大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于競爭強(qiáng)度分析的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

• 1、企業(yè)的競爭戰(zhàn)略如何制定？又該從那方開始分析？

• 2、競爭狀況分析有哪些內(nèi)容？

• 3、什么是競爭分析

• 4、SWOT 分析法和競爭五要素分析法的主要內(nèi)容有哪些

一、企業(yè)的競爭戰(zhàn)略如何制定？又該從那方開始分析？

企業(yè)競爭戰(zhàn)略取向的選擇

當(dāng)代國際前沿的競爭戰(zhàn)略學(xué)說研究表明，公司組織，特別是多元化業(yè)務(wù)的大公司、大集團(tuán)的競爭優(yōu)勢，已構(gòu)成一個(gè)國家或地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的微觀基礎(chǔ)。為了贏得國際競爭優(yōu)勢，西方管理學(xué)界一直將企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論置于學(xué)術(shù)研究和企業(yè)實(shí)踐的前沿地位，從而大大推動了企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論的發(fā)展和創(chuàng)新，呈現(xiàn)出名家輩出、學(xué)派繼起的風(fēng)起云涌之勢。加拿大麥基爾大學(xué)管理學(xué)院的明茲伯格教授，將當(dāng)代包括競爭戰(zhàn)略在內(nèi)的戰(zhàn)略構(gòu)成學(xué)說細(xì)分為10個(gè)不同的學(xué)派。這10個(gè)學(xué)派各具特色，其中以定位學(xué)派最為突出，是目前最為流行、處于先驅(qū)及領(lǐng)導(dǎo)地位的學(xué)派。著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家大前研一、彼特等人，便是這一學(xué)派堪稱中流砥柱的代表人物。

以美國哈佛大學(xué)商學(xué)院的邁克兒。波特教授為中堅(jiān)份子的定位學(xué)派的最基本理論假設(shè)是企業(yè)必須在某一產(chǎn)業(yè)中或市場上為其本身定位，定位的意義是指企業(yè)可依據(jù)現(xiàn)時(shí)的產(chǎn)業(yè)競爭強(qiáng)度分析結(jié)果，考慮一種可成為努力目標(biāo)的競爭優(yōu)勢，即成本或差異化，再斟酌企業(yè)的競爭范圍即大（闊）市場或?。ㄕ┦袌觯缓笤谙铝?種戰(zhàn)略取向中選擇最適合企業(yè)條件的一種：1、低成本配合大市場（成本領(lǐng)先戰(zhàn)略取向）；2、低成本配合小市場（成本聚焦戰(zhàn)略取向）；3、差異化配合大市場（廣義差異化戰(zhàn)略取向）；4、差異化配合小市場（聚焦式差異化戰(zhàn)略取向）。

值得一提的是，邁克兒。波特的這一理論是建立在定位學(xué)派另一位研究者——美國哈佛大學(xué)商學(xué)院安德魯斯教授的研究成果之上的。安德魯斯在《企業(yè)戰(zhàn)略概念》一書中所提出的戰(zhàn)略理論及其分析構(gòu)架（也稱之為“道斯矩陣”），一直被人們視為企業(yè)競爭戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ)。在安德魯斯的SWOT分析構(gòu)架中，S是指企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)（Strength）、W是指企業(yè)的弱項(xiàng)（Weakness）、O是指環(huán)境對企業(yè)提供的機(jī)遇（Opportunity）、T是指環(huán)境對企業(yè)造成的威脅（Threats）。波特強(qiáng)調(diào)指出構(gòu)成企業(yè)環(huán)境的最關(guān)鍵部分就是企業(yè)投入競爭的一個(gè)或幾個(gè)產(chǎn)業(yè)（市場），產(chǎn)業(yè)（市場）結(jié)構(gòu)強(qiáng)烈地影響著競爭規(guī)劃的確立以及可供企業(yè)選擇的競爭戰(zhàn)略取向。

競爭力量模型及一般戰(zhàn)略

一般研究者認(rèn)為，波特的主要貢獻(xiàn)是競爭力量模型及一般競爭戰(zhàn)略。對于競爭力量模型的研究，在20世紀(jì)80年代以前就有戰(zhàn)略管理學(xué)家對此進(jìn)行過研究。波特模型的貢獻(xiàn)在于對產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟(jì)學(xué)和企業(yè)競爭戰(zhàn)略創(chuàng)新性的兼容，波特模型為研究產(chǎn)業(yè)的競爭形態(tài)及如何設(shè)計(jì)對應(yīng)戰(zhàn)略提供了一個(gè)非常有用的分析構(gòu)架。波特認(rèn)為，任何產(chǎn)業(yè)中的競爭強(qiáng)度普遍受到：新企業(yè)加入競爭行列的威脅力、具有類似功能商品的取代壓力、買家的討價(jià)還價(jià)力量、供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)的力量、現(xiàn)有競爭對手的角逐對抗力量這5種結(jié)構(gòu)性因素所產(chǎn)生的互動力量的影響：

一是新企業(yè)能否加入某一產(chǎn)業(yè)，對已存在于該產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)構(gòu)成威脅，當(dāng)然這要視進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)的障礙有多大。障礙可源于政府的保護(hù)政策、投資數(shù)額的要求、技術(shù)難度以及產(chǎn)品分銷途徑設(shè)立的難度等。

二是除非企業(yè)能生產(chǎn)獨(dú)一無二的產(chǎn)品，否則替代品取而代之的可能性不容抹殺，特別是價(jià)格便宜、性能良好的替代品更具威脅，而用戶討價(jià)還價(jià)能力與替代品的存在有著密不可分的關(guān)聯(lián)關(guān)系。當(dāng)然，用戶對產(chǎn)品的認(rèn)同程度，也會影響到其買與不買的傾向性。如果買家的購買量很大，對企業(yè)經(jīng)營額的高低舉足輕重，其討價(jià)還價(jià)能力也相應(yīng)提高。其次，買家對產(chǎn)品定價(jià)的敏感程度也是一個(gè)企業(yè)需要仔細(xì)衡量的影響競爭強(qiáng)度的因素。定價(jià)敏感度高的產(chǎn)品會增加買家的討價(jià)還價(jià)能力。

三是原料的供應(yīng)由少數(shù)公司所壟斷，是構(gòu)成供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)力量膨脹的重要原因之一。其次，所用原料是否屬于必須投入品，也能左右供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力。當(dāng)然，如果企業(yè)是供應(yīng)商的大用戶，供應(yīng)商也不敢輕視，彼此之間討價(jià)還價(jià)的力量對比就會有所調(diào)整。

四是與產(chǎn)業(yè)中其他現(xiàn)存企業(yè)爭奪顧客，是企業(yè)主管人員感受到的最直接競爭壓力。成本構(gòu)成的差別、競爭對手的多少，甚至退出競爭的障礙都會對競爭強(qiáng)度的變化發(fā)生作用。

波特認(rèn)為，“當(dāng)影響產(chǎn)業(yè)競爭的作用力以及它們產(chǎn)生的深層次原因確定之后，企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急就是辨明自己相對于產(chǎn)業(yè)環(huán)境所具備的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)”。據(jù)此，他提出了可應(yīng)用于任何性質(zhì)及規(guī)模的企業(yè)，其涵蓋面甚廣的一般競爭戰(zhàn)略。

一、較低成本戰(zhàn)略（Lowercost）

面對龐大的市場、消費(fèi)者眾多，企業(yè)可考慮采用成本領(lǐng)先（costleadership）戰(zhàn)略去建立競爭優(yōu)勢。此種戰(zhàn)略的要訣是通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)以減低平均支出，同時(shí)借大量生產(chǎn)（mass producton）取得專業(yè)化的工作效率，使整體成本下降，產(chǎn)品價(jià)格得以定位于較同業(yè)低，競爭優(yōu)勢由此產(chǎn)生。

二、差異化戰(zhàn)略（differentiation）

利用匠心獨(dú)具的構(gòu)思，先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)和施工程序，新奇奧妙的原料配方，別具一格的服務(wù)形式，企業(yè)可以設(shè)計(jì)出一種與眾不同的產(chǎn)品，即使產(chǎn)品本身并無稀奇之處，通過廣告及包裝也能樹立產(chǎn)品的獨(dú)特品牌形象，達(dá)到差異化的效果。

差異化戰(zhàn)略可實(shí)施于廣闊范圍市場或狹窄范圍市場。在狹窄范圍市場的情形下，差異化戰(zhàn)略付諸實(shí)行的對象是一小群有特別需要或嗜好的消費(fèi)者，所以有稱為聚焦式的差異化戰(zhàn)略。應(yīng)當(dāng)指出，雖然采用一般戰(zhàn)略可以幫助企業(yè)建立競爭優(yōu)勢，但此種優(yōu)勢能否有驚無險(xiǎn)地長期維持下去，都不是絕對可以如愿以償?shù)?。原因是唯妙唯肖的模仿能夠打破差異化的?yōu)勢，而低成本的優(yōu)勢也會因技術(shù)轉(zhuǎn)變而煙消云散。因此，要獲得持續(xù)性的競爭優(yōu)勢，企業(yè)應(yīng)密切注視競爭對手的一舉一動和產(chǎn)業(yè)中的各種變化，結(jié)合實(shí)際情況，有的放矢。

日本式競爭戰(zhàn)略

大前研一是著名的日本管理學(xué)者和資源企業(yè)管理顧問，在日本享有“戰(zhàn)略先生”（Mr.strategy）的雅號。他鉆研日本的企業(yè)競爭戰(zhàn)略多年，對其運(yùn)作過程及精義所在了如指掌。他認(rèn)為日本企業(yè)之所以在世界各地商業(yè)競爭中取得空前的成功，實(shí)有賴于日本企業(yè)家的獨(dú)特戰(zhàn)略思考模式。說得簡單一點(diǎn)，日本企業(yè)家非常重視與競爭對手比較在市場上的競爭地位（competitive position），因此，日本企業(yè)的經(jīng)營方針無一不以增強(qiáng)本身的競爭地位為依據(jù)。從這個(gè)大方向演繹出一套完整的競爭戰(zhàn)略。

一、強(qiáng)化企業(yè)的經(jīng)營職能性差異（intensity functional differentiation）

集中稀有的寶貴資源重點(diǎn)出擊，使之用于某一關(guān)鍵性的經(jīng)營職能，是此項(xiàng)戰(zhàn)略的核心指導(dǎo)思想，一家企業(yè)，即使其人力、物力與競爭對手相差無幾，也可獲得競爭優(yōu)勢，辦法就是事先確定什么是提高市場占有率及盈利能力的成功要素，然后明智地將資源重新調(diào)度分配，借以改進(jìn)在該成功要素方面的表現(xiàn)。一般來說，在不同的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中，成功要素分別維系于競爭者如何發(fā)揮最具決定性的經(jīng)營職能。

二、利用對手的弱點(diǎn)（exploitcompettor’s weakness）

如果在同一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中，所有競爭者都懂得分析成功要素，努力施行強(qiáng)化經(jīng)營職能性差異的競爭戰(zhàn)略，那么結(jié)果將會是沒有任何競爭者可以取得相對優(yōu)勢，因?yàn)橥鹊幕顒訒ハ嗟窒垢鞲偁幷邿o法凸顯其獨(dú)特優(yōu)勝之處，在這種情況下，企業(yè)應(yīng)盡量看準(zhǔn)對手的弱點(diǎn)，乘弱而入，才有建立競爭優(yōu)勢的機(jī)會，要清楚掌握對手的弱點(diǎn)，企業(yè)務(wù)必將自己的產(chǎn)品與競爭對手的產(chǎn)品作一詳盡的比較，這樣做可以提供線索，為企業(yè)定價(jià)和成本構(gòu)成方面奠定競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。

三、不斷問為什么（ask“why－whys”）

市場競爭狀況的特征之一是瞬息萬變，因而企業(yè)不能寄希望依靠其要素而取得歷史不衰的競爭優(yōu)勢。從長遠(yuǎn)看，沒有一個(gè)成功要素是穩(wěn)定和無限制性的。有一種看似非常簡單，但卻極其有效的辦法是不斷地問：為什么？特別是一些普遍為人接受的產(chǎn)品設(shè)計(jì)及生產(chǎn)運(yùn)作概念，更值得質(zhì)疑。只要不厭其煩地多問為什么，我們就一定可以發(fā)掘更多打破常規(guī)，價(jià)值非凡的意念，并把這些意念應(yīng)用到生產(chǎn)、市場營銷和工程設(shè)計(jì)上來，必然會為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。

四、為使用者尋求最大利益（Maxmize user benefit）

企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品必須顧及使用者的需要才能吸引用戶購買。要滿足用戶的需要，提高銷售量，企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)盡可能考慮用戶的利益。愈能為用戶帶來更大利益的產(chǎn)品，在市場上愈受歡迎，愈有競爭力，這是不容置疑的。不過，限于資源，企業(yè)無法在每一個(gè)細(xì)節(jié)上都考慮到用戶的最大利益；企業(yè)所能做到的，是如何在某些客觀條件的限制之下，選擇若干個(gè)具有戰(zhàn)略性的設(shè)計(jì)變量，做為奮斗目標(biāo)。

競爭戰(zhàn)略定位學(xué)派理論的評價(jià)

綜觀大前研-和波特等人定位學(xué)派的競爭戰(zhàn)略，其最精妙之處全在差異化這個(gè)概念上。大前研一的一套四式的日本企業(yè)常用的“板式”，式式皆以追求差異化為目標(biāo)：第一式強(qiáng)化企業(yè)的經(jīng)營職能性差異，望文即可生義；第二式利用對手的弱點(diǎn)，無非是想借此而顯露自身的優(yōu)點(diǎn)，讓用戶有買到最佳產(chǎn)品的差異感覺；第三式不斷地問為什么，專為設(shè)計(jì)差異化產(chǎn)品激發(fā)思維找靈感，用意甚為明了；第四式為用戶尋求最大利益，還是離不開差異化。

明茲伯格在1988年著《一般戰(zhàn)略——走向綜合結(jié)構(gòu)》一書中認(rèn)為，波特的低成本戰(zhàn)略，其實(shí)質(zhì)與差異化戰(zhàn)略同出一轍，因降低成本并非企業(yè)最終目標(biāo)，借通過降低成本而調(diào)低售價(jià)來吸引顧客才是企業(yè)最關(guān)心的事情。換言之，低成本只是手段，低價(jià)格方才是真正目的。因而可以視低成本為自成一體的戰(zhàn)略，是一種特殊的差異化戰(zhàn)略，即價(jià)格差異化戰(zhàn)略。

企業(yè)戰(zhàn)略是一個(gè)戰(zhàn)略體系。在這個(gè)戰(zhàn)略體系中，有競爭戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略，還有其它戰(zhàn)略。不要把競爭戰(zhàn)略等同于企業(yè)戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略只是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分。

戰(zhàn)略的本義是對戰(zhàn)爭的謀略，引申義是謀略。謀略是大計(jì)謀，是對整體性、長期性、基本性問題的計(jì)謀。競爭戰(zhàn)略就是對競爭的謀略，發(fā)展戰(zhàn)略就是對發(fā)展的謀略，什么戰(zhàn)略就是對什么的謀略。

謀略的本質(zhì)特征有四個(gè)：一個(gè)是整體性、一個(gè)是長期性、一個(gè)是基本性，一個(gè)是計(jì)謀性。競爭戰(zhàn)略就是對競爭中整體性、長期性、基本性問題的計(jì)謀，發(fā)展戰(zhàn)略就是對發(fā)展中整體性、長期性、基本性問題的計(jì)謀。

企業(yè)不僅需要競爭戰(zhàn)略，也需要發(fā)展戰(zhàn)略。這就像部隊(duì)一樣，不僅需要謀劃打仗，而且需要謀劃建設(shè)。這還像體育一樣，不僅需要謀劃比賽，而且需要謀劃訓(xùn)練。

企業(yè)不能只競爭不發(fā)展。競爭靠競爭力，競爭力靠發(fā)展。如果部隊(duì)素質(zhì)太低，無論怎樣打仗都難以取勝。如果企業(yè)素質(zhì)太低，無論怎樣競爭也難以取勝。

企業(yè)不能脫離發(fā)展搞競爭，也不能脫離競爭圖發(fā)展。部隊(duì)沒有只打仗不訓(xùn)練的，也沒有只訓(xùn)練不打仗的。企業(yè)也一樣。在競爭中發(fā)展，在發(fā)展中競爭，這是先進(jìn)企業(yè)的成功之道。

發(fā)展戰(zhàn)略雖然與競爭戰(zhàn)略有聯(lián)系，有共同點(diǎn)，但畢竟是兩種不同性質(zhì)的戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略著眼于怎樣競爭，而發(fā)展戰(zhàn)略著眼于怎樣發(fā)展。競爭戰(zhàn)略著眼于怎樣打勝仗，而發(fā)展戰(zhàn)略著眼于怎樣為打勝仗創(chuàng)造條件。

因?yàn)榘l(fā)展戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的性質(zhì)不一樣，所以發(fā)展戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的根據(jù)也不一樣。競爭戰(zhàn)略側(cè)重于搞市場及競爭關(guān)系分析，而發(fā)展戰(zhàn)略側(cè)重于搞發(fā)展基礎(chǔ)、發(fā)展矛盾、發(fā)展條件及發(fā)展機(jī)遇分析。

發(fā)展戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的要素也不一樣。競爭戰(zhàn)略的要素是競爭內(nèi)容、競爭對手、競爭策略、競爭手段等，而發(fā)展戰(zhàn)略的要素是發(fā)展方向、發(fā)展步驟、發(fā)展重點(diǎn)、發(fā)展措施等。

別認(rèn)為企業(yè)發(fā)展不需要謀劃。發(fā)展方向不能偏，發(fā)展步驟不能亂，發(fā)展重點(diǎn)不能錯(cuò)，發(fā)展措施不能軟。這些都是企業(yè)發(fā)展中的整體性、長期性、基本性問題，不認(rèn)真謀劃是絕對不行的。

許多企業(yè)重視競爭戰(zhàn)略，輕視發(fā)展戰(zhàn)略，這是一種偏見。這種偏見如果得不到克服，企業(yè)就得不到全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展，反過來也影響競爭戰(zhàn)略的制定與實(shí)施。

許多企業(yè)對發(fā)展戰(zhàn)略重視不夠，與邁克兒·波特的影響有關(guān)。邁克兒·波特的競爭戰(zhàn)略雖然很高明，但是不能代替其它的企業(yè)戰(zhàn)略。讀了《競爭戰(zhàn)略》就認(rèn)為企業(yè)只有競爭戰(zhàn)略，這與瞎子摸像差不多。

我們的國家是發(fā)展中國家，我們的企業(yè)是發(fā)展中企業(yè)。發(fā)展中企業(yè)既要加強(qiáng)競爭戰(zhàn)略研究，也要加強(qiáng)發(fā)展戰(zhàn)略研究。即使加強(qiáng)競爭戰(zhàn)略研究，也要實(shí)事求是、善于創(chuàng)新，不能完全照搬西方的那一套。

二、競爭狀況分析有哪些內(nèi)容？

競爭者分析一般包括以下五項(xiàng)內(nèi)容和步驟。識別企業(yè)的競爭者。識別企業(yè)競爭者必須從市場和行業(yè)兩個(gè)方面分析。識別競爭者對手的策略。判斷競爭者目標(biāo)。評估競爭者的優(yōu)勢和劣勢。判斷競爭者的反應(yīng)模式。在識別了主要競爭者之后，企業(yè)經(jīng)營者接著應(yīng)回答的問題是：每個(gè)競爭者在市場上尋求什么？什么是競爭者行動的動力？最初經(jīng)營者推測，所有的競爭者都追求利潤最大化，并以此為出發(fā)點(diǎn)采取各種行動。但是，這種假設(shè)過于簡單。不同的企業(yè)對長期利益與短期利益各有側(cè)重。有些競爭者更趨向于獲得“滿意”的利潤而不是“最大利潤”。盡管有時(shí)通過一些其他的戰(zhàn)略可能使他們?nèi)〉酶嗬麧?，但它們有自己的利潤目?biāo)，只要達(dá)到既定目標(biāo)就滿足了。也就是說，競爭者雖然無一例外關(guān)心其企業(yè)的利潤，但它們往往并不把利潤作為唯一的或首要的目標(biāo)。在利潤目標(biāo)的背后，競爭者的目標(biāo)是一系列目標(biāo)的組合，對這些目標(biāo)競爭者各有側(cè)重。所以，我們應(yīng)該了解競爭者對目前盈利的可能性、市場占有率的增長、資金流動、技術(shù)領(lǐng)先、服務(wù)領(lǐng)先和其他目標(biāo)所給予的重要性權(quán)數(shù)。了解了競爭者的這種加權(quán)目標(biāo)組合，我們就可以了解競爭者對目前的財(cái)力狀況感不感到滿意，他對各種類型的競爭性攻擊會作出什么樣的反應(yīng)等等。如一個(gè)追求低成本領(lǐng)先的競爭者對于他的競爭對手因技術(shù)性突破而使成本降低所作出的反應(yīng)，比對同一位競爭對手增加廣告宣傳所作出的反應(yīng)強(qiáng)烈得多。企業(yè)必須跟蹤了解競爭者進(jìn)入新的產(chǎn)品細(xì)分市場的目標(biāo)。若發(fā)現(xiàn)競爭者開拓了一個(gè)新的細(xì)分市場，這對企業(yè)來說可能是一個(gè)發(fā)展機(jī)遇；若企業(yè)發(fā)現(xiàn)競爭者開始進(jìn)入本公司經(jīng)營的細(xì)分市場，這意味著企業(yè)將面臨新的競爭與挑戰(zhàn)。對于這些市場競爭動態(tài)，企業(yè)若了如指掌，就可以爭取主動，有備無患。

三、什么是競爭分析

競爭分析一般指競爭戰(zhàn)略分析，競爭戰(zhàn)略分析，就是要講清楚“行業(yè)”、“競爭”、“戰(zhàn)略”三個(gè)方面，競爭戰(zhàn)略分析的主要目的在于了解競爭對手的經(jīng)營狀況，了解目標(biāo)客戶的未來需求以及發(fā)現(xiàn)新的消費(fèi)點(diǎn)和新的客戶群最終達(dá)到在未來市場競爭活動中占據(jù)主導(dǎo)位置。

分析內(nèi)容：

具體含義

1、行業(yè)概念、整體現(xiàn)狀（包括行業(yè)范圍、行業(yè)構(gòu)成、歷史總量）、行業(yè)發(fā)展趨勢（政策、需求及技術(shù)趨勢等）——講“行業(yè)”；

2、重要細(xì)分行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢——生產(chǎn)狀況與需求狀況、發(fā)展趨勢——講“行業(yè)”；

3、行業(yè)主要企業(yè)競爭格局——競爭的格局是講生產(chǎn)相類似的產(chǎn)品的企業(yè)的總數(shù)以及市場的競爭集中度和企業(yè)的價(jià)值鏈的競爭格局等）——講“競爭”；

4、行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略選擇（結(jié)合供需雙方現(xiàn)狀及趨勢，以及目前市場競爭的格局和強(qiáng)度作以分析詳細(xì)闡述重點(diǎn)發(fā)展策略））——講“戰(zhàn)略”。

分析方法

做好競爭戰(zhàn)略分析最基本的方法是要明確“一個(gè)前提、三個(gè)核心、一個(gè)保障”。

“一個(gè)前提”

是分析行業(yè)環(huán)境為企業(yè)創(chuàng)建了什么樣的機(jī)遇與局限，企業(yè)成功當(dāng)順勢而為，找準(zhǔn)行業(yè)發(fā)展的方向，抓住行業(yè)本身內(nèi)生的機(jī)遇才是單一企業(yè)可以去做的事情，同時(shí)，企業(yè)也需要認(rèn)清自我，不是每個(gè)機(jī)遇都是可以去抓的，要首先進(jìn)行企業(yè)競爭優(yōu)劣勢的分析診斷；

“三個(gè)核心”

分別是：一，以什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)去競爭；二，在什么樣的目標(biāo)市場展開競爭；三，以什么樣的策略競爭。企業(yè)需要建立有競爭力的產(chǎn)品組合，找準(zhǔn)目標(biāo)市場的需求特點(diǎn)和驅(qū)動價(jià)值因素，然后在競爭策略上重點(diǎn)針對核心驅(qū)動因素，提供核心價(jià)值；

“一個(gè)保障”

便是企業(yè)為了有效展開競爭所必需的資源保障措施、實(shí)施計(jì)劃與組織管理模式等。

除此之外，企業(yè)做好競爭戰(zhàn)略分析，還需要根據(jù)企業(yè)的自身情況，明確幾個(gè)核心命題，在分析過程中尋找答案，結(jié)合前面談的“一個(gè)前提、三個(gè)核心、一個(gè)保障”，便能有系統(tǒng)、有重點(diǎn)地做好企業(yè)競爭戰(zhàn)略。

四、SWOT 分析法和競爭五要素分析法的主要內(nèi)容有哪些

所謂SWOT分析，即基于內(nèi)外部競爭環(huán)境和競爭條件下的態(tài)勢分析，就是將與研究對象密切相關(guān)的各種主要內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢和外部的機(jī)會和威脅等，通過調(diào)查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論，而結(jié)論通常帶有一定的決策性。

運(yùn)用這種方法，可以對研究對象所處的情景進(jìn)行全面、系統(tǒng)、準(zhǔn)確的研究，從而根據(jù)研究結(jié)果制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略、計(jì)劃以及對策等。

S （strengths）是優(yōu)勢、W （weaknesses）是劣勢，O （opportunities）是機(jī)會、T （threats）是威脅。按照企業(yè)競爭戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應(yīng)是一個(gè)企業(yè)“能夠做的”（即組織的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)）和“可能做的”（即環(huán)境的機(jī)會和威脅）之間的有機(jī)組合。

SWOT分析模型

優(yōu)勢與劣勢分析（SW）

由于企業(yè)是一個(gè)整體，并且由于競爭優(yōu)勢來源的廣泛性，所以，在做優(yōu)劣勢分析時(shí)必須從整個(gè)價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競爭對手做詳細(xì)的對比。如產(chǎn)品是否新穎，制造工藝是否復(fù)雜，銷售渠道是否暢通，以及價(jià)格是否具有競爭性等。如果一個(gè)企業(yè)在某一方面或幾個(gè)方面的優(yōu)勢正是該行業(yè)企業(yè)應(yīng)具備的關(guān)鍵成功要素，那么，該企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢也許就強(qiáng)一些。需要指出的是，衡量一個(gè)企業(yè)及其產(chǎn)品是否具有競爭優(yōu)勢，只能站在現(xiàn)有潛在用戶角度上，而不是站在企業(yè)的角度上。

機(jī)會與威脅分析（OT）

比如當(dāng)前社會上流行的盜版威脅：盜版替代品限定了公司產(chǎn)品的最高價(jià)，替代品對公司不僅有威脅，可能也帶來機(jī)會。企業(yè)必須分析，替代品給公司的產(chǎn)品或服務(wù)帶來的是 “滅頂之災(zāi)”呢，還是提供了更高的利潤或價(jià)值；購買者轉(zhuǎn)而購買替代品的轉(zhuǎn)移成本；公司可以采取什么措施來降低成本或增加附加值來降低消費(fèi)者購買盜版替代品的風(fēng)險(xiǎn)。

整體分析

從整體上看，SWOT可以分為兩部分：第一部分為SW，主要用來分析內(nèi)部條件；第二部分為OT，主要用來分析外部條件。利用這種方法可以從中找出對自己有利的、值得發(fā)揚(yáng)的因素，以及對自己不利的、要避開的東西，發(fā)現(xiàn)存在的問題，找出解決辦法，并明確以后的發(fā)展方向。根據(jù)這個(gè)分析，可以將問題按輕重緩急分類，明確哪些是急需解決的問題，哪些是可以稍微拖后一點(diǎn)兒的事情，哪些屬于戰(zhàn)略目標(biāo)上的障礙，哪些屬于戰(zhàn)術(shù)上的問題，并將這些研究對象列舉出來，依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的所想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論而結(jié)論通常帶有一定的決策性，有利于領(lǐng)導(dǎo)者和管理者做出較正確的決策和規(guī)劃。

波特五力模型是邁克爾·波特（Michael Porter）于20世紀(jì)80年代初提出，它認(rèn)為行業(yè)中存在著決定競爭規(guī)模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力。五種力量分別為進(jìn)入壁壘、替代品威脅、買方議價(jià)能力、賣方議價(jià)能力以及現(xiàn)存競爭者之間的競爭。

供應(yīng)商的議價(jià)能力

供方主要通過其提高投入要素價(jià)格與降低單位價(jià)值質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競爭力。供方力量的強(qiáng)弱主要取決于他們所提供給買主的是什么投入要素，當(dāng)供方所提供的投入要素其價(jià)值構(gòu)成了買主產(chǎn)品總成本的較大比例、對買主產(chǎn)品生產(chǎn)過程非常重要、或者嚴(yán)重影響買主產(chǎn)品的質(zhì)量時(shí)，供方對于買主的潛在討價(jià)還價(jià)力量就大大增強(qiáng)。一般來說，滿足如下條件的供方集團(tuán)會具有比較強(qiáng)大的討價(jià)還價(jià)力量：

1、供方行業(yè)為一些具有比較穩(wěn)固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業(yè)所控制，其產(chǎn)品的買主很多，以致于每一單個(gè)買主都不可能成為供方的重要客戶。

2、供方各企業(yè)的產(chǎn)品各具有一定特色，以致于買主難以轉(zhuǎn)換或轉(zhuǎn)換成本太高，或者很難找到可與供方企業(yè)產(chǎn)品相競爭的替代品。

3、供方能夠方便地實(shí)行前向聯(lián)合或一體化，而買主難以進(jìn)行后向聯(lián)合或一體化。（注：簡單按中國說法，店大欺客）

購買者的議價(jià)能力

購買者主要通過其壓價(jià)與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。其購買者議價(jià)能力影響主要有以下原因:

1、購買者的總數(shù)較少，而每個(gè)購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很大比例。

2、賣方行業(yè)由大量相對來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成。

3、購買者所購買的基本上是一種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，同時(shí)向多個(gè)賣主購買產(chǎn)品在經(jīng)濟(jì)上也完全可行。

4、購買者有能力實(shí)現(xiàn)后向一體化，而賣主不可能前向一體化。（注：簡單按中國說法，客大欺主）

新進(jìn)入者的威脅

新進(jìn)入者在給行業(yè)帶來新生產(chǎn)能力、新資源的同時(shí)，將希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場份額的競爭，最終導(dǎo)致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低，嚴(yán)重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。競爭性進(jìn)入威脅的嚴(yán)重程度取決于兩方面的因素，這就是進(jìn)入新領(lǐng)域的障礙大小與預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對于進(jìn)入者的反應(yīng)情況。

進(jìn)入障礙主要包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異、資本需要、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策、不受規(guī)模支配的成本劣勢、自然資源、地理環(huán)境等方面，這其中有些障礙是很難借助復(fù)制或仿造的方式來突破的。預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對進(jìn)入者的反應(yīng)情況，主要是采取報(bào)復(fù)行動的可能性大小，則取決于有關(guān)廠商的財(cái)力情況、報(bào)復(fù)記錄、固定資產(chǎn)規(guī)模、行業(yè)增長速度等。總之，新企業(yè)進(jìn)入一個(gè)行業(yè)的可能性大小，取決于進(jìn)入者主觀估計(jì)進(jìn)入所能帶來的潛在利益、所需花費(fèi)的代價(jià)與所要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)這三者的相對大小情況。

替代品的威脅

兩個(gè)處于同行業(yè)或不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。

1、現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價(jià)以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制。

2、由于替代品生產(chǎn)者的侵入，使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量、或者通過降低成本來降低售價(jià)、或者使其產(chǎn)品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標(biāo)就有可能受挫。

3、源自替代品生產(chǎn)者的競爭強(qiáng)度，受產(chǎn)品買主轉(zhuǎn)換成本高低的影響。

總之，替代品價(jià)格越低、質(zhì)量越好、用戶轉(zhuǎn)換成本越低，其所能產(chǎn)生的競爭壓力就強(qiáng)；而這種來自替代品生產(chǎn)者的競爭壓力的強(qiáng)度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴(kuò)張情況來加以描述。奇貨可居

同業(yè)競爭者的競爭程度

大部分行業(yè)中的企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的，作為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各企業(yè)競爭戰(zhàn)略，其目標(biāo)都在于使得自己的企業(yè)獲得相對于競爭對手的優(yōu)勢，所以，在實(shí)施中就必然會產(chǎn)生沖突與對抗現(xiàn)象，這些沖突與對抗就構(gòu)成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭。現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)在價(jià)格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面，其競爭強(qiáng)度與許多因素有關(guān)。

一般來說，出現(xiàn)下述情況將意味著行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間競爭的加劇，這就是行業(yè)進(jìn)入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者范圍廣泛；市場趨于成熟，產(chǎn)品需求增長緩慢；競爭者企圖采用降價(jià)等手段促銷；競爭者提供幾乎相同的產(chǎn)品或服務(wù)，用戶轉(zhuǎn)換成本很低；一個(gè)戰(zhàn)略行動如果取得成功，其收入相當(dāng)可觀；行業(yè)外部實(shí)力強(qiáng)大的公司在接收了行業(yè)中實(shí)力薄弱企業(yè)后，發(fā)起進(jìn)攻性行動，結(jié)果使得剛被接收的企業(yè)成為市場的主要競爭者；退出障礙較高，即退出競爭要比繼續(xù)參與競爭代價(jià)更高。在這里，退出障礙主要受經(jīng)濟(jì)、戰(zhàn)略、感情以及社會政治關(guān)系等方面考慮的影響，具體包括：資產(chǎn)的專用性、退出的固定費(fèi)用、戰(zhàn)略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。

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