大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來(lái)大家介紹下關(guān)于肯德基vi設(shè)計(jì)缺點(diǎn)的問(wèn)題，以下是小編對(duì)此問(wèn)題的歸納整理，讓我們一起來(lái)看看吧。H4k創(chuàng)意嶺 - 安心托付、值得信賴的品牌設(shè)計(jì)、營(yíng)銷策劃公司

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本文目錄:H4k創(chuàng)意嶺 - 安心托付、值得信賴的品牌設(shè)計(jì)、營(yíng)銷策劃公司

• 怎樣正確看待餐飲企業(yè)VI設(shè)計(jì)
• 誰(shuí)幫忙分析下肯德基廣告與麥當(dāng)勞廣告的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。需做作業(yè)，重新為其設(shè)計(jì)新的廣告創(chuàng)意（海報(bào)）
• 肯德基的組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)
• 肯德基的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)有那些？

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眾所周知，企業(yè)VI設(shè)計(jì)對(duì)于建立一個(gè)獨(dú)特的品牌形象具有非常重要的作用，那么，對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，在這個(gè)方面的建設(shè)上應(yīng)該注意哪些問(wèn)題呢？
我們美諾心已經(jīng)知道了VI對(duì)企業(yè)的作用，應(yīng)該重視，但是有的從業(yè)者出于急功近利的心態(tài)而過(guò)分地夸大VI的作用，把VI上升到主導(dǎo)一切的高度，讓你心甘情愿地掏銀子、多掏銀子。他們會(huì)舉出若干例子，說(shuō)可口可樂(lè)、肯德基總是花費(fèi)重金不斷升級(jí)VI，是因?yàn)椴贿@么做就會(huì)失去客戶;某某香煙白酒之所以脫穎而出，就是因?yàn)閂I做得成功。讓人覺(jué)得，把VI設(shè)計(jì)、標(biāo)志設(shè)計(jì)、畫(huà)冊(cè)設(shè)計(jì)、包裝設(shè)計(jì)等弄好了，企業(yè)離成功也就不遠(yuǎn)了。

誰(shuí)幫忙分析下肯德基廣告與麥當(dāng)勞廣告的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。需做作業(yè)，重新為其設(shè)計(jì)新的廣告創(chuàng)意（海報(bào)）H4k創(chuàng)意嶺 - 安心托付、值得信賴的品牌設(shè)計(jì)、營(yíng)銷策劃公司

　　并戶。長(zhǎng)期以來(lái)，它們對(duì)聽(tīng)好的壘圓筒冰激凌、辣雞翅、雞腿漢堡等同類產(chǎn)品的幫事，也早就為我們所津津樂(lè)道。但經(jīng)過(guò)多年的比拼，如今這兩大世界快餐業(yè)世頭之間的戰(zhàn)略差異越來(lái)越明顯，看來(lái)它們開(kāi)始找到各自的發(fā)展道路了。
　　一、肯德基
　　肯德基公司所屬世界上最大的餐廳集團(tuán)——百勝全球餐飲集團(tuán)，集團(tuán)內(nèi)有包括分布在超過(guò)100個(gè)國(guó)家和地區(qū)的近 30,000 家連鎖的世界著名的肯德基餐廳、必勝客餐廳、Taco Bell 餐廳。
　　肯德基是世界最大的炸雞快餐連鎖企業(yè)，在世界各地?fù)碛谐^(guò)11，000多家的餐廳。這些餐廳遍及80多個(gè)國(guó)家，從中國(guó)的長(zhǎng)城，直至巴黎繁華的鬧市區(qū)、風(fēng)景如畫(huà)的索非亞市中心以及陽(yáng)光明媚的波多黎各，都可見(jiàn)到以肯德基為標(biāo)志的快餐廳。
　　肯德基正是為了滿足中國(guó)餐飲業(yè)發(fā)展的需求，于1987年進(jìn)入具有悠久飲食文化的古都北京，從而開(kāi)始了她在這個(gè)擁有世界最多人口的國(guó)家的發(fā)展史。
　　1987年11月12日肯德基在北京前門(mén)繁華地帶設(shè)立了在中國(guó)的第一家餐廳， 而北京肯德基有限公司也是當(dāng)時(shí)北京第一家經(jīng)營(yíng)快餐的中外合資企業(yè)。以北京作為一個(gè)發(fā)展的起點(diǎn)，肯德基在全國(guó)的發(fā)展就如同燎原之火。1992年時(shí)餐廳總數(shù)為11家，是當(dāng)時(shí)在中國(guó)經(jīng)營(yíng)快餐連鎖餐廳中數(shù)量最多的公司，到1995年，已發(fā)展到50家。
　　1996年6月25日，肯德基中國(guó)第一百家店在北京成立，這是一個(gè)里程碑，標(biāo)志著肯德基在中國(guó)的發(fā)展進(jìn)入又一個(gè)新的階段。同年6月1日肯德基上海人民公園餐廳以近40萬(wàn)元的日營(yíng)業(yè)額，刷新了肯德基全球單店單日營(yíng)業(yè)額的歷史記錄。在中國(guó)，肯德基現(xiàn)在每天為近100萬(wàn)的消費(fèi)者提供服務(wù)。
　　自1987年開(kāi)業(yè)以來(lái)，肯德基在中國(guó)已售出24萬(wàn)噸雞類產(chǎn)品，這些雞原料都產(chǎn)自中國(guó)本地，粗略估計(jì)，肯德基在全國(guó)售出的雞肉總量合，六億二千四百萬(wàn)只雞，如果將每只雞首尾相連排列起來(lái)，相當(dāng)于往返中國(guó)最北端的漠河到最南端的曾母暗沙36次的距離。
　　今天，肯德基的業(yè)務(wù)發(fā)展得到了中國(guó)消費(fèi)者廣泛地認(rèn)可，有了很大的飛躍：
　　1999年根據(jù)專業(yè)的調(diào)研公司在中國(guó)30個(gè)城市16,677份問(wèn)卷調(diào)查顯示，最早進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的西式快餐——肯德基， 因其獨(dú)有的美食和品質(zhì)，被中國(guó)消費(fèi)者廣泛熟知和喜愛(ài)，被公認(rèn)為“顧客最?；蓊櫟摹泵?，名列前十名國(guó)際知名品牌的榜首。
　　2000年11月28日，肯德基在中國(guó)的連鎖餐飲企業(yè)中領(lǐng)先同業(yè)，第一個(gè)突破400家，創(chuàng)國(guó)際快餐連鎖業(yè)在中國(guó)開(kāi)店數(shù)的之最。到2003年1月，肯德基在兩年多的時(shí)間里，又在中國(guó)突破800家連鎖餐廳。 至今肯德基在全中國(guó)設(shè)有32家肯德基有限公司，管理并經(jīng)營(yíng)著全國(guó)近200多個(gè)城市里850多家連鎖餐廳，這樣的發(fā)展速度和規(guī)模，使肯德基成為一家在中國(guó)發(fā)展最迅速的快餐連鎖企業(yè)。
　　二、麥當(dāng)勞
　　“麥當(dāng)勞不僅僅是一家餐廳”這句話精確地涵概了麥當(dāng)勞集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)理念。在全球麥當(dāng)勞的整體制度體系中，麥當(dāng)勞餐廳的營(yíng)運(yùn)是很重要的一環(huán)，因?yàn)辂湲?dāng)勞的經(jīng)營(yíng)理念和歡樂(lè)、美味是通過(guò)餐廳的人員傳遞給顧客的。然而餐廳并不是麥當(dāng)勞這一世界品牌的全部，它只是冰山的一角，因?yàn)樵谒暮竺嬗腥娴?、完善的、?qiáng)大的支援系統(tǒng)全面配合，已達(dá)到質(zhì)與量的有效保證，而這強(qiáng)大系統(tǒng)的支援當(dāng)中包括：擁有先進(jìn)技術(shù)和管理的食品加工制造供應(yīng)商、包裝供應(yīng)商及分銷 商等采購(gòu)網(wǎng)路、完善健全的人力資源管理和培訓(xùn)系統(tǒng)、世界各地的管理層、運(yùn)銷系統(tǒng)、 開(kāi)發(fā)建筑、市場(chǎng)推廣、準(zhǔn)確快速的財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)及分析……等等。每一個(gè)部門(mén)各盡職能，精益求精，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作，致力於達(dá)到麥當(dāng)勞”百分百顧客滿意”的目標(biāo)。
　　麥當(dāng)勞公司以經(jīng)營(yíng)快餐聞名遐爾。1955年，克洛克在美國(guó)創(chuàng)辦第一家麥當(dāng)勞餐廳的時(shí)候，其菜單上的品種不多，但食品質(zhì)量高、價(jià)格廉、供應(yīng)迅速、環(huán)境優(yōu)美，連鎖店迅速發(fā)展到每個(gè)州；至1983年，國(guó)內(nèi)分店已超過(guò)6000家。1967年，麥當(dāng)勞在加拿大開(kāi)辦了首家國(guó)外分店，以后國(guó)外業(yè)務(wù)發(fā)展很快。到1985年，國(guó)外銷售額約占它的銷售總額的1/5。在40多個(gè)國(guó)家里，每天都有1800多萬(wàn)人光顧麥當(dāng)勞。
　　1990年，麥當(dāng)勞在深圳開(kāi)設(shè)了中國(guó)的第一家麥當(dāng)勞餐廳，開(kāi)業(yè)當(dāng)天無(wú)數(shù)市民舉家前往，共享喜悅；隨后1992年4月在北京的王府井開(kāi)設(shè)了當(dāng)時(shí)世界上面積最大的麥當(dāng)勞餐廳，當(dāng)日的交易人次超過(guò)萬(wàn)人。從1992年以來(lái)，麥當(dāng)勞在中國(guó)迅速發(fā)展。1993年2月廣州的第一家麥當(dāng)勞餐廳在廣東國(guó)際大廈開(kāi)業(yè)，開(kāi)業(yè)當(dāng)日的交易人次打破當(dāng)時(shí)的麥當(dāng)勞全球記錄；1994年6月，天津麥當(dāng)勞第一家餐廳在濱江道開(kāi)業(yè)；1994年7月，上海第一家麥當(dāng)勞餐廳在淮海路開(kāi)業(yè)；1995年江蘇第一家麥當(dāng)勞餐廳在南京夫子廟開(kāi)業(yè)，開(kāi)業(yè)當(dāng)天創(chuàng)下了全國(guó)麥當(dāng)勞平均消費(fèi)額的新紀(jì)錄；同年7月武漢麥當(dāng)勞第一家餐廳也在江漢路隆重開(kāi)業(yè)；1999年12月和2000年8月，中國(guó)西部城市成都、重慶麥當(dāng)勞餐廳分別開(kāi)幕，開(kāi)業(yè)當(dāng)天，盛況空前，特別是重慶麥當(dāng)勞開(kāi)業(yè)當(dāng)天的營(yíng)業(yè)額打破了中國(guó)日銷售歷史記錄；2001年8月，西安第一家麥當(dāng)勞餐廳開(kāi)業(yè)……。
　　相繼數(shù)年間在各級(jí)政府的有關(guān)部門(mén)和中方合作伙伴的協(xié)助下，麥當(dāng)勞已在北京、天津、上海、重慶等四個(gè)直轄市以及廣東、廣西、福建、江蘇、浙江、湖北、湖南、河南、河北、山東、山西、安徽、遼寧、吉林、黑龍江、四川和陜西等17個(gè)省的74個(gè)大、中城市開(kāi)設(shè)了460多家餐廳，在中國(guó)的餐飲業(yè)市場(chǎng)占有重要地位。
　　麥當(dāng)勞秉承“品質(zhì)、服務(wù)、清潔和物有所值”的經(jīng)營(yíng)原則，并堅(jiān)持在中國(guó)建立完善的食品供應(yīng)網(wǎng)路系統(tǒng)和人力資源管理及培訓(xùn)系統(tǒng)的理念，應(yīng)與本地共同發(fā)展、共同進(jìn)步和繁榮。
　　*注:餐廳的總數(shù)為截至于2002年第一季度的統(tǒng)計(jì)
　　“水漲船高”式營(yíng)銷VS“量體裁衣”式營(yíng)銷
　　一、肯德基的“水漲船高”式營(yíng)銷
　　1、終端人員本地化、職業(yè)化；注重培訓(xùn)，志存高遠(yuǎn)
　　肯德基的飛速發(fā)展為中國(guó)提供了大量的就業(yè)機(jī)會(huì)。目前，肯德基在全國(guó)共有員工50，000多名，餐廳及公司各職能管理人員5,500多名，從在中國(guó)的第一家餐廳起到現(xiàn)在的850多家餐廳，肯德基一直做到了員工100%的本地化。在近16年的發(fā)展里程中，肯德基不斷投入資金人力進(jìn)行多方面各層次的培訓(xùn)。從餐廳服務(wù)員, 餐廳經(jīng)理到公司職能部門(mén)的管理人員,公司都按照其工作的性質(zhì)要求安排科學(xué)嚴(yán)格的培訓(xùn)計(jì)劃。這些培訓(xùn)不僅幫助員工提高工作技能，同時(shí)還豐富和完善員工自身的知識(shí)結(jié)構(gòu)和個(gè)性發(fā)展。許多有志青年在肯德基成長(zhǎng), 成為企業(yè)出色的管理人才。
　　為使肯德基的管理層員工達(dá)到專業(yè)的快餐經(jīng)營(yíng)管理水準(zhǔn)，肯德基還特別建有適用于餐廳管理的專業(yè)訓(xùn)練基地——教育發(fā)展中心。自中心建立以來(lái)，每年為來(lái)自全國(guó)各地的2000多名餐廳管理人員提供上千次的培訓(xùn)課程。
　　2、本土化管理，知己知彼
　　一家國(guó)際訊息公司近日在中國(guó)大陸所做的調(diào)查顯示，中國(guó)人最喜愛(ài)的十大外國(guó)名牌中，肯德基家鄉(xiāng)雞高居榜首，而可口可樂(lè)和麥當(dāng)勞僅屈居第四、五位。調(diào)查顯示，愈是接近中國(guó)文化的外國(guó)品牌，如果在市場(chǎng)策略方面適當(dāng)?shù)赝菩斜镜鼗?，則愈有可能在大陸消費(fèi)市場(chǎng)扎根。
　　《聯(lián)合早報(bào)》報(bào)道，AC尼爾森公司最近公布，根據(jù)他們?cè)?0個(gè)中國(guó)城市發(fā)出共1萬(wàn)6677份問(wèn)卷調(diào)查所得，肯德基是中國(guó)人最喜愛(ài)的外國(guó)商品牌子，最大原因是中國(guó)人本身就喜歡吃雞，而肯德基的主打產(chǎn)品就是炸雞。相比麥當(dāng)勞的漢堡包，雞肉自然較易為中國(guó)人接受。
　　去年，肯德基耗資760萬(wàn)元人民幣（約152萬(wàn)新元），把位于北京前門(mén)的全球最大的分店重新裝修，將北京四合院、長(zhǎng)城作為壁畫(huà)的主要基調(diào)，再將泥人張、風(fēng)箏、皮影等傳統(tǒng)民間技藝來(lái)點(diǎn)綴各餐區(qū)。
　　此外，肯德基位于不同城市的分店都會(huì)因應(yīng)各地社區(qū)的需要，舉辦不同類型的公益活動(dòng)。例如，開(kāi)辦免費(fèi)英文教學(xué)班及設(shè)有大學(xué)獎(jiǎng)學(xué)金；舉辦殘障兒童獎(jiǎng)學(xué)金等，大大提高了企業(yè)的形象。
　　報(bào)道指出，肯德基對(duì)中國(guó)的本土文化如此了解，是因?yàn)檎麄€(gè)中國(guó)業(yè)務(wù)部清一色都是華人，當(dāng)中決策部門(mén)更大部分是留學(xué)海外的中、港、臺(tái)學(xué)生
　　3、渠道通路管理：“從零開(kāi)始特許加盟”到“非零開(kāi)始特許加盟”
　　如世界上其他著名品牌的連鎖業(yè)一樣，肯德基以“ 特許經(jīng)營(yíng) ”作為一種有效的方式在全世界拓展業(yè)務(wù)，至今已超過(guò)了20年。在中國(guó)，肯德基于1993年在西安授權(quán)了第一家特許經(jīng)營(yíng)的公司，2000年8月，中國(guó)地區(qū)第一家“不用從零開(kāi)始經(jīng)營(yíng)”的肯德基特許經(jīng)營(yíng)加盟店正式在常州溧陽(yáng)市授權(quán)轉(zhuǎn)交，至今，已有11家“不從零開(kāi)始經(jīng)營(yíng)”的肯德基餐廳被授權(quán)加盟。目前肯德基在中國(guó)95% 的餐廳都是餐廳直營(yíng)的，只有5%的加盟餐廳。必勝客在中國(guó)也設(shè)有100多家餐廳，其中有三分之一的餐廳是由特許加盟者來(lái)管理的。加盟商在加盟肯德基的同時(shí)，他們也同時(shí)開(kāi)始了與肯德基平等互利、同舟共濟(jì)的合作。為了促進(jìn)肯德基在中國(guó)穩(wěn)步發(fā)展，讓更多城市的消費(fèi)者在家門(mén)口就能夠品嘗到與世界任何一家肯德基餐廳一樣的肯德基美食，肯德基于1993年就在中國(guó)開(kāi)始了加盟業(yè)務(wù)，1998年年底肯德基再次在中國(guó)市場(chǎng)尋找加盟伙伴，并公開(kāi)宣布了特許經(jīng)營(yíng)的加盟申請(qǐng)條件。
　　在最近的兩年中，肯德基計(jì)劃對(duì)加盟申請(qǐng)者開(kāi)放中國(guó)境內(nèi)非農(nóng)業(yè)人口大于15萬(wàn)小于40萬(wàn)，年人均消費(fèi)高于人民幣6000千元的城市（有肯德基合資企業(yè)的城市除外）， 即經(jīng)過(guò)肯德基公司對(duì)加盟申請(qǐng)者從融資實(shí)力，到經(jīng)營(yíng)管理等各方面非常嚴(yán)格的審核，加盟者可以買(mǎi)下肯德基一家或幾家包括餐廳經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所、所有配套的設(shè)備、設(shè)施和經(jīng)驗(yàn)豐富的餐廳管理人員在內(nèi)、正在營(yíng)運(yùn)并贏利的肯德基餐廳，一家不用“從零開(kāi)始”經(jīng)營(yíng)肯德基餐廳。
　　肯德基在中國(guó)的發(fā)展?jié)摿κ蔷薮蠛碗y以估量的，中國(guó)將會(huì)成為世界上最大的快餐業(yè)市場(chǎng)。沒(méi)有哪一個(gè)企業(yè)能夠完全占有中國(guó)市場(chǎng)，依靠熱愛(ài)肯德基品牌的加盟者來(lái)共同發(fā)展中國(guó)的肯德基，從而達(dá)到最有效的發(fā)展?jié)撃?。因此，特許經(jīng)營(yíng)的在中國(guó)前景是十分可觀的。
　　4、利基市場(chǎng)定位準(zhǔn)確，公益促銷目的明確
　　作為社會(huì)大家庭的一分子，肯德基以“回報(bào)社會(huì)”的企業(yè)宗旨來(lái)積極關(guān)心需要幫助的人們，尤其是近年來(lái)當(dāng)肯德基自身不斷快速發(fā)展的同時(shí)，對(duì)中國(guó)的公益事業(yè)，尤其是中國(guó)兒童的教育事業(yè)的投入已成為肯德基“回報(bào)社會(huì)”的一個(gè)核心內(nèi)容。
　　為了能使少年兒童在健康的環(huán)境中成長(zhǎng)，肯德基每年均以各種不同的形式支持中國(guó)各城市地區(qū)的教育事業(yè)，從捐款“希望工程”等教育項(xiàng)目到資助特困學(xué)生、免費(fèi)邀請(qǐng)福利院兒童和殘疾兒童就餐；從舉辦形式活潑的體育文化比賽，到捐贈(zèng)書(shū)籍畫(huà)冊(cè)。 近年來(lái)，肯德基還開(kāi)展了生動(dòng)活潑，寓教于樂(lè)的肯德基健康流動(dòng)課堂；與電視臺(tái)一起舉辦的“小鬼當(dāng)家”冬令營(yíng)和夏令營(yíng)活動(dòng)，受到孩子和家長(zhǎng)們的喜歡。這些都體現(xiàn)了肯德基“回報(bào)社會(huì)，關(guān)心兒童”的企業(yè)文化。2002年9月，3800萬(wàn)元的“中國(guó)肯德基曙光工程”啟動(dòng)，它將作為肯德基全體員工的一份心意長(zhǎng)期資助給有志成材、家境貧困但品學(xué)兼優(yōu)的在校大學(xué)生，為他們送去幫助，為他們學(xué)習(xí)、事業(yè)、人生道路的起步階段鋪滿曙光。
　　據(jù)統(tǒng)計(jì)，十多年來(lái)肯德基直接和間接用在青少年教育方面及社會(huì)公益方面的款項(xiàng)已達(dá)6000多萬(wàn)元人民幣，這些款項(xiàng)均用于幫助聾啞弱智兒童，貧困地區(qū)的失學(xué)兒童以及需要幫助的大學(xué)生和教育工作者。
　　二、麥當(dāng)勞的“量體裁衣”式營(yíng)銷
　　建立核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
　　1、重文化、重品質(zhì)、重服務(wù)，加強(qiáng)品牌核心競(jìng)爭(zhēng)力
　　麥當(dāng)勞金色的拱門(mén)允諾：每個(gè)餐廳的菜單基本相同，而且“質(zhì)量超群，服務(wù)優(yōu)良，清潔衛(wèi)生，貨真價(jià)實(shí)”。它的產(chǎn)品、加工和烹制程序乃至廚房布置，都是標(biāo)準(zhǔn)化的，嚴(yán)格控制。
　　品質(zhì)
　　麥當(dāng)勞重視品質(zhì)的精神，在每一家餐廳開(kāi)業(yè)之前便可一見(jiàn)。首先是在當(dāng)?shù)亟⑸a(chǎn)、供應(yīng)、運(yùn)輸?shù)纫幌盗械木W(wǎng)路系統(tǒng)，以確保餐廳得到高品質(zhì)的原料供應(yīng)。同時(shí)麥當(dāng)勞食品必須經(jīng)過(guò)一系列嚴(yán)格的質(zhì)量檢查，僅牛肉餅，就有40多項(xiàng)質(zhì)量控制的檢查。或許很多的顧客并不知道麥當(dāng)勞的食品控制程序如何復(fù)雜，但是他們都深深的體驗(yàn)過(guò)成果，這就是麥當(dāng)勞高品質(zhì)、美味和營(yíng)養(yǎng)均衡的食品。
　　服務(wù)
　　快捷、友善、可靠的服務(wù)是麥當(dāng)勞的標(biāo)志。麥當(dāng)勞從經(jīng)驗(yàn)中懂得向顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的重要性，因此每一位員工都會(huì)以顧客為先的原則，為顧客帶來(lái)歡笑。
　　清潔
　　餐廳的每一個(gè)用具、位置和角落都體現(xiàn)出麥當(dāng)勞對(duì)衛(wèi)生清潔的注重。麥當(dāng)勞為顧客提供了一個(gè)干凈、舒適、愉快的用餐環(huán)境。
　　物有所值
　　麥當(dāng)勞在給顧客提供了高品質(zhì)的、營(yíng)養(yǎng)均衡的美味食品的同時(shí)，并為顧客帶來(lái)了更多的選擇和更多的歡笑，顧客在麥當(dāng)勞大家庭充分體驗(yàn)到“物有所值”的承諾。
　　麥當(dāng)勞向來(lái)被認(rèn)為是改變了世界餐飲文化的快餐品牌,其成功的要決就在于不斷變化的品牌主張和持之以恒的品牌核心。比如在美國(guó)，麥當(dāng)勞在上世紀(jì)70年代，它的口號(hào)是“You deserve a break today”（今天你該休息了），表達(dá)了美國(guó)深層的信仰：職業(yè)道德應(yīng)該得到回報(bào)?！敖裉炷阍撔菹⒘恕边@一主張適應(yīng)了當(dāng)時(shí)社會(huì)強(qiáng)調(diào)勞動(dòng)回報(bào)的思潮。在80年代早期，麥當(dāng)勞的廣告主題“麥當(dāng)勞和你”反映了一個(gè)從職業(yè)道德到自我導(dǎo)向的變化，意即要避免為工作失去自我從而為今天生活的渴望。80年代中期普遍出現(xiàn)了一種向“我們”方向的轉(zhuǎn)移，反映了傳統(tǒng)的對(duì)于家庭價(jià)值的關(guān)注，麥當(dāng)勞的廣告也相應(yīng)發(fā)生了變化：其主題從個(gè)人消費(fèi)者轉(zhuǎn)向了家庭導(dǎo)向。它的口號(hào)是“It’s a Good Time for the Great Taste McDonald’s”（是去嘗嘗麥當(dāng)勞美味的好時(shí)候了）。有效地將美食和家庭價(jià)值聯(lián)系了起來(lái)。羅納德·麥當(dāng)勞形象的設(shè)立和在許多麥當(dāng)勞友好而且關(guān)注對(duì)小孩的養(yǎng)育，這證實(shí)了它經(jīng)營(yíng)策略的成功。相反，它最初的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Burger King被認(rèn)為是具侵略性的、男性化的和不友好的。當(dāng)90年代早期發(fā)生的深度蕭條產(chǎn)生了另一個(gè)文化變化，這使麥當(dāng)勞的經(jīng)營(yíng)策略也相應(yīng)的作了修改。很多消費(fèi)者對(duì)未來(lái)不再那么樂(lè)觀，對(duì)于傳統(tǒng)的美國(guó)夢(mèng)感到渺茫，同時(shí)對(duì)價(jià)格也更為敏感——我們隨后要在“最新現(xiàn)實(shí)狀況”這一部分討論這種趨勢(shì)。于是，在1991年，麥當(dāng)勞開(kāi)始實(shí)行一系列的價(jià)格削減，推行了大量的特價(jià)銷售，并且“物有所值”開(kāi)始成為其廣告主題。當(dāng)經(jīng)濟(jì)情況步出蕭條，但經(jīng)濟(jì)不安全感仍然存在的時(shí)候，麥當(dāng)勞采用了一個(gè)更具親和力的主題：“Have You Had Your Break Today？”（你今天休息了嗎？）這一標(biāo)題，通過(guò)暗示休息的權(quán)利反映了文化價(jià)值觀向著更加注重享樂(lè)的方向轉(zhuǎn)變。文化價(jià)值觀是持久的，麥當(dāng)勞總是嘗試迎合文化潮流適時(shí)調(diào)整品牌主張，而這中間麥當(dāng)勞的“品質(zhì)、服務(wù)、衛(wèi)生、清潔”核心理念卻一直沒(méi)變。
　　在與文化潮流相適應(yīng)的過(guò)程中，麥當(dāng)勞始終堅(jiān)持把注意力放在吸引孩子上。作為時(shí)代的反映，麥當(dāng)勞正極力吸引少年兒童到因特網(wǎng)上。1996年麥當(dāng)勞公司向孩子們提供在電腦屏幕上設(shè)計(jì)個(gè)性化的報(bào)紙標(biāo)題的機(jī)會(huì)，讓他們能發(fā)揮豐富的想象力，如與邁克爾·喬丹一起作戰(zhàn)，打敗邪惡的外星人。麥當(dāng)勞公司知道這種虛構(gòu)與幻想的創(chuàng)造幫助孩子們建立了一個(gè)基本的文化價(jià)值觀——向個(gè)人主義發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力。而職業(yè)道德作為另外一種文化價(jià)值觀隨后而來(lái)。
　　麥當(dāng)勞不僅在國(guó)內(nèi)反映著美國(guó)文化，它還將其輸送到海外。金黃色的拱形已被認(rèn)作美國(guó)服務(wù)的標(biāo)志，而將美食作為快餐的熱潮已遍布全球。
　　2、渠道管理：特許經(jīng)營(yíng)，行遍全球
　　麥當(dāng)勞作為世界上最成功的特許經(jīng)營(yíng)者之一，讓其引以自豪的是它的特許經(jīng)營(yíng)方式、成功地異域高層拓展和國(guó)際化經(jīng)營(yíng)。在其特許經(jīng)營(yíng)的發(fā)展歷程中，積累了許多許多非常寶貴的經(jīng)驗(yàn)。
　?。?）明確的經(jīng)營(yíng)理念與規(guī)范化管理。這主要是指最能體現(xiàn)麥當(dāng)勞特點(diǎn)的顧客至上、顧客永遠(yuǎn)第一的重要原則。
　?。?）嚴(yán)格的檢查監(jiān)督制度。麥當(dāng)勞體系有三種檢查制度；一是常規(guī)性月度考評(píng)；二是公司總部檢查；三是抽查。這也是保證麥當(dāng)勞加盟店符合部門(mén)標(biāo)準(zhǔn)，保持品牌形象的保障。
　?。?）完善的培訓(xùn)體系。這為受許人成功經(jīng)營(yíng)麥當(dāng)勞餐廳、塑造“麥當(dāng)勞”品牌統(tǒng)一形象提供了可靠保障。
　?。?）聯(lián)合廣告基金制度。讓加盟店聯(lián)合起來(lái)，可以籌集到較豐厚的廣告基金，從而加大廣告宣傳力度。
　?。?）相互制約、共榮共存的合作關(guān)系。這種做法為加盟者各顯神通創(chuàng)造了條件，使各加盟者營(yíng)銷良策層出不窮，這又為麥當(dāng)勞品牌價(jià)值的提升立下了汗馬功勞。正是通過(guò)在特許營(yíng)銷中實(shí)施上述策略，麥當(dāng)勞獲取得了巨大的成功，開(kāi)創(chuàng)了特許營(yíng)銷的輝煌頁(yè)章。
　　危機(jī)四伏
　　3、盲目的“本土化”經(jīng)營(yíng)喪失市場(chǎng)控制能力
　　2003年前后，一向只賣漢堡包、炸雞和薯?xiàng)l的麥當(dāng)勞，開(kāi)始在臺(tái)灣的350個(gè)營(yíng)業(yè)點(diǎn)“賣飯”。從來(lái)不可能出現(xiàn)米飯的麥當(dāng)勞，革命性地朝“本土化”經(jīng)營(yíng)。麥當(dāng)勞在臺(tái)灣賣飯并非首創(chuàng)，2002年3月麥當(dāng)勞在新加坡早餐時(shí)段賣粥，7月在香港晚餐賣飯，臺(tái)灣的午晚餐都賣飯，則是麥當(dāng)勞的第三波動(dòng)作。
　　這些盲目地“本土化經(jīng)營(yíng)”，由于價(jià)格的虛高而失去了很多顧客。據(jù)悉，麥當(dāng)勞賣的飯，初階段提供咖哩豬排、蘑菇雞腿、和風(fēng)燒肉和泰式辣雞等四款米飯?zhí)撞?，價(jià)位鎖定129元臺(tái)幣，比超級(jí)市場(chǎng)供應(yīng)的快餐盒飯貴2.5倍。這對(duì)經(jīng)濟(jì)本就不景氣的臺(tái)灣來(lái)說(shuō)，這樣的價(jià)格無(wú)疑使它失去了不少“領(lǐng)地”。
　　與此次價(jià)格虛高相反的是降低價(jià)格，即使如此，也沒(méi)為企業(yè)萎縮的經(jīng)營(yíng)帶來(lái)希望。1998年，麥當(dāng)勞業(yè)績(jī)連連下滑，引起了高層管理者的恐慌，他們病急亂投醫(yī)，舉起了全面降價(jià)這一法寶，大打價(jià)格戰(zhàn)。麥當(dāng)勞大降價(jià)使老顧客得到實(shí)惠，但并未吸引更多的潛在顧客，甚至讓一般大眾產(chǎn)生了降價(jià)與劣質(zhì)滯銷貨的聯(lián)想。因此，麥當(dāng)勞的降價(jià)措施反而引起業(yè)績(jī)的更大滑坡。
　　在提升價(jià)格和降低價(jià)格都不能提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的情況下，百年老店麥當(dāng)勞就像一個(gè)老態(tài)龍鐘的遲暮之人，喪失了把握市場(chǎng)的能力。
　　4、盲目擴(kuò)張市場(chǎng)、喪失核心品牌
　　由于麥當(dāng)勞對(duì)外投資速度過(guò)快，導(dǎo)致顧客滿意度大幅度下降，市場(chǎng)占有率有降無(wú)升。在2002年麥當(dāng)勞縮減擴(kuò)張計(jì)劃之前，麥當(dāng)勞在世界新建分店的速度最快時(shí)一度達(dá)到每3小時(shí)一家。然而，從1987年到1997年間，雖然麥當(dāng)勞的分店增加了50％，但銷售總額卻下降了2％，單個(gè)分店的利潤(rùn)也急速下降。麥當(dāng)勞盲目開(kāi)設(shè)分店也引起眾多特許經(jīng)營(yíng)商的不滿，認(rèn)為麥當(dāng)勞在不合適的地方開(kāi)設(shè)了一大堆不恰當(dāng)?shù)姆值?。一味追求?shù)量，使得顧客對(duì)其滿意度大打折扣。
　　自格林伯格1998年上臺(tái)以來(lái)，特許經(jīng)營(yíng)店擁有了比以前更多的自主權(quán)，可自由作出從市場(chǎng)營(yíng)銷到具體菜單項(xiàng)目的一系列決策，這大大弱化了麥當(dāng)勞一直引以為豪的傳家寶—— “麥當(dāng)勞化”。麥當(dāng)勞的核心競(jìng)爭(zhēng)力和品牌因此而大大地喪失掉了。
　　煥發(fā)青春
　　索瑞斯管理咨詢（國(guó)際）有限公司首席顧問(wèn)李海龍對(duì)于麥當(dāng)勞的危境，通過(guò)分析對(duì)癥下藥，從解決以下三點(diǎn)來(lái)入手：
　　第一，快刀斬亂麻，迅速關(guān)閉嚴(yán)重虧損店，將未中止的物業(yè)轉(zhuǎn)為可口可樂(lè)的其它經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)。主力依然以盈利店和大中城市為陣地。
　　鑒于目前農(nóng)村人口城市化的趨勢(shì)越來(lái)越明顯，大量的城市人口來(lái)自農(nóng)村的數(shù)量越來(lái)越多，麥當(dāng)勞可集中力量在大中城市外圍的中小城市有選擇的開(kāi)辟分店，以對(duì)肯德基形成合圍之勢(shì)，同時(shí)達(dá)到培育潛在消費(fèi)群體的目的，這些人群將會(huì)成為大中城市麥當(dāng)勞的?？?。
　　第二，在保持既有的“標(biāo)準(zhǔn)、快速、干凈、服務(wù)”核心要點(diǎn)的前提下，積極的加深對(duì)中國(guó)飲食文化的了解，尋找切入點(diǎn)，比如說(shuō)在口味方面的適當(dāng)改進(jìn)和提升。甚至可以提煉出“對(duì)胃口的麥當(dāng)勞”、“口味好，胃口就好，歡樂(lè)麥當(dāng)勞”一類的策略，以彌補(bǔ)缺失。
　　第三，低價(jià)格策略應(yīng)當(dāng)繼續(xù)保持，在像中國(guó)這樣一個(gè)人均收入尚未達(dá)到富裕標(biāo)準(zhǔn)的國(guó)家來(lái)說(shuō)，便宜的價(jià)格總是顯得非常具有競(jìng)爭(zhēng)力，“沒(méi)有兩分錢(qián)打不掉的忠誠(chéng)”目前來(lái)說(shuō)“放之四海而皆準(zhǔn)”。對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手肯德基來(lái)說(shuō)，也是一件有力的武器。
　　正是有了李海龍的這一劑良藥，拱門(mén)又煥發(fā)出了金色。
　　前景堪憂
　　盡管麥當(dāng)勞仍然擁有全球快餐業(yè)“巨無(wú)霸”的響亮品牌，但不可否認(rèn)的是，這個(gè)品牌已經(jīng)不再像過(guò)去那么有廣泛的影響力了，眾多快餐業(yè)新秀正在崛起，挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞的“霸權(quán)”。麥當(dāng)勞日趨衰退，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲得了難得的發(fā)展機(jī)會(huì)和市場(chǎng)空間，紛紛從麥當(dāng)勞手中奪取巨大的市場(chǎng)利潤(rùn)，導(dǎo)致麥當(dāng)勞在美國(guó)本土市場(chǎng)上的份額不斷下降。目前，麥當(dāng)勞在美國(guó)的市場(chǎng)占有率已經(jīng)下降到43％。
　　覺(jué)得我的回答不錯(cuò)就采納吧，謝謝了

肯德基的組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)H4k創(chuàng)意嶺 - 安心托付、值得信賴的品牌設(shè)計(jì)、營(yíng)銷策劃公司

1、首先是優(yōu)先：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。
2、其次是缺點(diǎn)要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識(shí)和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。以上就是肯德基的組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。

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肯德基的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)有那些？H4k創(chuàng)意嶺 - 安心托付、值得信賴的品牌設(shè)計(jì)、營(yíng)銷策劃公司

一、優(yōu)點(diǎn)
1．肯德基連鎖加盟店眾多，企業(yè)規(guī)模效應(yīng)明顯，擁有談判優(yōu)勢(shì)。
2.由于進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)較早，肯德基品牌知名度極高，在進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的伊始，國(guó)內(nèi)對(duì)美國(guó)充滿著向往，從生活方式和飲食習(xí)慣都進(jìn)行模仿，很多人崇洋媚外，加之當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)快餐稀缺，以及其較高的定價(jià)，使得來(lái)自于美國(guó)的肯德基瞬間成立“高大上”的代表，到肯德基就餐是身份的象征，是美國(guó)式生活的代表。使得人們對(duì)肯德基無(wú)比向往，其采
取了極佳的營(yíng)銷策略，吸引了顧客，塑造了品牌。
3.其廣告投入，社會(huì)關(guān)系投入，公益事業(yè)投入等較其他快餐而言較大，為其贏得了品牌知名度，美譽(yù)度。如鋪天蓋地的電視、網(wǎng)絡(luò)、紙質(zhì)廣告，舉辦學(xué)生籃球比賽等。
4．營(yíng)銷策略與時(shí)俱進(jìn)
（1）推出全天候提供快餐服務(wù)
（2）利用新媒體，如推出APP，推出電子優(yōu)惠券等
（3）可以網(wǎng)上、電話訂餐，免費(fèi)送貨到家
（4）將服務(wù)精細(xì)化，如推出早餐、中餐、下午茶、晚餐、夜宵、甜品等。
（5）隨著目標(biāo)客戶年齡的不斷增長(zhǎng)，從原來(lái)的的兒童到現(xiàn)在的青年，其室內(nèi)設(shè)計(jì)越來(lái)越時(shí)尚潮流、色彩鮮明亮麗，聘用時(shí)尚明星，利用明星效益等方式拍攝時(shí)尚宣傳廣告，吸引顧客。
5.產(chǎn)品推陳出新，給顧客不斷的新鮮感，刺激消費(fèi)，同時(shí)產(chǎn)品造型獨(dú)特、時(shí)尚、別致，食用方便，增加食欲。
6.產(chǎn)品與服務(wù)不斷本土化，如肯德基從快餐變成了“中式慢餐”，
7.肯德基從廁所到一些服務(wù)設(shè)備向公眾開(kāi)放，顧客可以不要消費(fèi)，便可無(wú)償使用廁所、桌椅。
8．方便快捷，利用套餐推動(dòng)消費(fèi)，且價(jià)格較于今天的物價(jià)水平實(shí)際較低
9.優(yōu)良的管理體制與企業(yè)文化
(1)統(tǒng)一標(biāo)識(shí)、統(tǒng)一服裝、統(tǒng)一配送方式的全新連鎖經(jīng)營(yíng)模式
（2）肯德基“以速度為本”的快餐業(yè)企業(yè)精神使其特別注重發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，以團(tuán)隊(duì)對(duì)合作達(dá)到高效率，從而保證了營(yíng)業(yè)高峰期的正確與迅速
（3）肯德基的宗旨是“顧客至上，正是這一宗旨使每一位來(lái)就餐的顧客有一種賓至如歸的感覺(jué)
10.品牌效應(yīng)、大企業(yè)形象，服務(wù)與產(chǎn)品質(zhì)量有保障，顧客權(quán)益可以得到有效維護(hù)。
11．企業(yè)資金雄厚，擁有出色管理、研發(fā)等團(tuán)隊(duì)，員工工作積極性高，員工晉升渠道明確，較其他同性質(zhì)企業(yè)而言管理水平、工資水平、研發(fā)能力較高，企業(yè)文化成熟。
12.跟隨麥當(dāng)勞的腳步，即在麥當(dāng)勞已開(kāi)的地區(qū)開(kāi)店，減少市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的成本。
13．國(guó)內(nèi)分店眾多，且廣泛分布于各個(gè)城市，無(wú)論是一線還是二三線城市。
14．各門(mén)店選址都在繁華地帶、商場(chǎng)附近，人流量大的地區(qū)，且大多選址在建筑一樓，拐角位置，地理位置優(yōu)勢(shì)突出。
15.門(mén)店眾多，位置優(yōu)越，即便當(dāng)肯德基進(jìn)入衰退期，肯德基也可以通過(guò)出售門(mén)面，大賺一筆。
二、缺點(diǎn)
1．食品健康飽受質(zhì)疑，肯德基所提供的食品歷來(lái)被認(rèn)為是不健康食品，其存在許多的健康隱患，我們不難發(fā)現(xiàn)肯德基所選用的食材普遍被認(rèn)為富含激素以及其他可能存在化工藥品成分，如長(zhǎng)六個(gè)翅膀的雞，速成雞等案例。其次其烹飪主要以油炸為主，其中油品安全和油炸食品的安全性難以把控。其次其食品的營(yíng)養(yǎng)程度飽受質(zhì)疑，更有甚者將其稱為毫無(wú)營(yíng)養(yǎng)，垃圾食品。
2．員工流動(dòng)性較大，員工服務(wù)意識(shí)與素質(zhì)參差不齊。
3.優(yōu)惠政策混亂，不夠清晰明確，給消費(fèi)者造成誤區(qū)，同時(shí)存在虛擬促銷
4.產(chǎn)品太傾向于主消費(fèi)群，目標(biāo)客戶群較為單一，但隨著顧客的健康意識(shí)的提升，替代產(chǎn)品的增加，消費(fèi)需求的改變，以及口味的變化，將會(huì)減少其對(duì)肯德基的消費(fèi)。
5.CPI在近年不斷上漲，一些人認(rèn)為中國(guó)迎來(lái)了高物價(jià)時(shí)代，人工工資的上升，導(dǎo)致成本上升，若將肯德基所出售的產(chǎn)品價(jià)格上調(diào)，將導(dǎo)致顧客流失，因此在維持價(jià)格穩(wěn)定的同時(shí)，減少是食品的分量，給我們的直接感受就是漢堡越來(lái)越小，薯?xiàng)l越來(lái)越少。
6．為了吸引顧客，提升品牌價(jià)值，不斷進(jìn)行廣告投入，協(xié)調(diào)社區(qū)關(guān)系，參與公益活動(dòng)，協(xié)調(diào)與媒體、政府的關(guān)系，所要投入的資本越來(lái)越大。
7．肯德基為百勝集團(tuán)旗下的一個(gè)品牌，肯德基產(chǎn)品的主要原料（雞肉類、土豆泥、調(diào)味品）由總公司確定供應(yīng)商，一般原料（面包、飲料原漿、蔬菜、包裝盒等）由各區(qū)級(jí)公司確定供應(yīng)商。資源利用不夠合理，出現(xiàn)了浪費(fèi)的現(xiàn)象，肯德基規(guī)模不斷擴(kuò)大，分散在配送上的精力會(huì)越來(lái)越更不應(yīng)求，配送模式僵化。
8.肯德基產(chǎn)品定價(jià)一直飽受批評(píng)，價(jià)格與國(guó)際水平明顯脫鉤。
9.產(chǎn)品與服務(wù)想要推進(jìn)本土化，服務(wù)本土化進(jìn)行較為順利，但產(chǎn)品本土化進(jìn)行的并不順利，如推出的油條、粥等產(chǎn)品，味道只能用難吃形容。
10.百盛集團(tuán)的管理層級(jí)太多，不符合現(xiàn)代管理層級(jí)扁平化的要求，企業(yè)高層難以快速應(yīng)對(duì)突發(fā)事件。
11.肯德基連鎖加盟店眾多，管理難度越來(lái)越大。且百盛旗下品牌眾多形成競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)內(nèi)外、行業(yè)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)加劇。

以上就是關(guān)于肯德基vi設(shè)計(jì)缺點(diǎn)相關(guān)問(wèn)題的回答。希望能幫到你，如有更多相關(guān)問(wèn)題，您也可以聯(lián)系我們的客服進(jìn)行咨詢，客服也會(huì)為您講解更多精彩的知識(shí)和內(nèi)容。H4k創(chuàng)意嶺 - 安心托付、值得信賴的品牌設(shè)計(jì)、營(yíng)銷策劃公司

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