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海爾的優(yōu)秀服務(wù)案例（海爾的優(yōu)秀服務(wù)案例簡短）

發(fā)布時間：2023-03-26 08:03:56 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 1512 問大家

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于海爾的優(yōu)秀服務(wù)案例的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

1、海爾集團(tuán)成功走出去的事例能給我們什么啟示
2、海爾案例哪位高手能幫我把每段用自己的話總結(jié)下啊```
3、“海爾砸冰箱”給我們什么啟示？
4、有關(guān)海爾的資料```海爾的案例、趣聞、管理、創(chuàng)新、文化理念

海爾的優(yōu)秀服務(wù)案例（海爾的優(yōu)秀服務(wù)案例簡短）

一、海爾集團(tuán)成功走出去的事例能給我們什么啟示

啟示之一：做強(qiáng)主業(yè)，打造品牌是企業(yè)發(fā)展壯大的必由之路。

必須抓住一切機(jī)遇，做強(qiáng)主業(yè)，創(chuàng)造知名品牌才能實現(xiàn)企業(yè)的跨越式發(fā)展。

啟示之二：企業(yè)競爭最終反映在人才競爭上，人才是企業(yè)最寶貴的財富，用好這一筆財富關(guān)鍵在于有一個好的用人機(jī)制。

啟示之三：成功企業(yè)必須掌握嫻熟高超的公共關(guān)系藝術(shù)，建立牢固可靠的社會關(guān)系鏈條。

有人講“社會關(guān)系也是一種生產(chǎn)力”，這雖然有點庸俗，但也說明了社會關(guān)系對企業(yè)發(fā)展有一定的作用。成功企業(yè)善于利于各種社會關(guān)系，積極開展公關(guān)活動，以樹立企業(yè)的良好的社會形象。

二、海爾案例哪位高手能幫我把每段用自己的話總結(jié)下啊```

1.海爾電子商務(wù)平臺實現(xiàn)了基于Web的產(chǎn)品定制與導(dǎo)購功能>

2.CA智能化集成的電子商務(wù)平臺為建立、測試和部署智能化電子商務(wù)應(yīng)用提供了完整的解決方案

3.海爾B2C網(wǎng)站的功能模塊包括前臺和后臺兩部分

4.海爾集團(tuán)與眾多公司合作，把各種不同的業(yè)務(wù)流程集成一個環(huán)節(jié)緊密的聯(lián)機(jī)環(huán)境

5.該平臺的開放性和集成性使這個平臺的可操作性和便捷性大大提高

三、“海爾砸冰箱”給我們什么啟示？

通過海爾砸冰箱這一件事，我感悟最深的就是“質(zhì)量不合格，自己不砸，別人會砸掉我們的廠子、砸掉我們的飯碗”。他們砸的不僅僅是冰箱，更主要的是要砸掉舊的思想、觀念。只有。只有通過不斷否定自己、挑戰(zhàn)自己，才能不斷創(chuàng)新發(fā)展。我們供電企業(yè)也一樣，不能滿足已滿足已取得的成績，要不斷業(yè)先進(jìn)水平相比，迎接挑戰(zhàn)。自己做一名后勤管理人員，更應(yīng)該更新觀念，在以后的工作中，克服自己的懶散思想，變被動為主動，樹立為一線服務(wù)的理念，樹立“追求卓越，真誠奉獻(xiàn)”的價值觀，在工作中注重細(xì)節(jié)、小事，努力做到盡職盡責(zé)、盡心盡力。

四、有關(guān)海爾的資料```海爾的案例、趣聞、管理、創(chuàng)新、文化理念

海爾企業(yè)文化( 只摘錄了一部分)

http://lib.fortunespace.net/Library/Print.asp?ArticleID=3312&Page=1

海爾集團(tuán)

海爾集團(tuán)是集科研、生產(chǎn)、貿(mào)易及金融等于一體的國家特大型企業(yè)。10幾年前，海爾的前身還是一個虧空147萬元，資不抵債，工人拿不到工資，管理極為混亂的集體企業(yè)；到1998年，海爾實現(xiàn)工業(yè)銷售收入162億元，利稅10個多億，產(chǎn)品出口到87個國家和地區(qū)，出口創(chuàng)匯7665萬美元。海爾的發(fā)展受到哈佛大學(xué)、《財富》雜志、《金融時報》、《華爾街日報》等的關(guān)注。

海爾發(fā)展之快的主要動力是創(chuàng)新精神，海爾精神——“敬業(yè)報國、追求卓越”8個字就是創(chuàng)新精神的體現(xiàn)。

海爾集團(tuán)現(xiàn)在已擁有各項專利1700多項，是中國申報專利最多的企業(yè)。1998年，海爾平均每個工作日開發(fā)一個新產(chǎn)品，每天申報兩項專利，全年完成新產(chǎn)品、新技術(shù)262項，有236項成果實現(xiàn)商品化，商品化率達(dá)90％，科技貢獻(xiàn)率達(dá)63％。

海爾集團(tuán)發(fā)展至今天，我們深深體會到技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)高速、穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，也是實現(xiàn)國際化的海爾的基石。名牌戰(zhàn)略是海爾創(chuàng)新精神的載體，海爾名牌戰(zhàn)略實施的過程，就是技術(shù)創(chuàng)新的過程。

案例

1985年，海爾從德國引進(jìn)了世界一流的冰箱生產(chǎn)線。一年后，有用戶反映海爾冰箱存在質(zhì)量問題。海爾公司在給用戶換貨后，對全廠冰箱進(jìn)行了檢查，發(fā)現(xiàn)庫存的76臺冰箱雖然不影響冰箱的制冷功能，但外觀有劃痕。時任廠長的張瑞敏決定將這些冰箱當(dāng)眾砸毀，并提出“有缺陷的產(chǎn)品就是不合格產(chǎn)品”的觀點，在社會上引起極大的震動。

管理模式趣聞、創(chuàng)新

張瑞敏把海爾管理模式總結(jié)為12個字：“兼收并蓄、創(chuàng)新發(fā)展、自成一家”。在海爾的斜坡球體論中，以O(shè)EC命名的基礎(chǔ)管理是企業(yè)管理與企業(yè)發(fā)展的止動力。許多企業(yè)到海爾參觀學(xué)習(xí)，希望借鑒OEC管理模式，但能夠成功的很少。究其原因，這些企業(yè)只是單純學(xué)習(xí)管理制度，沒有認(rèn)識到：OEC管理制度的成功必須建立在企業(yè)文化價值觀的基礎(chǔ)上。

海爾的OEC管理制度是企業(yè)現(xiàn)場管理與細(xì)節(jié)管理的成功典范，體現(xiàn)著源于西方的科學(xué)管理精髓。這種管理制度要求員工嚴(yán)格遵守制度、絕對服從管理。由于中西文化的差異，按照社會互動的交互主義心理原則，員工對OEC制度的絕對遵守與貫徹，必須建立在管理方“以仁為本”的基礎(chǔ)之上。

海爾的OEC管理制度不是獨立的，與體現(xiàn)儒家“以仁為本”價值觀的其他做法結(jié)合在一起，保證了單調(diào)、枯燥、嚴(yán)格的OEC管理制度得以貫徹、保持。

在海爾，體現(xiàn)“以仁為本”價值觀的做法包括以下幾個。

1．“范萍事件”與80/20法則

1995年7月12日,海爾洗衣機(jī)有限公司公布一則處理決定:質(zhì)檢員范萍由于責(zé)任心不強(qiáng),造成選擇開關(guān)插頭插錯和漏檢,被罰款50元。海爾高層敏銳地意識到范萍漏檢所揭示出的哲學(xué)命題:偶然當(dāng)中蘊含著必然。范萍漏檢是偶然的,但如果產(chǎn)品質(zhì)量如美國GE產(chǎn)品那樣過硬,這種偶然就不會發(fā)生。而“必然',是什么呢?答案是:管理漏洞!《海爾報》于1995年7月19日率先造勢,點名提出:“范萍的上級應(yīng)負(fù)什么責(zé)任?”此事引起全公司上下的巨大震動,大家紛紛發(fā)表評論,最后達(dá)成共識:企業(yè)要發(fā)展,關(guān)鍵在人才,而人的關(guān)鍵在于干部的水平與作風(fēng)。什么是領(lǐng)導(dǎo)?“領(lǐng)導(dǎo)就必須承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任”,承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任不是口頭說說、不關(guān)痛癢地自我批評一下了事,而是要動真格的,要有切膚之痛的感覺。此事件最后,分管質(zhì)量的負(fù)責(zé)人自罰300元,并做出深刻的書面檢查,由此也進(jìn)一步奠定了海爾文化中的一個重要原則:80/20原則(即企業(yè)里發(fā)生的任何一件過錯,管理者都要承擔(dān)80%的責(zé)任)；對于廣大職工來說,對企業(yè)經(jīng)營中的你中有我,我中有你,合作共利,連續(xù)不斷等理念也有了一個既形象又本質(zhì)的認(rèn)識。

關(guān)鍵的少數(shù)制約次要的多數(shù)。管理人員占20%，是少數(shù)，也是關(guān)鍵的少數(shù)。管理要抓住關(guān)鍵的少數(shù)，也就抓住了系統(tǒng)，這樣就能整個企業(yè)有效地運轉(zhuǎn)。如何真正做到通過20%來管理80%呢？最重要的一條就是在員工出現(xiàn)責(zé)任時，管理人員也要承擔(dān)80%的責(zé)任。通過“株連”，使管理人員始終保持對下屬的嚴(yán)密監(jiān)控。

在《詮釋海爾》電視片中，片中采訪海爾集團(tuán)時任常務(wù)副總裁楊綿綿，她是這樣解釋“工人出錯，干部受罰”的。她說：“我和張總有意見不一致的時候，那么我就要聽他的；同樣，我和下級像柴永森吧，也會有意見不合的時候，作為下級，在沒有想通的時候，還是按照我的去做，出了錯，上級要負(fù)責(zé)任，出了錯誤，如果不是我來承擔(dān)責(zé)任的話，那他以后怎么照我做，我還老是推到他身上去，上推下卸，就叫不負(fù)責(zé)任；上面推他的領(lǐng)導(dǎo)，下面推他的下級，那他干什么了，他就等于沒有?！?

因為儒家文化中社會互動的交互主義，經(jīng)常造成工作過程中的推諉、扯皮等現(xiàn)象。一般的處理方法是“各打50大板”。海爾的80/20原則，要求管理人員必須負(fù)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任、主要責(zé)任，不但要挨打，而且是被打80大板。由于海爾中層管理人員要承擔(dān)較大的責(zé)任以及面臨更多的不確定因素（由下屬員工的過錯所帶來），因此，海爾的OEC嚴(yán)格管理不會遭到員工的抵制。

2.“三心換一心”與《排憂解難本》

張瑞敏喜歡引用的一句古語是：“上下同欲者勝?！逼髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須在琢磨人、關(guān)心人上下功夫。海爾講究“三心換一心”：“解決疾苦要熱心、批評錯誤要誠心、做思想工作要知心”，換來職工對企業(yè)的“鐵心”。

熱心

海爾有一個運轉(zhuǎn)體系，專門幫助職工及時解決生活上的實際困難。公司組織了自救自助形式的救援隊，員工人手一冊《排憂解難本》，如有困難，只要填一張卡或打一個電話，排憂解難小組會隨時派人解決。

誠心

10多年來，海爾的中層以上干部實行紅、黃牌制度。在每個月的中層干部考評會上，都要評出績效最好與最差的干部，最好的掛紅牌（表揚），最差的掛黃牌（批評），并具體剖析情況，使受批評的干部清楚錯在何處，明確努力方向。在海爾，人際關(guān)系是透明的，考核制度是公開的。

知心

知心體現(xiàn)在建立多種制度，了解員工心里想什么，希望企業(yè)做什么。

①每半年一次的職工代表大會制度。讓員工了解企業(yè)，充分發(fā)表意見，參與企業(yè)的民主管理、監(jiān)督。涉及員工切身利益的重大決策要經(jīng)過職代會討論通過后方可實施。員工參加領(lǐng)導(dǎo)干部的考評，每次考評干部，工人在評委中所占比例不少于1/3。

②各種形式的懇談會制度。集團(tuán)規(guī)定各事業(yè)部每月舉行兩次懇談會，各公司、分廠和車間的懇談會隨時召開。員工與領(lǐng)導(dǎo)，開誠布公，暢所欲言。

③“心橋工程”。利用《海爾人》開辟“心橋工程”欄目，通過該欄目反映不愿在公開場合說的話。

海爾的“三心換一心”與“排憂解難本”的理念與做法，具有突出的東方儒家文化價值觀的特征，是家文化的典型體現(xiàn)。

3．羞恥文化與6S大腳印

“6S大腳印”是海爾在加強(qiáng)生產(chǎn)現(xiàn)場管理方面獨創(chuàng)的一種方法。海爾生產(chǎn)車間，在開班前、班后會的地方，有兩個大腳印，被稱為“6S大腳印”。如果有誰違反了6S（整理、整頓、清掃、清潔、安全、素養(yǎng)）中的任意一條，下班開會的時候，就要站到大家面前的這兩個腳印上，自我反省，負(fù)責(zé)人說明情況并教育批評。會議結(jié)束大家都散走后，站6S的人在得到負(fù)責(zé)人的允許后方可離開。這種基于羞恥文化心理的管理制度通過負(fù)激勵，有效得規(guī)范了員工的行為。

企業(yè)管理水平的提高，依賴于管理者與被管理者雙方的表現(xiàn)與素質(zhì)，除了按照80/20法則抓干部素質(zhì)之外，6S大腳印管理對規(guī)范員工的職業(yè)行為、提高員工素質(zhì)，加強(qiáng)企業(yè)基礎(chǔ)管理促進(jìn)很大。這種管理方法之所以有效，就在于此制度建立在中國員工特有的文化心理之上。

文化理念

海爾總裁張瑞敏認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個可以出人才的機(jī)制，并維持這個機(jī)制健康持久的運行。這種人才機(jī)制應(yīng)該給每個人相同的競爭機(jī)會，把靜態(tài)變?yōu)閯討B(tài)，把相馬變?yōu)橘愸R，充分挖掘每個人的潛質(zhì)，并且每個層次的人才都應(yīng)接受監(jiān)督，壓力與動力并存，方能適應(yīng)市場的需要。

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