大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來(lái)大家介紹下關(guān)于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理案例分析的問題，以下是小編對(duì)此問題的歸納整理，讓我們一起來(lái)看看吧。

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本文目錄:

• 1、企業(yè)財(cái)務(wù)管理案例分析

• 2、求核心風(fēng)險(xiǎn)管理案例

• 3、企業(yè)管理案例分析題

• 4、急求 企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的案例分析??！

一、企業(yè)財(cái)務(wù)管理案例分析

企業(yè)財(cái)務(wù)管理案例分析

隨著經(jīng)濟(jì)全球化，越來(lái)越多企業(yè)的財(cái)務(wù)管理被看重，下面我為您收集整理的企業(yè)財(cái)務(wù)管理案例分析，有興趣的朋友們可以參考一下，希望對(duì)你有幫助!

中國(guó)作為諾基亞全球最大的單一市場(chǎng)，供應(yīng)全球五分之一手機(jī)產(chǎn)量，也是諾基亞全球子公司最多、投資最多的地區(qū)，諾基亞的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理體系也隨著其全球運(yùn)營(yíng)體系一起延伸到中國(guó)。

這些被移植到中國(guó)的財(cái)務(wù)管理體系包括其會(huì)計(jì)核算體系，資金管理體系，經(jīng)營(yíng)管理與控制體系(預(yù)算與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià))，風(fēng)險(xiǎn)管理體系。

諾基亞的中國(guó)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)際上包括三個(gè)方面的內(nèi)容：

第一，是其中國(guó)區(qū)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的確立;

第二，是其財(cái)務(wù)管理的體系結(jié)構(gòu)與系統(tǒng)戰(zhàn)略;

第三，是其財(cái)務(wù)管理體系建立的實(shí)施戰(zhàn)略。

第二個(gè)戰(zhàn)略部署決定了諾基亞中國(guó)將采取與諾基亞全球相同的財(cái)務(wù)管理概念和系統(tǒng)，第三個(gè)戰(zhàn)略的實(shí)施完美實(shí)現(xiàn)了這個(gè)想法，而這些將幫助它最終達(dá)到中國(guó)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。那么，它的中國(guó)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略有什么值得借鑒之處呢?

諾基亞中國(guó)戰(zhàn)略的目標(biāo)是追求這個(gè)巨大的市場(chǎng)中的高份額和生產(chǎn)加工環(huán)境下的低成本，它的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略核心是建立一套與其全球一致的財(cái)務(wù)管理體系，它的成功之處在于它的整個(gè)實(shí)施策略和步驟。

集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略延伸到中國(guó)區(qū)過程與實(shí)施步驟

諾基亞對(duì)中國(guó)區(qū)財(cái)務(wù)管理體系的建立，應(yīng)用了管理技術(shù)轉(zhuǎn)讓的手法，傳授一種先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理技術(shù)遠(yuǎn)比總部進(jìn)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理控制要好聽順耳的多，在一定程度上減少了實(shí)施過程中的抵觸障礙。

1995年諾基亞在中國(guó)的業(yè)務(wù)開始發(fā)展，成立了三家合資公司，生產(chǎn)手機(jī)和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，公司的發(fā)展很迅猛，十年時(shí)間銷售額從10億增長(zhǎng)到今天的500億，人員由100人增長(zhǎng)到5000人，發(fā)展如此之快的企業(yè)，管理方面依然井井有條，那么它是如何在短期內(nèi)建立起良好的財(cái)務(wù)管理體系并賴以支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展呢?

這經(jīng)歷了一個(gè)漸進(jìn)的過程，在一開始，諾基亞中國(guó)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理并不是世界級(jí)的，或者說(shuō)，完全是本地水平的會(huì)計(jì)核算而已，唯一不同的是招聘的都是高水平、高素質(zhì)的會(huì)計(jì)人員，這為以后的發(fā)展和轉(zhuǎn)型奠定了基礎(chǔ)，但是會(huì)計(jì)報(bào)告是由諾基亞派到合資公司的人來(lái)做。

在會(huì)計(jì)核算體系健全穩(wěn)定之后，諾基亞亞太區(qū)負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)體系的主管就經(jīng)常來(lái)中國(guó)，為會(huì)計(jì)人員講解諾基亞會(huì)計(jì)核算的理念、對(duì)帳的流程、母子公司協(xié)調(diào)一致的方法、作為諾基亞公司的子公司需要遵守的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，并反復(fù)與會(huì)計(jì)人員確定本地的特殊會(huì)計(jì)政策，需要遵守的中國(guó)會(huì)計(jì)制度、稅法的細(xì)節(jié)、中國(guó)的統(tǒng)計(jì)報(bào)告時(shí)間、規(guī)定，以及是否具有可以協(xié)商的靈活性等等;

在培訓(xùn)、指導(dǎo)的同時(shí)搜集和確認(rèn)了本地的相關(guān)信息;會(huì)計(jì)人員多數(shù)是初次接觸世界大公司的現(xiàn)代會(huì)計(jì)理念以及國(guó)外的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，因此，培訓(xùn)非常成功和有效。沒用多久，諾基亞開始在中國(guó)使用與諾基亞相同的財(cái)務(wù)軟件，軟件系統(tǒng)是全球聯(lián)網(wǎng)，設(shè)置相同的會(huì)計(jì)科目，使用相同的供應(yīng)商和客戶數(shù)據(jù)庫(kù)，使用與全球一致的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，并針對(duì)中國(guó)的外匯匯率不同與折舊年限的限制等進(jìn)行單獨(dú)調(diào)整，以便在此基礎(chǔ)上，提供能夠滿足本地法律要求的財(cái)務(wù)報(bào)表，還有更難的工作，比如：諾基亞的會(huì)計(jì)體系主管人員與本地的會(huì)計(jì)人員一起同稅務(wù)機(jī)關(guān)和統(tǒng)計(jì)機(jī)關(guān)商談，最后政府主管部門同意合資公司使用與諾基亞公司相同的結(jié)帳時(shí)間，這改變了中國(guó)本地按月度為時(shí)間單位的結(jié)帳方式，改成與諾基亞全球一致的按周結(jié)帳的方式。無(wú)論在系統(tǒng)、技術(shù)、人員還是政策層面，都掃除了障礙，建立了與諾基亞全球一致的會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)。

這個(gè)系統(tǒng)的建立，為諾基亞管理和監(jiān)控中國(guó)區(qū)的業(yè)務(wù)提供了便利的條件，在形式上也完成了集團(tuán)公司財(cái)務(wù)統(tǒng)一管理的架構(gòu)雛形，而這個(gè)步驟也進(jìn)行的非常順利，沒有產(chǎn)生任何負(fù)面影響，時(shí)間前后經(jīng)歷了約3年的時(shí)間，會(huì)計(jì)核算體系統(tǒng)一之后，諾基亞派來(lái)的財(cái)務(wù)人員就離開了中國(guó)區(qū).這些人員的工資原來(lái)都是由諾基亞總部支付，避免了子公司的抵觸，節(jié)省了子公司的費(fèi)用，諾基亞總部獲得了掌控子公司的權(quán)利和機(jī)會(huì)，并促使了本地與全球的順利接軌，應(yīng)該是雙贏的局面，這個(gè)過程對(duì)于諾基亞的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的形成至關(guān)重要，因此，費(fèi)用就顯得不重要了，這也是具體工作環(huán)節(jié)中的技巧之一。每一個(gè)點(diǎn)的布置都是為了成就最后的目標(biāo)盡快實(shí)現(xiàn)。它所帶來(lái)的收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于付出的成本。

在會(huì)計(jì)體系建立的后期，諾基亞派來(lái)中國(guó)一些財(cái)務(wù)控制人員，稱為財(cái)務(wù)總監(jiān)，(business controller)，這些財(cái)務(wù)總監(jiān)被派到財(cái)務(wù)部、制造部、銷售部等等業(yè)務(wù)部門，人事關(guān)系隸屬于財(cái)務(wù)部，工資費(fèi)用依然是由諾基亞總部負(fù)擔(dān)，他們負(fù)責(zé)控制業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營(yíng)并輔助業(yè)務(wù)部門經(jīng)理進(jìn)行管理、商業(yè)交易和預(yù)算，并同時(shí)向業(yè)務(wù)部們經(jīng)理和財(cái)務(wù)部經(jīng)理匯報(bào)工作。

在這些財(cái)務(wù)總監(jiān)來(lái)到合資公司之前，合資公司的財(cái)務(wù)部根本沒有設(shè)置這些職位和職責(zé)，也沒有人做這些事情，財(cái)務(wù)部的主要職責(zé)就是記帳和報(bào)表，他們與本地財(cái)務(wù)人員共同探討問題解決問題，并指導(dǎo)本地財(cái)務(wù)人員做管理報(bào)告和預(yù)算，參與績(jī)效考核與費(fèi)用控制，并與本地高級(jí)財(cái)務(wù)人員一起參與諾基亞的財(cái)務(wù)總監(jiān)會(huì)議，在這些合作與會(huì)議中，使得本地財(cái)務(wù)人員學(xué)習(xí)如何代表公司和總部的利益，學(xué)習(xí)如何與業(yè)務(wù)人員交涉和解決問題，學(xué)習(xí)如何參與到經(jīng)營(yíng)決策中，學(xué)習(xí)如何為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)方案等等。

經(jīng)過兩年多時(shí)間的磨合，這些諾基亞派來(lái)的財(cái)務(wù)總監(jiān)逐步被本地人取代了，在中國(guó)區(qū)逐步形成了以預(yù)算和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)為主的財(cái)務(wù)管理的經(jīng)營(yíng)控制體系，這個(gè)體系的建立成功來(lái)源于兩個(gè)方面，一個(gè)是人力資源的培養(yǎng)，一個(gè)是諾基亞管理控制方法與風(fēng)格的落地.成功的地方在于，最終并不僅僅是建成了一個(gè)財(cái)務(wù)管理控制體系，而是建成了一個(gè)‘諾基亞式’的管理控制體系，這一點(diǎn)是最關(guān)鍵的，這個(gè)風(fēng)格與管理理念的形成，奠定了日后的諾基亞全球管理指示的被接受和有效落實(shí)的基礎(chǔ)，因?yàn)樗胸?cái)務(wù)總監(jiān)都是接受這種管理風(fēng)格、管理思想與管理方式，認(rèn)為只有這樣的做法才是正確與有價(jià)值的，這使得管理很到位，執(zhí)行力非常強(qiáng)。

接下來(lái)引入中國(guó)的是資金管理模式。其實(shí)，諾基亞的集團(tuán)資金統(tǒng)一管理做法早就明確的，只是在中國(guó)區(qū)很難行的通。一方面是因?yàn)橹袊?guó)的外匯管制瓶頸問題，另一方面也是諾基亞自己?jiǎn)畏矫娴某浞譁?zhǔn)備過程;因此也就沒有子公司在意資金管理這件事情，反正公司業(yè)績(jī)好，有很多錢，資金管理相對(duì)來(lái)說(shuō)輕松多了。

但是，諾基亞要貫徹的資金管理是充分發(fā)揮其資金效率的一條路，因此，諾基亞總部在很早的時(shí)候就委派人員到中國(guó)區(qū)，負(fù)責(zé)建立資金管理體系的工作，這個(gè)工作遇到的第一個(gè)難題就是子公司沒有人積極響應(yīng)，甚至是極力躲閃和抵觸，每一個(gè)子公司都有自己的利益，尤其體現(xiàn)在資金方面，沒有人愿意別人占自己的便宜，更不希望總部的人員來(lái)指手劃腳。但是，諾基亞并沒有被這個(gè)困難攔住，事實(shí)上，它根本就沒有碰到這個(gè)困難，為什么呢?

因?yàn)樗揪蜎]有在中國(guó)區(qū)實(shí)行資金集中管理的政策，而是利用了兩年時(shí)間在做協(xié)助各個(gè)子公司管理資金的助手，他們利用自己的專業(yè)知識(shí)和諾基亞的信用，與合作的大銀行談優(yōu)惠條件的貸款，他們與各個(gè)子公司談互抵的結(jié)帳方式并起草相關(guān)文件，同時(shí)提供結(jié)帳信用擔(dān)保，他們根據(jù)諾基亞國(guó)際市場(chǎng)資金情況和企業(yè)的'采購(gòu)周期與銀行談外匯風(fēng)險(xiǎn)的屏蔽，并協(xié)助起草相關(guān)文件，所有這些工作都非常專業(yè)和有價(jià)值。比如：每個(gè)子公司單獨(dú)都不能拿到他們談的優(yōu)惠貸款。

這樣，子公司就直接使用了他們提供的資金管理方面的服務(wù)，最后，子公司完全依賴諾基亞方面提供的資金和金融方面的技術(shù)支持與觀念;并且，每一個(gè)子公司發(fā)現(xiàn)自己實(shí)際上都參與到了諾基亞的資金管理統(tǒng)一集中的游戲規(guī)則中，這個(gè)游戲給每一個(gè)企業(yè)都帶來(lái)了益處，更給諾基亞集團(tuán)帶來(lái)最大效益，提高了整個(gè)集團(tuán)的資金使用效率和競(jìng)爭(zhēng)能力。

上面介紹了幾個(gè)財(cái)務(wù)管理的關(guān)鍵技術(shù)在中國(guó)區(qū)的落地過程，風(fēng)險(xiǎn)管理的體系建立也是使用了同樣的技術(shù)轉(zhuǎn)讓的手法來(lái)實(shí)現(xiàn)，這些財(cái)務(wù)管理體系的建立過程實(shí)際上就是諾基亞中國(guó)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的第一個(gè)部分，我們可以稱之為財(cái)務(wù)管理體系建立戰(zhàn)略。

四條線的完善財(cái)務(wù)管理體系架構(gòu)

第一條線是會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，這個(gè)信息系統(tǒng)是由ERP擔(dān)當(dāng)，可以使全球信息實(shí)時(shí)集中，便于決策信息的搜集和整理，便于掌握各項(xiàng)業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的狀況，便于監(jiān)控各個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)情況，這是個(gè)提供信息的服務(wù)平臺(tái)，系統(tǒng)與數(shù)據(jù)庫(kù)是非常主要的，穩(wěn)定的會(huì)計(jì)政策和執(zhí)行的準(zhǔn)則是基礎(chǔ)，標(biāo)準(zhǔn)化的編碼可以使其自動(dòng)化程度更高，因此，為企業(yè)降低成本帶來(lái)的途徑，在這種安排下的會(huì)計(jì)處理人員將不需要復(fù)雜的判斷和知識(shí)，只要按照指導(dǎo)手冊(cè)和業(yè)務(wù)人員的信息就可以早就一個(gè)好的帳，在此情況下，會(huì)計(jì)人員完全可以共享和外包服務(wù)。

實(shí)際上，財(cái)務(wù)管理的最基礎(chǔ)工作和賴以發(fā)揮的前提是有一個(gè)好的信息系統(tǒng)支撐，包括軟件系統(tǒng)與網(wǎng)絡(luò)、人力配置(會(huì)計(jì)人員和ERP維護(hù)人員等)、會(huì)計(jì)規(guī)范、會(huì)計(jì)要素編碼與流程?？此品浅；A(chǔ)的一個(gè)事情，真正能做好的企業(yè)很少，由于信息不及時(shí)準(zhǔn)確而帶來(lái)的決策失誤、管理不善、競(jìng)爭(zhēng)力下降的例子比比皆是，這也是為什么諾基亞財(cái)務(wù)健康的根本理由，也體現(xiàn)在了它財(cái)務(wù)管理延伸和搭建的第一個(gè)環(huán)節(jié)，而不是側(cè)重于先管控預(yù)算與業(yè)務(wù)的慣用手法，這個(gè)做法實(shí)際上是表明了企業(yè)的一種長(zhǎng)期態(tài)勢(shì)和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益為上的管理思維。

第二條線是財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)是主要由人構(gòu)成的，由大大小小的很多層次的財(cái)務(wù)總監(jiān)構(gòu)成，諾基亞公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)數(shù)量恐怕也是全球大企業(yè)中比例最高的了，這體現(xiàn)了諾基亞的資源投向哲學(xué)，在公司管理最重要的地方投入大量的人力，諾基亞財(cái)務(wù)管理的健康也有賴于其對(duì)財(cái)務(wù)管理的重視，僅僅財(cái)務(wù)總監(jiān)數(shù)量這一條就是最好的體現(xiàn)，諾基亞從上到下的整個(gè)管理政令的貫徹和企業(yè)經(jīng)營(yíng)的掌控都是靠這個(gè)龐大的財(cái)務(wù)總監(jiān)網(wǎng)絡(luò)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。在諾基亞，財(cái)務(wù)總監(jiān)體系的關(guān)鍵作用不是監(jiān)控與創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值，而是確保整個(gè)集團(tuán)所有公司與總部的戰(zhàn)略一致，一個(gè)龐大的公司因?qū)Ω?jìng)爭(zhēng)卻如此靈活，就是因?yàn)槠湔w感，所有公司的目標(biāo)與策略是與總部完全一致和統(tǒng)一的。同時(shí)，諾基亞也賦予了財(cái)務(wù)總監(jiān)在同樣業(yè)務(wù)級(jí)別上的最高監(jiān)管權(quán)利，也就是業(yè)務(wù)經(jīng)理的行動(dòng)方案必須征得財(cái)務(wù)總監(jiān)的同意方可實(shí)施，同時(shí)，財(cái)務(wù)總監(jiān)也全力輔助業(yè)務(wù)經(jīng)理做出最好的決策。

對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)的培養(yǎng)和不斷培訓(xùn)是確保財(cái)務(wù)總監(jiān)體系有效發(fā)揮作用的基礎(chǔ)工作，因此，財(cái)務(wù)總監(jiān)的選拔和指導(dǎo)、在不同業(yè)務(wù)崗位的輪崗以使其體驗(yàn)不同的業(yè)務(wù)特點(diǎn)與理解問題所在，在各個(gè)國(guó)家的輪崗以接受不同文化和培養(yǎng)交流與合作能力，都是其財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施過程中非常重要的措施。

第三條線是資金管理系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)是由一系列資金管理政策構(gòu)成的，諾基亞有非常明確的資金管理思路和具體執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)和方法，這些包括※外匯交易風(fēng)險(xiǎn)控制：每個(gè)公司每周通過外匯風(fēng)險(xiǎn)揭示的工具，預(yù)測(cè)自己公司的未來(lái)外匯風(fēng)險(xiǎn)和已經(jīng)采取的套期保值等風(fēng)險(xiǎn)屏蔽措施，財(cái)務(wù)中心將監(jiān)督子公司的外匯風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避工作并將仍然還暴露在外的部分在總部統(tǒng)一采取風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避措施來(lái)協(xié)助子公司降低外匯風(fēng)險(xiǎn)。

※融資與資金流動(dòng)性管理：諾基亞的每一個(gè)子公司都要以周為單位預(yù)測(cè)未來(lái)1個(gè)月和12個(gè)月的資金流情況，每周預(yù)測(cè)，滾動(dòng)更新。諾基亞財(cái)務(wù)中心為子公司提供低成本的融資，同時(shí)，也為有富余資金的子公司委托貸款給其他公司，并擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)。

※結(jié)算管理：諾基亞全球使用諾基亞銀行清算系統(tǒng)BankLink(NBL)和本地集中清帳系統(tǒng)Netting(CDN)，在象中國(guó)大陸這樣外匯管制的地區(qū)，本地企業(yè)之間要先清算，以減少外匯收付的繁瑣程序，然后參與全球BankLink清算。

※銀行關(guān)系：結(jié)算中心負(fù)責(zé)與銀行談判，以最低的成本獲得最好的結(jié)算服務(wù)和融資服務(wù)，甚至是為企業(yè)兩身定做的服務(wù)。

※客戶信用管理：制定信用政策和提供技術(shù)支持，確保子公司在經(jīng)營(yíng)中理解每一樁業(yè)務(wù)的客戶和利益，在此基礎(chǔ)上才能做交易以及按照政策和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行賒銷;而且要避免違法行為比如不知覺參與洗錢活動(dòng)等。

※應(yīng)收帳款貼現(xiàn)：負(fù)責(zé)協(xié)助子公司對(duì)應(yīng)收帳款進(jìn)行轉(zhuǎn)賣，在可以接受成本的情況下，將應(yīng)收帳款出售，諾基亞要以最低成本來(lái)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

上面這一系列的政策將被用來(lái)作為各個(gè)公司財(cái)務(wù)工作的指南，并遵守相關(guān)的流程和標(biāo)準(zhǔn)，定期匯報(bào)執(zhí)行情況，這使得諾基亞的資金流轉(zhuǎn)非常高效，風(fēng)險(xiǎn)低，完全體現(xiàn)了以股東價(jià)值為目標(biāo)的思想。

第四條線是風(fēng)險(xiǎn)控制體系，這個(gè)體系主要是針對(duì)商務(wù)、法律、財(cái)務(wù)和財(cái)產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)而制定，也是財(cái)務(wù)監(jiān)控的范圍，由于諾基亞公司控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)出發(fā)點(diǎn)非常明確——為股東創(chuàng)造最大價(jià)值，因此，根據(jù)股東價(jià)值模型：股東價(jià)值=公司利潤(rùn)/公司風(fēng)險(xiǎn)：即利潤(rùn)越高股東價(jià)值越大，風(fēng)險(xiǎn)越大股東價(jià)值越小。如果企業(yè)管理者進(jìn)行了很好的風(fēng)險(xiǎn)管理和控制，風(fēng)險(xiǎn)可以轉(zhuǎn)化為成本，那么，在這種情況下，股東價(jià)值=公司利潤(rùn)。

基于此，諾基亞的風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)就是：通過減少純粹風(fēng)險(xiǎn)的成本而使股東的商業(yè)價(jià)值最大化;通過風(fēng)險(xiǎn)管理，確保企業(yè)在任何情況下都能將經(jīng)營(yíng)繼續(xù)下去。為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，諾基亞確立了清晰的風(fēng)險(xiǎn)管理理念：“公司有責(zé)任采取有效的風(fēng)險(xiǎn)管理措施(作為核心管理能力之一)支持公司完成其價(jià)值目標(biāo)。”

由于風(fēng)險(xiǎn)管理并不是一個(gè)獨(dú)立的程序或者行動(dòng)，而是融于日常的商業(yè)交易和管理活動(dòng)實(shí)踐中的，因此，諾基亞公司在其《風(fēng)險(xiǎn)管理政策》中清楚地描述了風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)管理措施應(yīng)用于實(shí)際工作的指導(dǎo)方針，具體原則如下：

1.通過采用最基本的、系統(tǒng)的方法管理來(lái)自商業(yè)交易活動(dòng)、支持平臺(tái)和運(yùn)作流程中的各種風(fēng)險(xiǎn);

2.風(fēng)險(xiǎn)管理是諾基亞公司的管理層和所有員工的基本責(zé)任，包括：對(duì)自己職責(zé)和經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)可預(yù)見的風(fēng)險(xiǎn)有責(zé)任(并且是作為風(fēng)險(xiǎn)管理的第一責(zé)任人)提醒他人和管理層注意;

3.積極的預(yù)見和管理風(fēng)險(xiǎn)，在機(jī)會(huì)中獲取直接的利益并管理潛在的危險(xiǎn);

明確的中國(guó)地區(qū)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略目標(biāo)

諾基亞的中國(guó)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)應(yīng)該由下面一些要點(diǎn)組成：能夠完全領(lǐng)悟諾基亞全球財(cái)務(wù)管理政策，并將總部的指示貫徹到底，配合總部財(cái)務(wù)管理，協(xié)調(diào)一致發(fā)展，發(fā)揮集團(tuán)財(cái)務(wù)資源的最大效率，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理職能，保證本地業(yè)務(wù)的健康發(fā)展，妥善安排本地經(jīng)營(yíng)目標(biāo)策略，合理避稅，避免風(fēng)險(xiǎn)，制定合理的轉(zhuǎn)讓價(jià)格。

這些目標(biāo)的制定，關(guān)注于兩個(gè)方面，一個(gè)是集團(tuán)利益，長(zhǎng)遠(yuǎn)利益;一個(gè)是本地利益，分配利益;因此，諾基亞可以耐心而細(xì)致的進(jìn)行整體布局，深入擴(kuò)展或者叫克隆成熟的財(cái)務(wù)管理模式到中國(guó)，形成全球一體化的財(cái)務(wù)管理模式和統(tǒng)一的戰(zhàn)略。

從上面介紹的目標(biāo)的設(shè)定、體系架構(gòu)的搭建和實(shí)施的步驟上看，它所采用的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略全球擴(kuò)張方式完全是仿照技術(shù)轉(zhuǎn)讓的模式來(lái)進(jìn)行的;一個(gè)成熟的大型跨國(guó)公司在在制定中國(guó)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)時(shí)煞費(fèi)苦心，也是值得借鑒的。

二、求核心風(fēng)險(xiǎn)管理案例

雖然回答不上來(lái)，但網(wǎng)上找到個(gè)華彩咨詢的案例，關(guān)于核心風(fēng)險(xiǎn)管理的。

某集團(tuán)公司核心風(fēng)險(xiǎn)管理平臺(tái)建設(shè)

【項(xiàng)目背景】

經(jīng)過50多年的發(fā)展，某集團(tuán)目前業(yè)務(wù)領(lǐng)域包括電力工程勘測(cè)、設(shè)計(jì)、咨詢、監(jiān)理、總承包等，是中國(guó)勘察設(shè)計(jì)綜合實(shí)力百?gòu)?qiáng)。該集團(tuán)希望建立風(fēng)險(xiǎn)管理體系，并對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)相關(guān)的核心領(lǐng)域的核心風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行重點(diǎn)管控，以更好對(duì)與戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)相關(guān)的核心風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管控。

【解決方案】

華彩咨詢通過對(duì)該集團(tuán)各業(yè)務(wù)的詳細(xì)調(diào)研，確定該集團(tuán)的核心風(fēng)險(xiǎn)，并對(duì)各核心風(fēng)險(xiǎn)構(gòu)建對(duì)應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)模型，制定應(yīng)對(duì)措施；以及各核心風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)監(jiān)控與管理植入風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)，個(gè)性化開辟與其他風(fēng)險(xiǎn)相互關(guān)聯(lián)的核心風(fēng)險(xiǎn)管理平臺(tái)。

1、設(shè)計(jì)核心風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系，明確核心風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控指標(biāo)、考核內(nèi)容和激勵(lì)機(jī)制，構(gòu)成核心風(fēng)險(xiǎn)管理有效運(yùn)行的保障架構(gòu)。

2、并將核心風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)按照流程的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)分解到各層級(jí)各職能部門，并建立管理對(duì)口部門或崗位，形成風(fēng)險(xiǎn)管控貫徹與日益完善的風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制。

3、基于集團(tuán)內(nèi)外環(huán)境，找出對(duì)應(yīng)流程中的核心風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，梳理并細(xì)化具體控制內(nèi)容，修改制度，強(qiáng)化業(yè)務(wù)和管理流程中的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制。

4、構(gòu)建核心風(fēng)險(xiǎn)管理平臺(tái)信息化實(shí)施方案，并進(jìn)行情景分析，建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)案體系。

【客戶評(píng)價(jià)】

集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子集體審議了核心風(fēng)險(xiǎn)管理平臺(tái)，認(rèn)為核心風(fēng)險(xiǎn)管理平臺(tái)的設(shè)計(jì)方案針對(duì)性強(qiáng)。認(rèn)為“核心風(fēng)險(xiǎn)管理模塊的開辟為我們應(yīng)對(duì)各種核心風(fēng)險(xiǎn)提供管理平臺(tái)，其風(fēng)險(xiǎn)預(yù)案體系將能提升了我們企業(yè)的管理水平與企業(yè)形象，提升我們集團(tuán)整合競(jìng)爭(zhēng)力?！?

三、企業(yè)管理案例分析題

案例一、如何有效進(jìn)行批評(píng)?

【案情】

工程部的14位職員由李、王兩位性格不相同的正副經(jīng)理帶領(lǐng)，但近一個(gè)月內(nèi)發(fā)生了一連串的事情，造成李、王經(jīng)理的看法不同。其中一件事情是這樣的：張飛是新來(lái)的大學(xué)生，9月底報(bào)到上班，但一個(gè)月之內(nèi)有二次上班遲到，還有一次，由于粗心大意將一個(gè)重要的報(bào)告提供的數(shù)據(jù)寫錯(cuò)，但被及時(shí)發(fā)現(xiàn)沒有造成重大影響。王副經(jīng)理每次發(fā)現(xiàn)張飛的問題后，就當(dāng)場(chǎng)立即對(duì)張飛遲到及工作不細(xì)致進(jìn)行了批評(píng)。

其余的幾件事也大都與此類似，或是因?yàn)檫`反工作紀(jì)律，或是因?yàn)楣ぷ鞑回?fù)責(zé)任，或是因?yàn)楸澈笳f(shuō)同事壞話，另外三位職員同樣被王副經(jīng)理發(fā)現(xiàn)犯了錯(cuò)誤，就受到了批評(píng)。

李經(jīng)理認(rèn)為王副經(jīng)理的處理手法過于粗暴、簡(jiǎn)單，不應(yīng)該批評(píng)職員。而應(yīng)該講求一定的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)性，待事情稍過在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間采用暗示引導(dǎo)、自身示范等手法對(duì)職員進(jìn)行引導(dǎo)和啟發(fā)。

您對(duì)李、王經(jīng)理的看法是怎樣的?你認(rèn)為進(jìn)行批評(píng)的時(shí)候有哪些注意事項(xiàng)?

【案例分析】：

一、看法是

1、批評(píng)是必需的

一般人多不愿正面批評(píng)別人以免造成摩擦，但發(fā)生錯(cuò)誤后如果沒有當(dāng)場(chǎng)糾正，慢慢累積到非常嚴(yán)重才開口，往往容易變成破壞性的批評(píng)，批評(píng)者語(yǔ)帶威脅或言語(yǔ)刻薄，被批評(píng)者因而心生反感，批評(píng)者又覺得受辱而積怒，造成惡性循環(huán)。因此，及時(shí)而公正的批評(píng)是必需的。

2、多進(jìn)行建設(shè)性批評(píng)

建設(shè)性批評(píng)強(qiáng)調(diào)對(duì)方的功勞及可改善之處，而不是借問題進(jìn)行人身攻擊、批評(píng)對(duì)方個(gè)性上的缺陷，以防止對(duì)方采取防衛(wèi)性姿態(tài)，聽不進(jìn)忠告。

二、進(jìn)行批評(píng)時(shí)應(yīng)注意什么?

1、具體 批評(píng)時(shí)應(yīng)具體說(shuō)明問題之所在。同樣的，稱贊對(duì)方時(shí)也要具體說(shuō)明，否則對(duì)方也不容易從中學(xué)習(xí)。

2、提出解決方案批評(píng)時(shí)應(yīng)針對(duì)問題，提出對(duì)方未曾想到的方向、癥結(jié)所在，或相應(yīng)的措施。讓被批評(píng)者去思考自己的問題。

3、當(dāng)面晤談批評(píng)要注意場(chǎng)合，盡量采用與當(dāng)事人私下面談的方式。在公開場(chǎng)合批評(píng)，較容易令對(duì)方不自在或有受辱的感覺。私下晤談的效果較佳，一方面使對(duì)方了解所犯的錯(cuò)誤，另外也提供對(duì)方說(shuō)明或澄清的機(jī)會(huì)。

4、體諒別人批評(píng)時(shí)應(yīng)有同情心，考慮別人聽到批評(píng)后的感覺。如果以打壓或貶損等方式來(lái)批評(píng)別人，不但不容易被接受，反而引起怨恨、自我防衛(wèi)與反彈現(xiàn)象。

案例二、 溝通的重要性

【案情】

某企業(yè)在一次培訓(xùn)中讓學(xué)員做了一個(gè)游戲，三名工人一起被蒙住雙眼，帶到一個(gè)陌生的地方，另有兩名同學(xué)扮演經(jīng)理，一名同學(xué)扮演總裁。工人可以講話，但什么也看不見;經(jīng)理可以看，可以行動(dòng)，但不能講話;總裁能看，能講話，也能指揮行動(dòng)，但卻被許多無(wú)關(guān)緊要的瑣事纏住，無(wú)法脫身(他要在規(guī)定時(shí)間內(nèi)做許多與目標(biāo)不相關(guān)的事)，所有的角色需要共同努力，才能完成游戲的最終目標(biāo)——把工人轉(zhuǎn)移到安全的小島上去。這個(gè)游戲真實(shí)地模擬了公司中的場(chǎng)景。請(qǐng)你理解一下這個(gè)游戲在管理上的意義

【分析答案】：游戲的'意義——企業(yè)上下級(jí)的溝通是多么重要啊!游戲完全根據(jù)企業(yè)現(xiàn)實(shí)狀況而設(shè)計(jì)，總裁并不能指揮一切，他只能通過經(jīng)理來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn);經(jīng)理的作用更是重要，他要上傳下達(dá);而工人最需要的是理解和溝通。

案例三、管理員工首先需要了解員工

【案情】

有一次美國(guó)大思想家愛默生與獨(dú)生子欲將牛牽回牛棚，兩人一前一后使盡所有力氣，怎么樣牛也不進(jìn)去。家中女傭見兩個(gè)大男人滿頭大汗，徒勞無(wú)功，于是便上前幫忙，她僅拿了一些草讓牛悠閑的嚼食，并一路喂它，很順利就將牛引進(jìn)了欄里，剩下兩個(gè)大男人在那里目瞪口呆。請(qǐng)你用管理學(xué)原理來(lái)分析其中的道理。

【分析答案】：

當(dāng)我們?cè)诠芾韱T工時(shí)，要知道員工需要的是什么，然后針對(duì)其需要，說(shuō)些他們想聽的建議和利益，而不是強(qiáng)制員工去做。釣魚時(shí)用的魚餌，不是您所喜歡吃的東西，而是魚最喜歡吃的食物。您與員工交談溝通時(shí)，勿忘“投其所好”。真正了解員工最關(guān)心的是什么?您將如何滿足他的需要?

案例四 管理者如何激勵(lì)員工?

【案情】

放暑假了，大學(xué)生丹妮到一家高檔法國(guó)餐廳當(dāng)服務(wù)員，她非常幸運(yùn)能找到這樣的工作。在這里，每小時(shí)工資為2.35美元，還有小費(fèi)。每天兩頓正餐中，她的客人所點(diǎn)的酒菜平均約90美元，如果表現(xiàn)出色，會(huì)拿到15%--20%比率的小費(fèi)，那么一天中她可以得到一筆相當(dāng)可觀的收入。

飯店老板葛多特在雇傭丹妮時(shí)，強(qiáng)調(diào)他希望員工表現(xiàn)出色，并談到公司的將來(lái)和大家齊心協(xié)力象團(tuán)隊(duì)一樣工作的重要性。丹妮受到鼓勵(lì)，下決心要竭盡全力做好工作。

老板葛多特工作非常投入和勤奮，但脾氣暴容易大發(fā)雷霆。當(dāng)餐廳變得擁擠起來(lái)，客人等著上菜的時(shí)候，他會(huì)沖著廚房，用法語(yǔ)對(duì)廚師大吼：“快點(diǎn)，慢吞吞的象蝸牛一樣，連我的老祖母也比你們快得多!”

前幾周，葛多特從來(lái)沒有注意到丹妮的存在。聽到他對(duì)廚師那樣訓(xùn)話，丹妮倒慶幸沒有被老板注意到。不過她有點(diǎn)納悶，為什么幾個(gè)周過去了，他還沒有跟她說(shuō)過一句話。丹妮干的很出色，小費(fèi)不斷增加，平均20%?？腿藗兎Q贊她服務(wù)快速和高效。因?yàn)樗呀?jīng)學(xué)會(huì)一手端幾個(gè)盤子的本領(lǐng)，這樣一來(lái)可以減少她在廚房?jī)?nèi)來(lái)回跑動(dòng)的次數(shù)，確保服務(wù)質(zhì)量。她非常明白，提供真正的優(yōu)質(zhì)服務(wù)意味要比別人付出更多的努力。丹妮的熱情服務(wù)，為餐廳從顧客那里多賺到了不少的錢。通過學(xué)習(xí)，籪妮掌握了向顧客推薦佐餐酒的技巧。她總是不停地穿梭于餐桌之間，看客人是否需要添加各種飲料。她還能繪聲繪色地向客人描繪各種高檔點(diǎn)心，邀請(qǐng)客人購(gòu)買。偶爾有法國(guó)人或法裔加拿大人光顧該店的時(shí)候，她能用嫻熟的法語(yǔ)與他們交談，她的記憶力非常好，總是能記住誰(shuí)點(diǎn)了什么菜，并且能及時(shí)送到?？腿俗叩臅r(shí)候，她總是不忘記與他們道別，并歡迎他們?cè)賮?lái)。

盡管如此，老板還是沒有注意到她，每天她向他打招呼時(shí)，他只是喃喃地敷衍了事。然而，有一天晚上，他總算和她說(shuō)話了。更確切地講，當(dāng)她把一碗濃味燉魚掉在地毯上時(shí)，他開始向她咆哮如雷，盡管丹妮感到抱歉，并立刻拿來(lái)海綿擦拭，但老板還是怒吼，并告訴她，要從她的工資里扣掉8.95美元，包括魚和清洗地毯的錢5美元。那天晚上，在回家的路上，丹妮感到憤怒和不解，也許她不該試著一次端4個(gè)盤子，但也不過是一個(gè)臨時(shí)工的偶然失誤

而已。她為客人的熱情服務(wù)，老板為何就不能注意到呢?老板的表?yè)P(yáng)為何就那么難?

第二天，她十分小心，一次不超過2個(gè)盤子。速度放慢了，小費(fèi)減少了。由于客人很多，大家?guī)缀跏且宦沸∨艿胤?wù)，但老板仍舊不聽地嘟嘟：“快，快，難道你們的鞋里有鉛嗎?”丹妮的小費(fèi)減少了，意味下學(xué)期她只好用米飯和面條來(lái)充饑了。她不得不繼續(xù)加快速度，但心理祈求，千萬(wàn)不要再打破碗了。她盼著9月來(lái)臨，等待老板從只知道工作和冷酷無(wú)情中擺脫出來(lái)。

問題：

(1) 葛多特采取的管理方式有什么特點(diǎn)?你認(rèn)為他是否有效?為什么?

(2) 如果你是葛多特你將如何管理餐廳?

(3) 如果你是丹妮你將如何面對(duì)葛多特這樣的老板?

(4) 試討論管理者應(yīng)如何有效的激勵(lì)來(lái)爭(zhēng)取員工們的最佳努力?

案例五 如何應(yīng)用雙因素理論?

【案情】

史迪夫所在公司的獎(jiǎng)勵(lì)制度是通過建立獎(jiǎng)勵(lì)基金的形式來(lái)發(fā)揮吉利作用，公司根據(jù)年度工資總額的一定百分比來(lái)確定基金的數(shù)額，例如5%。主要用來(lái)為下年度的晉升和績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)增加薪金。理論上可以對(duì)優(yōu)秀多獎(jiǎng)勵(lì)，但實(shí)際上，每年對(duì)每個(gè)人都要給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)，而不論是否優(yōu)秀、平平、較差。否則，管理者會(huì)有麻煩。為了減少抱怨，幾乎是平均分配，沒有起到激勵(lì)作用。由于數(shù)量較少，對(duì)激勵(lì)來(lái)講實(shí)際上是無(wú)用的。史迪夫一直為此很苦惱，直到他參加了一個(gè)管理培訓(xùn)班。在班上，著名管理專家對(duì)他們過分重視金錢和加薪的問題予以評(píng)價(jià)，指出錢并不能激勵(lì)人!然后他列出了一些能夠激勵(lì)人的因素：大致如下：

1、富有挑戰(zhàn)性的工作。

2、富有趣味的工作。

3、富有變化的工作。

4、行動(dòng)自由。

5、責(zé)任。

6、成就感。

7、個(gè)人的成長(zhǎng)與發(fā)展。

8、榮譽(yù)。

9、良好的合作者。

10、優(yōu)越的工作條件。

11、薪金。 工資排在最后，真令人吃驚。此后，史迪夫不再關(guān)心考核提薪的限額了。在研討班結(jié)束的那一周，他對(duì)一個(gè)表現(xiàn)突出的員工進(jìn)行考評(píng)，當(dāng)天該員工正好工作滿一周年。史迪夫先強(qiáng)調(diào)了其貢獻(xiàn)，特別表?yè)P(yáng)了其一年來(lái)的工作成就。然后討論了以后如何充實(shí)其工作，使工作變得更有趣味和挑戰(zhàn)性。以后還為以后幾個(gè)月的工作制定了目標(biāo)與達(dá)到目標(biāo)的途徑，及相應(yīng)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)最后談到加薪的數(shù)額時(shí)，員工極為不滿和惱怒：“什么?只有5%!你還是把剛才那些漂亮字眼留給其他人吧-----表?yè)P(yáng)是不能當(dāng)飯吃的!”

問題：

(1) 談?wù)勀銓?duì)雙因素理論的認(rèn)識(shí)?它在什么情況對(duì)什么樣的人有效?什么時(shí)候無(wú)效?你是否能對(duì)其進(jìn)行一定的修正?

(2) 你覺得史迪夫做錯(cuò)了嗎?是否是其管理藝術(shù)上有問題?還是理論是不對(duì)的?

(3) 如果換做你是史迪夫，將怎么對(duì)該職工進(jìn)行考評(píng)?以使該職工以后繼續(xù)努力工作。

某企業(yè)管理案例分析

星際公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

星際公司是一家生產(chǎn)銷售電子產(chǎn)品的小型民營(yíng)企業(yè)，1996年創(chuàng)建于北京中關(guān)村，創(chuàng)業(yè)時(shí)僅有3名員工，不足2萬(wàn)元的資產(chǎn)。

經(jīng)過6年的苦心經(jīng)營(yíng)，到今天已發(fā)展成為一家擁有16家子公司、員工達(dá)300人、資產(chǎn)近2個(gè)億的集團(tuán)公司。

公司的業(yè)務(wù)范圍涉及通信、安防、網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用等十幾個(gè)領(lǐng)域，經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品多達(dá)500余種。

公司的高速發(fā)展靠的是務(wù)實(shí)高效的戰(zhàn)略選擇，靠得是企業(yè)戰(zhàn)略的運(yùn)籌與把握能力。

在長(zhǎng)期的市場(chǎng)實(shí)踐中，星際公司找到了一條適合自身發(fā)展的捷徑，就是尋求穩(wěn)定的大企業(yè)作為自己比較固定的合作伙伴。

他們認(rèn)為，小企業(yè)除了生產(chǎn)別人不能與你競(jìng)爭(zhēng)的專用產(chǎn)品外，還應(yīng)找到一個(gè)或幾個(gè)大企業(yè)作為自己比較固定的合作伙伴，向他們長(zhǎng)期供應(yīng)自己的產(chǎn)品。

這樣，自己的產(chǎn)品就會(huì)有穩(wěn)定的銷路，生產(chǎn)也能保持相對(duì)的穩(wěn)定性。

公司在成立4年后的2000年找到一個(gè)國(guó)外的大買主，該公司每年將從星際購(gòu)買大約800萬(wàn)美元的系列配套產(chǎn)品，這使得公司的產(chǎn)品有了比較固定的出口路線，同時(shí)企業(yè)的知名度也得到空前提高。

分析：

1.星際公司采用了什么經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略？簡(jiǎn)要介紹該戰(zhàn)略。

答：星際公司采用了依附型經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

所謂“依附”，就是把本企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展相對(duì)固定地納入或嫁接在某個(gè)大企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)上，成為該企業(yè)系列化生產(chǎn)中的一個(gè)組成部分。

對(duì)于小企業(yè)來(lái)說(shuō)，“依附”是在專業(yè)化基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)企業(yè)群體化的有效途徑。

如星際公司找到的國(guó)外大買主，每年大約800萬(wàn)美元的系列配套產(chǎn)品，使其產(chǎn)品有了固定的銷路，從而降低了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

2.你認(rèn)為星際公司作為小企業(yè)還可以采用哪些經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略？

答：作為小企業(yè)，星際公司還可以采用地區(qū)導(dǎo)向型經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)導(dǎo)向型經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、“夾縫”發(fā)展型經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和聯(lián)合競(jìng)爭(zhēng)型經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

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