價合同若經審計會變成：實際工程量或者價格高于合同，按合同執(zhí)行；實際工程量或者價款低于合同約定，按實際結算。這種實用主義的審計方式，對承包人而言極其不利。雖然全國人大法工委雖認為地方性法規(guī)中直接以審計結果作為竣工結算依據和應當在招標文件中載明或者在合同中約定以審計結果作為竣工結算依據的規(guī)定，限制了民事權利，超越了地方立法權限，應當予以糾正。但這并不妨礙業(yè)主在招標階段直接將該條文寫進招標文件，或利用其優(yōu)勢地位在合同中加以約定。實務中，政府審計時間過長，少則一兩年，多則長達六七年，審計結論有誤難以救濟等情況，使得承包人因無法及時獲取工程款而經營困難甚至面臨破產風險。

四、工程總承包EPC模式下承包人的風險應對

1、關于投標報價風險的應對措施。在EPC項目中，設計環(huán)節(jié)是主導，承包人要借助于有經驗的設計單位，進行估算和報價。同時，承包人一定要把握時間和機會盡可能獲得并考慮所有相關資料，做詳細的現場勘察，了解工程所在地的地質地基、水溫氣候等。承包人也應盡可能與業(yè)主溝通，了解并確定業(yè)主的要求，最大程度的還原業(yè)主的設計想法，降低方案的修改次數。

2、關于招標限價風險的應對措施。在實務中，究竟如何設置好最高限價，使其既能達到遏制惡意抬高投標價格，維護招標人的經濟利益，又能保證招投標順利完成確實是一件難題。尤其是在EPC項目中，在方案設計、初步設計完成后即進行招投標，難以準確估算合同價格。此時，投標人應加強與招標人溝通交流，清晰了解業(yè)主的功能性要求，安排專業(yè)人員進行估算，對于業(yè)主不合理設置最高限價，承包人在溝通無果后要規(guī)避投標以免遭受損失。同時，承包人要通過科學管理，采用新材料、新技術、新的施工工藝來提高管理水平，降低施工成本，在滿足招標文件要求的前提下實行人工、材料、機械消耗量自定、價格費用自選、科學估算。

3、關于合同風險的應對措施。合同條款及內容對承包人來講至關重要，工程總承包EPC合同的約定將成為日后解決雙方爭議及索賠的重要依據。在合同談判、簽訂、履行的過程中，承包人應做好市場調研，現場勘察，對招標文件的要求作精準解讀，針對合同重要條款的商談，要有專業(yè)人士的參與，最大限度的使合同平等公正。項目實施過程中，承包人要注意保存相應的聯系單、簽證、會議紀要等事實文件或索賠材料，做好合同文件的保管，推行工程全過程的法律服務，推動施工爭議過程解決。

4、關于管理風險的應對措施。工程總承包EPC模式的本質是設計與施工的融合，融合需要機制。工程總承包EPC企業(yè)不但要在組織結構上達到要求，更主要的是要在軟件建設上滿足要求。包括：具有滿足工程總承包要求的人力資源，強大的市場競爭能力，合格的設計能力，完善的項目管理體系，強有力的技術支持能力，在國內外市場中采購機械設備、成套設備和建設物資的能力，足夠的工程總承包協調能力，應對風險能力，先進的企業(yè)文化等?，F階段，工程總承包EPC企業(yè)要不斷嘗試設計采購施工的融合，學習先進工程總承包管理和設計經驗，健全組織機構、完善制度、明確責任。

5、關于業(yè)主指令風險的應對措施。EPC合同中，承包人處于項目建設的核心地位，擁有項目建設的主導權。對于業(yè)主合理的指令，承包人應該采納，按令執(zhí)行；對于業(yè)主錯誤的指令，承包人可以通知拒絕，主要從以下三方面來判斷：(1)承包人難以取得所需要的貨物;（2)變更將降低工程的安全性或適用性;或(3)將對履約保證的完成產生不利的影響。雇主接到此類通知后,應取消、確認、或改變原指示。

6、關于變更風險的應對措施。在合同談判、簽訂過程中，承包人需要利用自身的設計管理，項目管理能力在項目投標的時候、簽訂的時候來封閉項目開口部分，要明確項目的設計，工程量的參數，使得項目處于封閉的環(huán)境。合同的簽訂要確定工程范圍，為變更打下基礎。

7、關于審計風險的應對措施。在實務中，業(yè)主往往利用其優(yōu)勢地位，在合同中約定以審計結果作為竣工結算依據，相應的法律法規(guī)司法解釋卻沒有對其進行必要的規(guī)制，導致地方法院自由裁量權過大，案件久拖不決。廣東省高院粵高法（2017) 151號《關于審理建設工程合同糾紛案件疑難問題的解答》第11條規(guī)定當事人約定以審核、審計結果作為工程款結算的條件無法成就時如何處理：當事人約定以財政、審計等部門的審核、審計結果作為工程款結算依據的，按照約定處理。如果財政、審計等部門明確表示無法進行審核、審計或者無正當理由長期未出具審核、審計結論，經當事人申請，且符合具備進行司法鑒定條件的，人民法院可以通過司法鑒定方式確定工程價款。江蘇省高院審判委員會會議紀要(2018)3號文件《關于審理建設工程施工合同糾紛案件若干問題的解答》第10條當事人約定以行政審計、財政評審作為工程款結算依據的如何處理:當事人約定以行政審計、財政評審作為工程款結算依據的，按照約定處理。但行政審計、財政評審部門明確表示無法進行審計或者無正當理由長期未出具審計結論，當事人申請進行司法鑒定的，可以準許。目前，廣東省高院及江蘇省高院的解答對當事人在合同中約定以審計結果作為竣工結算的依據也規(guī)定的也較為模糊，對評審部門無正當理由長期未出具審計結論未予明確。筆者認為在現有法律法規(guī)司法解釋無法直接對審計期限進行規(guī)制的情況下，承包人可以通過跟業(yè)主溝通協商，爭取對審計期限加以必要的限制，比如合同約定業(yè)主在收到承包人結算資料起超過2年仍不能作出結論的，承包人有權請求法院或仲裁機構進行鑒定，鑒定結果對雙方具有約束力。對于政府審計或財政評審結論，承包人有證據證明不符合合同約定的，承包人有權請求法院或者仲裁機構進行補充鑒定或者重新鑒定。

當前，工程總承包EPC模式是我國建筑業(yè)行業(yè)發(fā)展的主流趨勢，未來也將會在全國范圍內大力推行，建筑企業(yè)要把握時機，緊跟發(fā)展的潮流，培養(yǎng)一批優(yōu)秀的工程總承包項目。同時，鑒于工程總承包EPC模式的特點，承包人承擔了更多的風險，因此對承包人而言，在承攬EPC項目前后，筆者主張承包人應重視項目合同管理、稅收管理、造價咨詢管理，推行專業(yè)人員全過程跟蹤服務，為項目的施工建設保駕護航。

三、“epc設計引領如何提升”

一是要加強模式研究，推動服務升級。加大政策研究力度，密切關注各地的政策和市場環(huán)境變化，快速反應、搶抓機遇。要加快形成涵蓋科研、設計、采購、施工等全產業(yè)鏈融合一體的“新型建造服務平臺”，實現由“建造商”到“產品+服務”商的升級。提供規(guī)劃咨詢、功能設計、概念方案和投資概算等高附加值服務，在真正貫徹服務業(yè)主的理念下，推動管理模式和服務的升級。

二是加強體系建設，科學配置工程架構。強化頂層設計，統(tǒng)籌推進工程總承包管理制度制定、業(yè)績考核、體系建設等工作；強化體系聯動，相關部門和項目要無縫對接、形成合力，共同抓好過程履約。在項目層面要優(yōu)化崗位設置，在傳統(tǒng)“鐵三角”的基礎上，融入設計和采購管理職責，在具備一定規(guī)模的項目上要明確設置設計經理和采購經理崗位，推廣“3+2”管理體系，打造“五位一體”的EPC管理新架構。

三是加強設計引領，聚焦設計管理提升。設計是工程建設的“牛鼻子”，設計管理是必須要下好的“先手棋”。只有充分發(fā)揮設計引領作用，提升設計管理能力，促進設計與計劃、采購、專業(yè)、施工組織等各環(huán)節(jié)深度銜接，才能真正做到項目的提質增效。向前延伸至建設項目立項策劃、方案設計等，向后拓展至工程試運行、竣工交付、審計結算等，充分發(fā)揮設計管理的全過程服務能力。同時打好工程總承包項目方案估算、設計概算和施工圖預算的“組合拳”，充分運用限額設計手段，促進各個專業(yè)之間的深度聯動。

四是加強資源集成，提高整合能力和配置效率。工程總承包模式下的高級裝飾、設備設施、園林景觀等細分業(yè)務，對采購管理和資源整合能力提出更專業(yè)、更綜合的要求。采購管理向前介入到設計選型、品牌入圖等方面，向后延伸至設計變更、效益優(yōu)化等環(huán)節(jié)，實施中既要把好概算成本關，又要把好功能品質關。突出資源集成的系統(tǒng)性，系統(tǒng)整合設計咨詢、設備設施和特殊建造等資源，為業(yè)主設置定制化“菜單”，打造“一站式”服務。同時瞄準EPC業(yè)務全產業(yè)鏈的高端資源、優(yōu)勢資源和稀缺資源，實現全資源整合。

四、有人了解設計院epc項目管理工作嗎?

設計院epc項目管理工作的介紹：

EPC工程總承包項目開展的模式之一是具有相應資質的設計單位和施工單位組成聯合體，根據項目的特點確定牽頭單位，本文就談談以設計牽頭的EPC工程總承包模式下的管理實施要點。

項目在實施過程中，設計團隊要全程管控協調和EPC項目管理人員的緊密配合，要在管理上起到關鍵作用。

現場項目管理人員要充分發(fā)揮其對設計技術的了解及豐富工程經驗，要在設計師就要考慮到施工的可行性和可操作性，在先行做出判斷拿出具體現場調整意見指導施工的同時，協調設計、施工、供應商等之間的各種需求，保證各種現場問題迅速得到解決。

這些管理實施要點充分說明了以設計牽頭的EPC工程總承包項目的突出優(yōu)勢，具體表現如下:

1、責任清晰，有效解決設計與施工銜接問題。

設計牽頭的過程總承包有利于設計與業(yè)主、施工之間的深度融合和合理交叉，對深化設計能全過程掌握，合理控制建設投資。

能夠快速解決因平行發(fā)包設計和和項目管理由不同公司承擔而引起的外部協調問題，使項目出現問題時解決的過程更加便捷主動，項目實施過程中設計團隊掌握項目第一手資料，隨時與業(yè)主進行溝通并把業(yè)主的需求盡可能實現。

2、統(tǒng)籌規(guī)劃，有利于投資控制。

設計屬于整個行業(yè)的上游，具有控制投資造價的先天優(yōu)勢，在設計之初就可以考慮到施工工藝、工法和設備、材料的選型采購，可以避免因設計的圖紙難于施工造成投資浪費。

設計牽頭的EPC模式具有節(jié)約成本的主動性和積極性，設計單位可以充分發(fā)揮自身的技術優(yōu)勢，并結合施工隊伍技術水平、管理能力等因素不斷對項目進行設計優(yōu)化，同時可以采取安全有效、合理便捷的施工工藝和流程，采用適用于項目的新工藝、新材料、新技術，促使項目又快又好的進行。

3、設計施工一體化，利于規(guī)避風險，提高建筑品質。

設計團隊全過程深入參與項目建設過程管理，并根據駐場項目管理人員反饋的信息對建設項目的項目目標、技術要求、工程特性加深了解。

設計團隊根據現場情況及時給與完善，避免拆改延誤工期，減少施工難度、完善使用功能，把邊出施工圖邊施工的優(yōu)勢變?yōu)榱觿?。為實現工程工期目標、提高施工質量提供高水準的技術支持。

以上就是小編對于甘肅景觀設計epc工程問題和相關問題的解答了，如有疑問，可撥打網站上的電話，或添加微信。

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