大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于市場(chǎng)營銷成功的案例的問題，以下是小編對(duì)此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

創(chuàng)意嶺作為行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的企業(yè)，服務(wù)客戶遍布全球各地，相關(guān)業(yè)務(wù)請(qǐng)撥打電話：175-8598-2043，或添加微信：1454722008

本文目錄:

• 1、關(guān)于營銷的成功案例

• 2、營銷成功案例分析

• 3、市場(chǎng)營銷案例3篇

• 4、成功的銷售案例故事

一、關(guān)于營銷的成功案例

用營銷案例小故事來講述營銷的大道理，是因?yàn)樾」适录韧ㄋ滓锥?，生?dòng)活潑，易于廣泛流傳，為人們 喜聞樂見，又包含深刻的寓意和巨大智慧。以下是我為大家整理的關(guān)于成功營銷案例小故事分享，希望大家喜歡!

成功營銷案例小故事分享篇1：從商人到副總統(tǒng)之路

1888年，美國銀行家莫爾當(dāng)選副總統(tǒng)。他曾是一個(gè)小布匹商人，從一個(gè)小商人到副總統(tǒng)，為什么會(huì)發(fā)展得這么快?

莫爾說：”我做布匹生意真的很成功?？捎幸惶?，我讀了一本文學(xué)家愛默爾的書，書中的一段話打動(dòng)了我，書中是這樣寫的：一個(gè)人如果擁有一種人家需要的才能和特長，不管他處在什么環(huán)境什么角落，終會(huì)有一天被人發(fā)現(xiàn)。這段話讓我怦然驚動(dòng)，冥冥中我覺得自己應(yīng)該走向更廣闊的空間去發(fā)展。這使我想到了當(dāng)時(shí)最重要的金融業(yè)，于是，我不顧別人的反對(duì)，放棄布匹生意，改營銀行。在穩(wěn)妥可靠的條件下進(jìn)行運(yùn)作，許多人和企業(yè)都愿意找我，因此我經(jīng)營銀行十分成功，最終成為金融巨頭。

【營銷案例小故事的啟示】俗話說：”有智吃智，無智吃力”。一個(gè)人立足于社會(huì)，說到底只有用智和用力兩種謀生手段，要么靠一身力氣，要么靠自身的智慧，智慧往往可以改變一個(gè)人的命運(yùn)。

　 　成功營銷案例小故事分享篇2：四兩撥千斤

世界著名的利普頓公司為了使自己的產(chǎn)品迅速打進(jìn)市場(chǎng)，在開業(yè)伊始別出心裁地舉辦了一次精彩的表演，他們買來幾頭小豬，用緞帶給它們精心打扮，并插上”我要去利普頓市場(chǎng)”字樣的小旗，然后趕著它們穿過鬧市，引起眾人的注意，達(dá)到了讓商品家喻戶曉的目的。

做廣告需要花重金，但若匠心獨(dú)運(yùn)，也能四兩撥千斤，用最少的錢讓廣告有聲有色。茶葉公司與豬，風(fēng)馬牛不相及，經(jīng)公司公關(guān)人員策劃、牽線搭橋，小豬成了促銷功臣，企業(yè)也借此騰飛。

相比之下，我們有些企業(yè)至今仍固守著傳統(tǒng)的營銷模式，促銷方式習(xí)慣跟著感覺走，以致推出的促銷方式不是步人后塵，就是偏離了市場(chǎng)，結(jié)果普遍感到競(jìng)爭(zhēng)激烈，生意難做。

【營銷案例小故事的啟示】在當(dāng)今的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，除了商品質(zhì)量和銷售價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)之外，營銷策略也是一種競(jìng)爭(zhēng)手段。如何以較少的投入獲得轟動(dòng)效果，已成為許多商家參與競(jìng)爭(zhēng)、吸引顧客的又一熱點(diǎn)。聰明的經(jīng)營者不妨從利普頓茶葉公司促銷成功的經(jīng)驗(yàn)中得到一些啟迪，針對(duì)不同層次消費(fèi)需求，搞一些別出心裁的促銷妙招，從而迅速達(dá)到銷售目的。

　 　成功營銷案例小故事分享篇3:敵人與朋友

林肯作為美國總統(tǒng)，他對(duì)政敵的態(tài)度引起了一位官員的不滿。他批評(píng)林肯不應(yīng)該試圖跟那些人做朋友，而應(yīng)該消滅他們。”當(dāng)他們變成我的朋友時(shí)，”林肯十分溫和地說，”難道我不是在消滅我的敵人嗎?”

【營銷案例小故事的啟示】朋友和敵人是相對(duì)的，如果一個(gè)敵人變成了朋友，不正是少了一個(gè)敵人嗎?在銷售市場(chǎng)上，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是相對(duì)的，如果相互之間通過聯(lián)盟共同開拓市場(chǎng)，對(duì)于企業(yè)來說不但節(jié)省了大量的銷售成本，而且市場(chǎng)空間會(huì)更廣闊。

成功營銷案例小故事分享篇4：網(wǎng)上能賣網(wǎng)下不行

美國有個(gè)43歲的婦女，為她姨媽向政府申請(qǐng)到了一個(gè)免費(fèi)的輪椅。

她所做的不過是準(zhǔn)備了一些必要的文件并填寫了一些表格。

為此，她還寫了一篇如何向政府申請(qǐng)免費(fèi)輪椅的報(bào)告。

她在網(wǎng)上賣她的報(bào)告，她的成本僅是2美元，后來她每月可賺3萬美元!

簡直難以置信，如此簡單的事會(huì)有市場(chǎng)，會(huì)有如此的潛在利益!

隨后，她又在報(bào)刊上做廣告，這次她在賠錢。

很奇怪，這份報(bào)告只能在網(wǎng)上賺錢。

【營銷案例小故事的啟示】網(wǎng)絡(luò)營銷和傳統(tǒng)營銷相比，有著其獨(dú)到的地方。網(wǎng)絡(luò)營銷的最大特點(diǎn)是：方便快捷，鼠標(biāo)一點(diǎn)，一切搞掂。

成功營銷案例小故事分享篇5：學(xué)捉老鼠的梭魚

牙齒鋒利的梭魚有天突發(fā)奇想，要學(xué)會(huì)貓的一套手藝，于是它請(qǐng)貓帶它到倉庫里捉老鼠去。”什么?親愛的朋友，”貓對(duì)梭魚說，”你可懂得這門行業(yè)?””捉老鼠有什么稀奇，我們?cè)诤＠镞B小鱸魚也常常捉哩。””那好吧!不過你可別說我沒有警告過你。”于是它們到倉庫里埋伏起來。

貓一會(huì)兒就捉到一只老鼠，等貓把老鼠玩夠了，吃得飽飽的，才想起梭魚朋友?？蓱z的梭魚張著嘴巴躺在那里，尾巴已經(jīng)被老鼠咬掉，只差一口氣。于是，貓就把它像木頭似的拖回池子里。

【營銷案例小故事的啟示】通常說外行人不干內(nèi)行的事。但是在市場(chǎng)中就有許多企業(yè)，覺得在原來的行業(yè)中自己已經(jīng)做得很好了，應(yīng)該到別的行業(yè)中尋找新的商機(jī)，但是并沒有具備在這個(gè)行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)的基本素質(zhì)，即我們通常說核心競(jìng)爭(zhēng)力，結(jié)果不得不鎩羽而歸。

成功營銷案例小故事分享篇6：一”令”不能制”二虎”

有一個(gè)人在荊州做官時(shí)，山上的老虎常出來吃人和家畜。老百姓要求縣官除去餓虎。這個(gè)人只下了一道驅(qū)逐老虎的命令，叫人刻在很高的巖石上，湊巧那只老虎因故離開了荊州，他就得意地認(rèn)為他的命令生效了。

不久，他被調(diào)至另一個(gè)地方做官。這個(gè)地方的老百姓非常剛強(qiáng)，很不容易治理。他認(rèn)為刻在荊州巖石上的命令既然能夠制服兇惡的老虎，就也能夠鎮(zhèn)住能識(shí)文斷字的老百姓，于是便托人去荊州描摹那個(gè)石刻。

結(jié)果，他不但沒有治理好這個(gè)地方，反而因?yàn)橹卫聿划?dāng)而丟了官。

【營銷案例小故事的啟示】許多企業(yè)都有營銷成功的歷史，它們依靠這些方法取得豐厚的利潤。但是當(dāng)一個(gè)新的市場(chǎng)出現(xiàn)在面前的時(shí)候，環(huán)境變了，消費(fèi)者的消費(fèi)心理變了，企業(yè)原有的”成功”方法在這時(shí)卻使企業(yè)一敗涂地。這里的啟示是：每個(gè)企業(yè)都有自己的營銷模式，但是當(dāng)市場(chǎng)發(fā)生變化的時(shí)候，企業(yè)應(yīng)調(diào)整自己的營銷策略來適應(yīng)市場(chǎng)，畢竟市場(chǎng)永遠(yuǎn)是對(duì)的。

二、營銷成功案例分析

網(wǎng)絡(luò)營銷案例英文名是InterMarketing Case，我們?cè)跔I銷過程中可能會(huì)碰到可供參考、有討論價(jià)值的例子，那么，我們就可以從中提煉出精華為自己的工作做參考，也可以讓更多人通過案例來了解網(wǎng)絡(luò)營銷，網(wǎng)絡(luò)營銷注重的是理論和實(shí)際相結(jié)合，要具有較強(qiáng)的實(shí)用性與前瞻性，案例是實(shí)踐中帶有普遍和代表性，反映了一個(gè)問題或一件工作，事件的發(fā)生，發(fā)展，演變過程，網(wǎng)絡(luò)營銷案例的分享目的在于過對(duì)這些典型事例的分析，提出解決問題的辦法和思路。我們今天給大家分享一些網(wǎng)絡(luò)營銷成功案例，說不定可以為大家提供思路和方法呢？

1.可口可樂

可口可樂在2013年夏天仿照在澳大利亞的營銷動(dòng)作推出可口可樂昵稱瓶，在每瓶可樂瓶上都寫著“分享這瓶可樂，與你的___”,有“白富美，高富帥，文藝青年，天然呆”等，我們大多都沒有注意到前面的字，焦點(diǎn)都在稱號(hào)上面，因?yàn)椋@些詞都是網(wǎng)絡(luò)和電視上非常火熱的名詞，它更貼近我們的喜好，也是人們津津樂道的話題，由于產(chǎn)品的新穎性和稀缺性，引發(fā)了第二次討論，引發(fā)公眾對(duì)于產(chǎn)品的渴望，最終促進(jìn)了整個(gè)產(chǎn)品的銷量，并以此獲得艾菲獎(jiǎng)，可口可樂的成功顯示了線上先下整合營銷的成功，并證明了在品牌傳播中，社交媒體不只是Campaign的配合者，也可以成為Campaign的核心。

2.爸爸去哪兒

2013年除了可口可樂的整合營銷，還有《爸爸去哪兒》成功的口碑營銷，《爸爸去哪兒》在開播前幾乎很少有人知道，但是在開播第一集，《爸爸去哪兒》社交網(wǎng)絡(luò)的討論突然火爆起來，并不斷有觀眾主動(dòng)搜索和介紹，這便是口碑營銷的典型表現(xiàn)，當(dāng)然，也少不了明星效應(yīng)的影響，這些因素同時(shí)成為熱點(diǎn)，不火，都說不過去了。

3.五谷道場(chǎng)

方便面作為一種快速消費(fèi)品，五谷道場(chǎng)從油炸到煮的出現(xiàn)是一個(gè)質(zhì)的變化，主要倡導(dǎo)“非油炸，更健康”的理念方式，以獨(dú)特的賣點(diǎn)贏得了市場(chǎng)的青睞。

其實(shí)，社會(huì)在不斷的發(fā)展和變化，網(wǎng)絡(luò)營銷的手段和方法也在不斷創(chuàng)新，我們需要的是打破和顛覆行業(yè)規(guī)則，當(dāng)然，同質(zhì)化的`競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，需要的則是動(dòng)態(tài)調(diào)整與時(shí)俱進(jìn)，迎合廣大消費(fèi)者口味。

微博營銷成功案例分析

微博作為一個(gè)話題廣場(chǎng)成為越來越多企業(yè)營銷的主戰(zhàn)場(chǎng)，甚至很對(duì)企業(yè)對(duì)于怎么做營銷的認(rèn)識(shí)就是如何做好微博營銷，這足以看出微博營銷的普遍性和重要性。下面講講微博營銷成功案例，了解不一樣的微博營銷秘密。

在微博世界，有企業(yè)官方賬號(hào)，有社會(huì)化媒體賬號(hào)，還有大量的個(gè)人微博等等，要想在如此巨大的微博市場(chǎng)里面脫穎而出，積累大量粉絲同時(shí)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)化，這是需要一系列詳細(xì)微博策劃的。以海底撈微博營銷來看：

海底撈微博的興起更多的源于他的服務(wù)，很多人說海底撈的味道其實(shí)也一般，但是他的服務(wù)確實(shí)非常好。曾經(jīng)在微博上很火的一個(gè)段子是“人類已經(jīng)無法阻止海底撈了”這樣一句話借助之前的流行句“人類無法阻止XXX”使得海底撈迅速在微博上火起來了。更重要的是，海底撈的微博內(nèi)容也確實(shí)更多的是體現(xiàn)他們的服務(wù)，這樣粉絲在去到海底撈消費(fèi)的時(shí)候即使感受不到菜品的味道不是那么的突出，但是也不會(huì)感到不爽，因?yàn)樗麄凅w會(huì)到海底撈優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

海底撈微博營銷給人印象深刻的還在于他在微博上的危機(jī)公關(guān)處理能力。曾經(jīng)海底撈被曝光出現(xiàn)“骨頭湯的勾兌事件”，對(duì)此，海底撈在官方微博上第一時(shí)間進(jìn)行了坦誠說明而沒有任何推卸責(zé)任的情況，海底撈官方微博表明愿意接受媒體和公眾的監(jiān)督，同時(shí)樂于配合相關(guān)部門的調(diào)查，這樣一場(chǎng)突發(fā)的危機(jī)公關(guān)因?yàn)楹５讚频奶拐\態(tài)度順利化解了。

從海底撈的微博營銷可以看出，做好微博營銷方法也許很多，但是對(duì)于企業(yè)來說，知行統(tǒng)一、坦誠態(tài)度、與粉絲及時(shí)交流等這是非常重要的。

在微博上，各種事件傳播非常迅速，企業(yè)也好，媒體也好，個(gè)人微博也好，做好微博營銷更多的還是需要有一種態(tài)度，什么樣的態(tài)度決定什么樣的結(jié)果。

三、市場(chǎng)營銷案例3篇

在全球化競(jìng)爭(zhēng)和買方市場(chǎng)的壓力面前,幾乎所有企業(yè)都將新產(chǎn)品開發(fā)放在自身發(fā)展戰(zhàn)略的突出位置,而市場(chǎng)數(shù)據(jù)以及由市場(chǎng)數(shù)據(jù)進(jìn)行深層次分析得到的結(jié)論都是企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品的重要指導(dǎo)因素。那么下面是我整理的 市場(chǎng)營銷 案例3篇，就隨我一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

市場(chǎng)營銷案例一：

水果營行：燒錢催不熟生鮮電商

自2014年10月開設(shè)第一家門店，僅一年多，號(hào)稱要做“水果業(yè)內(nèi)的阿里巴巴”的水果營行就在全國20余個(gè)一、二線城市，開設(shè)了300多家實(shí)體店。然而在2015年12月，幾乎一夜之間，這個(gè)迅速膨脹的水果王國轟然倒塌，廣州、深圳、東莞、杭州、南昌等城市的門店大量關(guān)門，12月16日，水果營行CEO易德更被警方帶走……

水果營行，成為O2O死亡名單里的最新登陸者?它的破滅是否預(yù)示著生鮮電商走向頹敗?或許，結(jié)論恰恰相反。

逆向O2O：

理念正確下光鮮的壞水果

在水果營行的泡沫破滅中，大量的輿論將關(guān)注點(diǎn)投放在它的融資模式——“合伙人眾籌”和“會(huì)員預(yù)付卡”。

尤其是前者，據(jù)水果營行一份單店投資協(xié)議樣本顯示，直營店投資人為公司有限合伙人，不參與門店經(jīng)營、不擁有門店股份，只參與分紅。直營店投資人自完款第45天起，將獲得每月銷售額10%的回報(bào)，直到取得投入本金的2倍為止。同時(shí)還獲得投資額10%的原始股權(quán)的長期收益。而媒體亦測(cè)算，按照水果營行宣稱的單店月銷售額50萬元計(jì)算，眾籌參與者的年化投資回報(bào)率將高達(dá)30%左右。而通常認(rèn)知下，年化收益率超過10%的產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)已然極高。

但這并不屬于本文所要討論的重點(diǎn)，因?yàn)橛墒贾两K，水果營行所打造的生鮮電商模式，都如同劉伯溫那篇《賣柑者言》所寓意的那樣，金玉其外，敗絮其中。

從理論上來說，水果營行提出的專注線下服務(wù)，將人才配置和質(zhì)量管控放在第一位，夯實(shí)基礎(chǔ)后再進(jìn)軍線上的路數(shù)，是當(dāng)下許多浮在網(wǎng)絡(luò)之上、過度依靠網(wǎng)購模式而缺少實(shí)體店推進(jìn)的生鮮電商所缺失的。但在實(shí)際運(yùn)作過程中，這僅僅是一個(gè)正確的理念，沒有切合到地面經(jīng)營理念之上。

反之，從它的許多專注線下的行動(dòng)中，可以為生鮮電商以及其他生活化服務(wù)O2O提供反面參考。

遠(yuǎn)離社區(qū)的專賣店不叫小業(yè)態(tài)

在水果營行2015年11月對(duì)外發(fā)的一篇軟文中，可以看到這樣的詞句：“7-11、全家等便利店，競(jìng)相跑馬圈地以便利店、專賣店為主的小型社區(qū)零售店，組成小業(yè)態(tài) 商業(yè)模式 ，大有取代大型商超的態(tài)勢(shì)。毫無疑問，水果營行趕上了小業(yè)態(tài)商業(yè)崛起的時(shí)代大勢(shì)。”

顯然，水果營行把自己的線下門店定位為小業(yè)態(tài)。而媒體披露其“門店選的都是城市黃金地段，租金較高，還要支付工資，不可能達(dá)到高利潤，有時(shí)還會(huì)虧損”。這種布局黃金地段的思維，與當(dāng)下立足社區(qū)的小業(yè)態(tài)模式并不相符，反而頗為接近早年的專賣店形態(tài)。拋去其或有意為之，以彰顯實(shí)力雄厚，好招攬合伙人的可能不說，這樣的開店方案，歷來均是電商實(shí)體店或O2O門店所摒棄的。

理由很簡單，無論何種電商形態(tài)，均是以最大化的扁平 渠道 、降低運(yùn)營成本為贏利之源，而位于鬧市的門店則加大了這些成本，更直接處于商超商圈的輻射范圍內(nèi)，極不利于競(jìng)爭(zhēng)和拓展。

更為致命的是概念的混淆導(dǎo)致的運(yùn)營理念的錯(cuò)亂。在水果營行的早前報(bào)道中，其總不忘提及“通過線上下單、門店配送，輻射單店周邊3公里范圍，實(shí)現(xiàn)1小時(shí)內(nèi)極速送貨上門，解決水果配送最后一公里的難題”。

然而這一“互聯(lián)網(wǎng)+小業(yè)態(tài)”的運(yùn)營模式，在當(dāng)下的社區(qū)O2O門店試點(diǎn)中，也不可避免地遭遇到運(yùn)營費(fèi)用昂貴、社區(qū)需求挖掘不足的難題。早前耗資10億元、依托順豐強(qiáng)大的物流體系和財(cái)力布局社區(qū)的“嘿客”亦難以為繼，而開設(shè)在鬧市、按水果營行早前介紹開店成本動(dòng)輒百萬元的線下體驗(yàn)店，若真只按運(yùn)營思路輻射3公里范圍，其收回成本的難度將高出太多。

何況，它還只賣水果……

生鮮電商先從爆款玩起

在水果營行眾多的正面、負(fù)面消息中，有一個(gè)信息一直很缺位，即水果營行的水果到底有怎樣的優(yōu)勢(shì)。

或許造成這一困擾的理由更奇葩，一直號(hào)稱是生鮮電商的水果營行根本就連一個(gè)像樣的電子商務(wù)平臺(tái)都不存在。直到2015年下半年，水果營行在對(duì)外宣傳中，依然還在說“待電商系統(tǒng)完善后……”。

一個(gè)線上平臺(tái)徒有其表的生鮮電商，其線下的門店只能也只有各自為戰(zhàn)。所謂逆向O2O，最終走向了傳統(tǒng)的水果加盟店模式，只不過是披上了一件“互聯(lián)網(wǎng)+”的皇帝新衣而已。生鮮電商，其實(shí)不是單行線，而是線上線下同步發(fā)展，就像一個(gè)蹺蹺板，輕了哪頭，都會(huì)接不上地氣。

但這并非解除生鮮電商迷局的關(guān)鍵。至關(guān)重要的是，走線下體驗(yàn)店的水果營行并沒有和周圍商超中的水果柜臺(tái)有太多的區(qū)別。

這都不是早前輿論批判的水果營行不懂水果經(jīng)營之道，損耗大、價(jià)格高、標(biāo)準(zhǔn)化難所能概括的，盡管這是許多生鮮電商創(chuàng)業(yè)者不可避免觸碰到的問題。但核心競(jìng)爭(zhēng)力的缺失則是更加致命的。

“我必須知道，我為何非要選擇在你這里購買水果?”對(duì)于消費(fèi)者而言，這個(gè)疑問句式里的“水果”二字可以換成其他任意商品種類。但對(duì)于生鮮電商而言，僅僅一句“相較于銷售低端水果的菜市場(chǎng)和中低端水果的商超，生鮮電商主要銷售特色、中高端水果”這樣模糊的定位并不足以解惑。

之前多個(gè)生鮮電商用行動(dòng)來解答了這個(gè)問題，尤其是水果這種消費(fèi)者更樂意于眼見為實(shí)的商品，在線下體驗(yàn)店輻射力度不足的大背景下，成功崛起的生鮮電商平臺(tái)往往都以爆款為強(qiáng)化消費(fèi)者體驗(yàn)的突破口。

如順豐、京東、天天果園和本來生活等電商在2013年打得火熱并延續(xù)到2015年的海外直采車?yán)遄哟髴?zhàn)，對(duì)此，天貓電商平臺(tái)喵鮮生負(fù)責(zé)人樂覺就曾表示，生鮮電商花精力去推1―2款主打商品，是從帶來關(guān)注度的角度考慮，基于價(jià)格和體驗(yàn)度，消費(fèi)者會(huì)主動(dòng)傳播，就能為網(wǎng)站帶來新的用戶。

更重要的是，這可以彌補(bǔ)線下體驗(yàn)店不足的缺陷，“奇葩”的水果會(huì)更容易形成消費(fèi)者的購物黏性。由此，再將口碑拓展到其他常見品類之上，逆轉(zhuǎn)消費(fèi)者“眼見為實(shí)”的習(xí)慣。

燒錢擴(kuò)大規(guī)模不一定能增強(qiáng)黏性

在整個(gè)O2O死亡名單中，一個(gè)普適性的死亡規(guī)律就是燒錢燒到資金鏈斷裂，而燒錢的主要流向均在盲目擴(kuò)大規(guī)模，意圖以規(guī)模覆蓋足夠多人群來獲得黏性和長尾。

在水果營行案例中，一年內(nèi)擴(kuò)展出300家實(shí)體店，覆蓋20余個(gè)城市，并計(jì)劃在未來3年開設(shè)1萬家實(shí)體店。如此強(qiáng)度的店面擴(kuò)張，必然帶來人員儲(chǔ)備、運(yùn)營模式上的不適應(yīng)。須知，知名水果連鎖百果園，從2002年起，用了8年時(shí)間僅開出了100家門店。之后又用5年時(shí)間，才將規(guī)模提升到1000家門店。

即便是在“互聯(lián)網(wǎng)+”的極限擴(kuò)張下，指數(shù)級(jí)增長的實(shí)質(zhì)，也須完成從0到1的蛻變，或言先種好試驗(yàn)田，才能將成熟的模板進(jìn)行復(fù)制，實(shí)現(xiàn)從1到N。

一個(gè)產(chǎn)品特色不足的生鮮電商或O2O，最終會(huì)滑向另一面，即再次通過燒錢的方式，用補(bǔ)貼和特價(jià)來吸引消費(fèi)者“貪便宜”的心態(tài)，從而塑造虛假的黏性。而在水果營行身上，各種“會(huì)員預(yù)付卡”真正對(duì)消費(fèi)者的吸引力，也就在于“充1000送300”，甚至“充5000送3000”的優(yōu)惠力度上。若運(yùn)營狀況正常，這類促銷本無可厚非，但一旦本身就是強(qiáng)行在虧本賺吆喝，這樣的預(yù)付卡除了吸納資金這一個(gè)用處外，更會(huì)因?yàn)橐粋€(gè)店面的崩塌，而形成銀行式的擠兌風(fēng)潮。這一幕，在水果營行落幕時(shí)，已然得到了證實(shí)。

一個(gè)忽略了消費(fèi)者，沒有真正買方市場(chǎng)想法，只是描述了一個(gè)好聽的 故事 ，卻無法和周邊的商超、菜場(chǎng)的水果攤點(diǎn)形成差異化競(jìng)爭(zhēng)格局的生鮮電商，其不敗也難。

此外，還有幾點(diǎn)教訓(xùn)值得一點(diǎn)：

一是生鮮電商和O2O依然要用輕姿態(tài)來扁平化渠道。如在線上紅火的本來生活網(wǎng)，目前進(jìn)軍線下的生活O2O項(xiàng)目“本來便利”就是采取和當(dāng)?shù)厮旰献?，而非重新建店。而更多的生鮮電商要突圍，或可采取一個(gè)城市一個(gè)中心體驗(yàn)店+若干合作自提點(diǎn)的方式，實(shí)現(xiàn)有效擴(kuò)散和覆蓋。最終的客流入口，依然是在線上，而非體驗(yàn)店。

二是使用線上平臺(tái)建立大數(shù)據(jù)體系，至少做到能夠預(yù)測(cè)某一城市對(duì)某一品類水果的預(yù)期。這樣的大數(shù)據(jù)分析，才可以將電子商務(wù)所拓展出來的超長尾巴，變成一個(gè)核心數(shù)據(jù)源，可以確保發(fā)往某個(gè)城市的水果，不至于過少或過多，徒增損耗或難以滿足需求。這才是區(qū)別于各自為戰(zhàn)式的傳統(tǒng)水果店的關(guān)鍵。

三是不斷地差異化自己的特點(diǎn)。生鮮電商要成功，其實(shí)就應(yīng)該按照電商的模式，用商品的長尾來滿足長尾末端的用戶需求，人有我有不是特色，人無我有哪怕只是一個(gè)人有需求才能成功。當(dāng)然，越特色、越稀缺、越小眾的水果賣得貴點(diǎn)，將預(yù)訂、眾籌等互聯(lián)網(wǎng)模塊落在消費(fèi)者層面上，而非融資層面上，意義更大。

市場(chǎng)營銷案例二：

大品牌產(chǎn)品升級(jí)引發(fā)的經(jīng)銷商壓貨血案

2015年，老高每天上班的第一件事就是看報(bào)表。

看著越來越糟糕的數(shù)據(jù)，老高越來越膽戰(zhàn)心驚。

老高是某著名快消品(本文稱為A企業(yè))的經(jīng)銷商，在別人看來，在省會(huì)中心地帶，擁有數(shù)千平方米大院自有產(chǎn)權(quán)，前邊四層辦公樓，后邊大片庫房，近百臺(tái)車，200多人的團(tuán)隊(duì)，生意夠大夠土豪。

可事實(shí)上，老高從這家品牌身上掙得的利潤卻是一年不如一年。2015年下半年，算完人力成本和市場(chǎng)成本，每月七八百萬元銷售額，利潤不足10萬元!這還不算固定資產(chǎn)折舊、銀行融資成本!起早貪黑，鬧心憋屈，掙這幾個(gè)錢，不是廠家的裝卸工是什么!

與老高一樣，A企業(yè)的多數(shù)客戶，正面臨著一個(gè)普遍難題：銷售額提高很多，卻時(shí)不時(shí)虧損?

但即便如此，2016年來自廠家的巨大增長壓力依舊沒有放松的跡象。

終于，在看到鄰省省會(huì)經(jīng)銷商老劉與A企業(yè)“友誼的小船說翻就翻”之后，老高堅(jiān)定了退出的決心，要知道，老劉一直是這個(gè)廠家的大區(qū)級(jí)標(biāo)桿客戶，配合好，執(zhí)行強(qiáng)，可因?yàn)檫B著幾個(gè)月壓貨都沒有完成任務(wù)，就被廠家拆分了，這讓老高感到刺骨的寒意。

逼迫在花樣翻新

2013年到2014年，A企業(yè)持續(xù)高速增長，年均增長率達(dá)到了30%，但增長動(dòng)力是一樣的：密集分銷，核心是“加車加人”“密集鋪市”和“促銷投入”。

但越來越明顯的是，靠密集資源投入換得的擴(kuò)張性增長格局，已經(jīng)不可能無限期成為拉動(dòng)這家企業(yè)增長的源泉了。

首先，擴(kuò)張?jiān)絹碓嚼щy，能鋪的網(wǎng)點(diǎn)都鋪了，渠道越來越飽和;

其次，競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，為了搶占份額，價(jià)格戰(zhàn)成為常態(tài)，利潤越來越薄。

2015年初，面對(duì)董事會(huì)要求年度增長40%的目標(biāo)，營銷高層提出“轉(zhuǎn)型”戰(zhàn)略，要點(diǎn)是“產(chǎn)品升級(jí)”“管理復(fù)制”和“費(fèi)用檢核”。

其一，開發(fā)、推廣幾只高端產(chǎn)品，毛利高，讓經(jīng)銷商有錢賺，同時(shí)優(yōu)化公司產(chǎn)品矩陣、利潤矩陣;

其二，強(qiáng)硬要求經(jīng)銷商復(fù)制廠家管理模式，經(jīng)銷商要建立巡查隊(duì)伍，要參照廠家業(yè)務(wù)工資體系，對(duì)配送員工資進(jìn)行改革，實(shí)行專車專送，用“排他性”條款高效占用配送資源;

其三，加大促銷檢核力度，費(fèi)用必須?？顚Ｓ?，必須100%落地，避免經(jīng)銷商截留，錢要花到市場(chǎng)上，從而壓出渠道銷量極限來!

在營銷高層看來，“轉(zhuǎn)型”成功的關(guān)鍵就是“費(fèi)用檢核”，費(fèi)用只有和目標(biāo)量完美掛鉤，才能有效確保目標(biāo)達(dá)成。為此，他們?cè)O(shè)計(jì)了如下流程：

1.任務(wù)分解

任務(wù)自上而下分解，總部分給大區(qū)，大區(qū)再分給區(qū)域。為確保完成，每個(gè)層級(jí)都有自己的小算盤，就是在自己領(lǐng)到的基數(shù)之上再加幾個(gè)點(diǎn)。而層層加碼后，經(jīng)銷商領(lǐng)到的任務(wù)要高出“增長40%”的目標(biāo)不少。

2. 合同簽訂

要求業(yè)務(wù)人員簽訂年度和月度銷量責(zé)任狀，為確保新產(chǎn)品推廣成功，還要單獨(dú)簽訂新產(chǎn)品銷量責(zé)任狀，輔以銷售提成，目的只有一個(gè)，把業(yè)務(wù)人員和經(jīng)銷商捆綁在一起，逼出各自的極限來!

由于是大品牌，加上各種威逼和利誘，老高們雖然很有意見，但最終還是被迫簽了合同。

3. 費(fèi)用逼迫

首先，將公司產(chǎn)品進(jìn)行梳理，將數(shù)只占銷量半壁江山的產(chǎn)品，實(shí)行隨車搭贈(zèng)，但拿到這筆費(fèi)用是有條件的：以經(jīng)銷商月度任務(wù)為標(biāo)準(zhǔn)，按照銷售額達(dá)成率進(jìn)行補(bǔ)貼，完成95%，費(fèi)用全額補(bǔ)貼，低于95%，分坎級(jí)扣除一定比例，要是低于70%，那一分也沒有。設(shè)置70%，那是要確保2015年銷量至少不會(huì)負(fù)增長。

其次，單獨(dú)申請(qǐng)的促銷活動(dòng)要和規(guī)劃量以及月銷售額掛鉤，只有規(guī)劃量和月銷售額都達(dá)標(biāo)，才能拿到全額費(fèi)用，否則將按照坎級(jí)扣除一定比例費(fèi)用，但月銷售額達(dá)成率最低是70%，低于這個(gè)數(shù)，促銷費(fèi)用只能報(bào)銷50%。

最關(guān)鍵的是，A廠家要求嚴(yán)控價(jià)格和經(jīng)銷商毛利，執(zhí)行的促銷活動(dòng)，要限定供貨價(jià)和出貨價(jià)，老產(chǎn)品，經(jīng)銷商毛利不得超過10%，新產(chǎn)品，毛利不得高于20%。目的是讓消費(fèi)者能夠獲得產(chǎn)品紅利，進(jìn)而持久拉動(dòng)消費(fèi)。

最后，大區(qū)、銷售部、集團(tuán)三級(jí)巡查隊(duì)伍要對(duì)各類促銷活動(dòng)進(jìn)行高頻次檢查，一旦查出問題，除扣除該項(xiàng)費(fèi)用之外，還要重罰。

過度逼迫引發(fā)的“血案”

2015年，老高被綁架了：因?yàn)榇黉N費(fèi)用是自己墊付的，所以為了掙出費(fèi)用和開銷，老高只能壓貨。不單老高，A廠家多數(shù)經(jīng)銷商，也都被迫選擇壓貨。

問題是，壓貨之后，麻煩才剛剛開始：

1.因?yàn)閴贺?，老高銷售節(jié)奏被打亂。當(dāng)月前20天都在處理上個(gè)月庫存，到了月底，為了拿到費(fèi)用，不得不繼續(xù)沖量，如此反復(fù)循環(huán)。這樣，扭曲的壓貨做法導(dǎo)致扭曲的銷售節(jié)奏，扭曲的銷售節(jié)奏又要求進(jìn)貨繼續(xù)扭曲，否則就難以為繼。

2.壓貨壓多了，產(chǎn)品新鮮度自然就差，為了處理舊貨，廠家的辦法是，只管高端產(chǎn)品處理，而且要集中回收清點(diǎn)，費(fèi)用嘛，按照到岸價(jià)，你一半，我一半!至于返貨成本，以及低端產(chǎn)品處理，廠家壓根就不管。于是，老高的毛利空間被狠狠咬掉了一大塊。

3.頻繁處理舊貨，不僅給消費(fèi)者留下了這個(gè)廠家一直在處理舊貨的印象，而且還占用了新鮮貨齡產(chǎn)品的售賣位置和機(jī)會(huì)。

4.再看“產(chǎn)品升級(jí)”策略，為了做大新產(chǎn)品，由大區(qū)牽頭，自上而下為經(jīng)銷商規(guī)劃了很高的計(jì)劃量，考核經(jīng)銷商的進(jìn)貨活躍度和環(huán)比增長率，也就是限定經(jīng)銷商的單月進(jìn)貨次數(shù)和單次必達(dá)進(jìn)貨量，如果未完成計(jì)劃，就予以強(qiáng)配。這樣，在新品尚未被市場(chǎng)接受、形成良性流轉(zhuǎn)的時(shí)候，老高又被壓了一堆庫存。相反，總部從人為拔高的銷售報(bào)表中得出了虛假信息，于是繼續(xù)逐月增加任務(wù)，而且廠家各級(jí)業(yè)務(wù)人員為了拿到新品激勵(lì)，接著再壓。

5.雖然后來，A廠家要求，當(dāng)月前七天的訂單量不低于上月后七天的70%，否則即視為壓貨，要對(duì)區(qū)域予以重罰。但上有政策，下有對(duì)策，一線常用的辦法是：要不在當(dāng)月23日壓一批大單子，要不就在下月的7日再壓。因?yàn)樵诟痰臅r(shí)間跨度內(nèi)集中進(jìn)貨，這無疑放大了老高們的銷售、資金和利潤風(fēng)險(xiǎn)，要知道，A品牌的相當(dāng)部分產(chǎn)品貨齡只有幾十天，為了不砸到手里，老高只能平進(jìn)平出，甚至低價(jià)拋售，這不是虧損是什么!

老高很快力不從心了。2015年11月，老高費(fèi)盡氣力，依舊還有3個(gè)月的任務(wù)沒有完成，A廠家大區(qū)經(jīng)理周新(化名)很不高興。他把老高和責(zé)任業(yè)務(wù)主管叫到大區(qū)，要求述職，并且強(qiáng)調(diào)，那三個(gè)月欠賬，年底必須補(bǔ)齊!除了要老高表態(tài)“必須完成”外，還要落實(shí)到紙面，簽訂責(zé)任狀!否則，就考慮市場(chǎng)拆分!

老高很生氣，說來說去，還不是強(qiáng)行壓貨嘛!年底補(bǔ)齊欠賬，擺明了不是關(guān)心你們年終獎(jiǎng)嗎!至于壓來的貨以及高庫存，還不是我自己去想辦法?

隨后的事，讓老高更加不爽。因?yàn)槲赐瓿扇蝿?wù)，周新對(duì)老高的市場(chǎng)檢查立馬多了。各種檢查結(jié)論層出不窮，什么鋪市率不足啦，什么終端表現(xiàn)弱啦，總之，意圖昭然若揭，那就是你老高的市場(chǎng)基礎(chǔ)建設(shè)弱化，這嚴(yán)重影響了任務(wù)達(dá)成!嚴(yán)重拉了大區(qū)后腿!而且，周新還不時(shí)來老高這視察，夾槍帶棍，威脅要搞市場(chǎng)拆分!

比老高更悲催的是老劉。

兩年前，老劉積極響應(yīng)周新號(hào)召，砍掉了代理的大多數(shù)知名品牌，專心做A品牌的“專營”代理商，而且還開設(shè)了不少終端“專營”店。周新大加贊賞，大會(huì)小會(huì)表揚(yáng)之外，總部來了人，都往老劉那里帶。

這兩年，周新用老劉這個(gè)標(biāo)桿去逼迫其他客戶，效果很不錯(cuò)。拿2014年來說，老劉率先任務(wù)撞線，可誰都知道，老劉是壓貨壓出來的。到了2015年，因?yàn)?014年基數(shù)高，老劉拼了大半年老命，還是沒能完成任務(wù)，而且很明顯，隨著欠賬隨來隨多，老劉肯定是完不成全年任務(wù)了。

標(biāo)桿沒有起到標(biāo)桿的作用，這嚴(yán)重影響了所在大區(qū)，所以，2015年10月份，周新拆分了老劉。

因?yàn)樽詮U武功，手頭沒有幾個(gè)知名品牌，面對(duì)周新的霹靂手段，老劉不得不忍氣吞聲。

老高想，任務(wù)年年增長，總有一天，今天的老劉，就是明天的自己。

與其投入巨大成本，忍受日益高昂的利潤侵蝕，以及并不明朗的經(jīng)銷前途，還不如趁早退出。

于是，2016年3月， 春節(jié) 剛過，老高就不干了。

拿逼迫保增長，前提是不能過度損害經(jīng)銷商的利潤空間

在經(jīng)濟(jì)下行、人口紅利和渠道紅利減少的背景下，在更困難地培育全新增長模式，和更簡單地、更便捷地把壓力傳遞到渠道中間，包括大品牌在內(nèi)的很多品牌選擇了后者。而大多數(shù)營銷管理人員也支持這一選擇，他們更喜歡用“短、平、快”的打法，快速壓出渠道的極限來，而經(jīng)銷商便是承載和釋放他們壓力的最重要節(jié)點(diǎn)。

至于許多廠家強(qiáng)調(diào)的“轉(zhuǎn)型”，不過是換了個(gè)馬甲，本質(zhì)上還是原來逼迫的路子。拿老高的遭遇來說，所謂“產(chǎn)品升級(jí)”，以產(chǎn)品活躍度和訂單必達(dá)率的形式，重新走上了壓貨的路徑依賴;再看“費(fèi)用逼迫”，可能短時(shí)間內(nèi)壓出了銷量，可從更大的尺度來看，只會(huì)越來越加深產(chǎn)品動(dòng)銷和庫存這對(duì)矛盾，直到崩盤。

老高放棄代理時(shí)，周新還說：“我們企業(yè)2015年增長率領(lǐng)跑行業(yè)，你去哪再找這樣的生意?這樣的品牌?再堅(jiān)持一下，把市場(chǎng)基礎(chǔ)做好了，那還不是數(shù)錢數(shù)到手軟?”

可是A品牌完全搞錯(cuò)了。問題不是它品牌力有多強(qiáng)，不是增長率還在高位運(yùn)行，而是這種增長模式是以過度犧牲經(jīng)銷商利潤空間為代價(jià)的，是靠壓貨來拉動(dòng)的，而這注定不會(huì)長久。

反思 ：面對(duì)大品牌的壓貨式高壓，經(jīng)銷商如何拯救利潤?

1.要多元化經(jīng)營，不要把雞蛋放在一個(gè)籃子里

像老高那樣自愿退場(chǎng)是一種選擇，但前提是，你得有退路。如果像老劉那樣，為了迎合廠家，自己自廢武功，踢掉其他同類品牌，專心搞什么“專營”代理商，搞什么終端品牌“專營”店，那只會(huì)成倍放大經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，到最后，只能被迫接受廠家設(shè)計(jì)。

經(jīng)銷商要有品牌群組合概念，哪些品牌外表光鮮，里子稀爛，利潤稀薄，甚至以過度侵蝕自己及渠道利潤來獲得增長?哪些品牌牌子、利潤都不錯(cuò)?在此之下，還要考慮品牌內(nèi)部產(chǎn)品群定位構(gòu)建，哪些是跑量性產(chǎn)品?哪些是高毛利產(chǎn)品?哪些是狙擊性產(chǎn)品?

經(jīng)銷商要有優(yōu)質(zhì)的經(jīng)營結(jié)構(gòu)思想，經(jīng)銷商要對(duì)自己代理的品牌群和產(chǎn)品群進(jìn)行梳理，明確產(chǎn)品定位、產(chǎn)品組合、產(chǎn)品層次，確定適合自己的品牌群和產(chǎn)品群組合，提高產(chǎn)品組合盈利水平，提升抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

只有多元化設(shè)計(jì)，才能有效對(duì)沖廠家侵蝕利潤的潛在風(fēng)險(xiǎn)。

2.聚焦渠道分類管理建設(shè)，不要“貪多求全”

對(duì)快消品企業(yè)來說，鋪市率是考核經(jīng)銷商的一個(gè)極有用手段。你說任務(wù)高，我就檢查鋪市率，如果鋪市率低，說明市場(chǎng)空間還很大嘛!如果鋪市率符合標(biāo)準(zhǔn)，那么單店庫存夠嗎?能不能和行業(yè)老大看齊?甚至?xí)f，和產(chǎn)品稍有點(diǎn)聯(lián)系的渠道，能不能鋪貨?!

但問題是，有些網(wǎng)點(diǎn)，或剛開業(yè)，或人流量不足，或?yàn)楂@得銷售費(fèi)用而過度囤貨，或不適合該類產(chǎn)品售賣，等等。不顧這些門店消化能力，“貪多求全”，“過度鋪市”，只會(huì)是鋪市率、陳列有了，可最終多數(shù)返貨，只好再掏費(fèi)用去處理。不知不覺中，經(jīng)銷商便遭受了隱性虧損。

因此，經(jīng)銷商應(yīng)和廠家確定符合地區(qū)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的“有效鋪市率”界定，不能不管什么終端，只要能賣,就大量鋪貨，要警惕無效、低效網(wǎng)點(diǎn)的過度鋪貨。

終端網(wǎng)點(diǎn)臺(tái)賬不應(yīng)是建了檔案就完事，也不是簡單地按照營業(yè)面積等硬件去劃分類型，而要逐步建立基于銷量劃分終端類型的模式，再明確不同終端類型的基礎(chǔ)鋪市品項(xiàng)，每類產(chǎn)品的大致周轉(zhuǎn)天數(shù)，單次鋪貨底數(shù)，以及單店單位時(shí)間內(nèi)應(yīng)留存的庫存件數(shù)，最終聚焦優(yōu)質(zhì)網(wǎng)點(diǎn)，提高終端網(wǎng)點(diǎn)質(zhì)量。

3.經(jīng)銷商要管好自己的倉庫，同時(shí)關(guān)注價(jià)值和數(shù)量變化

很多大品牌業(yè)務(wù)人員，甚至管理人員，喜歡把經(jīng)銷商的倉庫當(dāng)作自己的倉庫，很多時(shí)候，不經(jīng)經(jīng)銷商同意，直接替經(jīng)銷商下單，或者是強(qiáng)行配貨。這種只管完成任務(wù)、卻不考慮區(qū)域不同消費(fèi)特性的行為，最令人不齒。為了完成任務(wù)，結(jié)果把公司的庫存變成了經(jīng)銷商的庫存，把區(qū)域不適銷的產(chǎn)品硬生生變成了經(jīng)銷商的庫存。

經(jīng)銷商要管好自己的倉庫，對(duì)不同產(chǎn)品的走勢(shì)、動(dòng)銷、庫存要有清晰的判斷，不能將產(chǎn)品的訂貨權(quán)拱手讓人，要關(guān)注庫內(nèi)產(chǎn)品的月庫存周轉(zhuǎn)率和月產(chǎn)品動(dòng)銷率，用價(jià)值變化和數(shù)量變化判斷，來減少自己面臨的庫存風(fēng)險(xiǎn)。這樣，在廠家不合理配貨時(shí)，才能有理有據(jù)予以反擊。

4.優(yōu)化內(nèi)部管理，規(guī)避不合理的管理復(fù)制，減少隱形管理成本支出

經(jīng)銷商要對(duì)管理體系進(jìn)行梳理，各個(gè)崗位要進(jìn)行定量分解，在管理環(huán)節(jié)和渠道建設(shè)上要導(dǎo)入投入產(chǎn)出分析，減少隱形管理成本支出。

尤其要注意，一定要規(guī)避不適合自己的管理復(fù)制。拿A廠家要求的配送員工資改革來說，該方案設(shè)定了基本工資、品項(xiàng)工資、市場(chǎng)基礎(chǔ)建設(shè)工資和銷量提成工資，而且限定人員只能是專職配送員，老高這個(gè)省會(huì)城市，基本工資每人2000元，一輛車兩個(gè)人，而這家品牌平均毛利不足15%，那么“一月一車要多增加近3萬元銷售收入，才能對(duì)沖基本工資的成本支出”，再加上運(yùn)營成本不能被其他品牌分?jǐn)偟摹皩＼噷Ｋ汀?，以及其他?xì)分考核和產(chǎn)品提成，運(yùn)營成本十分巨大。因此，在渠道越來越飽和的背景下，當(dāng)廠家企圖嵌入“高大上”管理制度時(shí)，經(jīng)銷商一定要警惕，因?yàn)檫@很可能大量侵吞你辛苦賺來的利潤。

四、成功的銷售案例故事

銷售是個(gè)很辛苦的行業(yè)，那么他們是如何在工作中體現(xiàn)成功的呢?我精心為大家搜集整理了成功的銷售案例故事，大家一起來看看吧。

成功的銷售案例故事篇1：

故事發(fā)生在日本，有一個(gè)23歲的小伙子赤手空拳和同伴們一起來到東京闖天下。到了東京后他們驚訝地發(fā)現(xiàn)：人們?cè)谒堫^上接涼水喝都必須付錢。同伴們失望地感嘆道：："天哪!這個(gè)鬼地方連喝冷水都要錢，簡直沒辦法呆下去了。"言罷都紛紛返回故鄉(xiāng)了。

這個(gè)小伙子也看到了這幕情景，但他卻想：這地方連冷水都能夠賣錢，一定是掙錢的好地方嘛!于是他留在東京，開始了創(chuàng)業(yè)生涯。后來，他成為日本著名的水泥大王，他的名字叫淺田一郎。

感悟：

田一郎的成功給我們的啟發(fā)是深刻的：面對(duì)同樣的情況，他與常人的看法和做法卻大相徑庭，他用積極的心態(tài)看到了隱?氐納袒?⒁虼碩?鸞プ呦虺曬ΑK?裕???孛娑隕?睿?賂業(yè)賾?由?畹奶粽劍?攀敲髦侵??、才具王者?紜?

相反，那些思想消極、意志薄弱的懦夫，就注定會(huì)一生平庸。(積極面對(duì)生活)

成功的銷售案例故事篇2：白雁落網(wǎng)

白雁經(jīng)常聚集到湖邊,許多白雁常在那里挑選合適的地方棲息。

雁群頭領(lǐng)還安排了一只白雁守夜放哨,看見有人來了就鳴叫報(bào)警。

湖區(qū)的獵人熟悉了白雁的生活習(xí)性。一到晚上,他們就有意點(diǎn)亮火把。放哨的雁看見了火光,就嘎嘎地叫了起來,獵人又把火弄滅了。等到雁群受驚飛起來時(shí),什么動(dòng)靜也沒有了,雁群又放心地落回原處休息。這樣反復(fù)三四次后,群雁以為是放哨的雁有意欺騙她們,就都去啄它。

這時(shí),獵人舉著火把向雁群靠近。

放哨的雁怕群雁啄它,不敢再叫。酣睡中的雁群被獵人一網(wǎng)捕捉,沒有一只逃脫。

感悟：

任何一個(gè)企業(yè)都會(huì)面臨著市場(chǎng)的考驗(yàn),當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手第一次試探的時(shí)候,企業(yè)建立起的預(yù)警系統(tǒng)——“放哨的白雁”起到了作用,企業(yè)嚴(yán)陣以待,卻不見對(duì)手有什么反應(yīng)。但是經(jīng)過反復(fù)試探之后,連企業(yè)自己也逐漸放松了警惕,致使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一戰(zhàn)而勝。

成功的銷售案例故事篇3：動(dòng)物拉車

梭子魚、蝦和天鵝三個(gè)不知什么時(shí)候成了好朋友,一天,他們同時(shí)發(fā)現(xiàn)一輛車,車上有許多好吃的東西于是就想把車子從路上拖下來,三個(gè)家伙一齊負(fù)起沉重的擔(dān)子,他們鉚足了狠勁,身上青筋暴露,使出了平身的力氣,可是,無論他們?cè)鯓油涎?、拉呀、推?小車還是老地方,一步也動(dòng)不了。

原來,天鵝使勁往天上提,蝦一步步向后倒拖,梭子魚又朝著池塘拉去,究竟誰對(duì)誰錯(cuò)?反正,他們都使勁了。

感悟：

一個(gè)企業(yè)的營銷團(tuán)隊(duì)有不同才能的人,他們都有為企業(yè)奉賢的精神,但是如果企業(yè)沒有將他們的才能用到一處,使企業(yè)的營銷力量形成合力,那么,最后埋怨誰都是無濟(jì)于事的。

成功的銷售案例故事篇4：對(duì)老虎發(fā)命令

有一個(gè)人在荊州做官時(shí),山上的老虎常出來吃人和家畜。老百姓要求縣官除去餓虎。

這個(gè)人只下了一道驅(qū)逐老虎的命令,叫人刻在很高的巖石上,湊巧那只老虎因故離開了荊州,他就得意地認(rèn)為他的命令生效了。

不久,他被調(diào)另一個(gè)地方做官。這個(gè)地方的老百姓非常剛強(qiáng),很不容易治理。

他認(rèn)為刻在荊州巖石上的命令既然能夠制服兇惡的老虎,便以為也能夠鎮(zhèn)住能夠識(shí)文斷字的老百姓,便托人去荊州描摹那個(gè)石刻。結(jié)果,這個(gè)地方不但沒有治理好,這個(gè)官反而因?yàn)橹卫聿划?dāng)而丟了官。

感悟：

許多企業(yè)都有營銷成功的歷史,它們依靠這些方法取得豐厚的利潤。但是當(dāng)一個(gè)新的市場(chǎng)出現(xiàn)在面前的時(shí)候,環(huán)境變了、消費(fèi)者的心理變了,企業(yè)原有的“成功”方法卻在這時(shí)使企業(yè)一敗涂地。

這里的啟示是,每個(gè)企業(yè)都有自己的營銷模式,但是當(dāng)市場(chǎng)發(fā)生變化的時(shí)候,企業(yè)應(yīng)調(diào)整自己的營銷策略來適應(yīng)市場(chǎng),畢竟市場(chǎng)永遠(yuǎn)是對(duì)的。

成功的銷售案例故事篇5：兩家小店

有兩家賣粥的小店。

左邊這個(gè)和右邊那個(gè)每天的顧客相差不多,都是川流不息,人進(jìn)人出的。然而晚上結(jié)算的時(shí)候,左邊這個(gè)總是比右邊那個(gè)多出了百十元來。天天如此。

于是,我走進(jìn)了右邊那個(gè)粥店。服務(wù)小姐微笑著把我迎進(jìn)去,給我盛好一碗粥。問我：“加不加雞蛋?”我說加。于是她給我加了一個(gè)雞蛋。

每進(jìn)來一個(gè)顧客,服務(wù)員都要問一句：“加不加雞蛋?”也有說加的,也有說不加的,大概各占一半。

我又走進(jìn)左邊那個(gè)小店。服務(wù)小姐同樣微笑著把我迎進(jìn)去,給我盛好一碗粥。問我：“加一個(gè)雞蛋,還是加兩個(gè)雞蛋?”我笑了,說：“加一個(gè)。”

再進(jìn)來一個(gè)顧客,服務(wù)員又問一句：“加一個(gè)雞蛋還是加兩個(gè)雞蛋?”愛吃雞蛋的就要求加兩個(gè),不愛吃的就要求加一個(gè)。也有要求不加的,但是很少。一天下來,左邊這個(gè)小店就要比右邊那個(gè)多賣出很多個(gè)雞蛋。

感悟：

給別人留有余地,更要為自己爭(zhēng)取盡可能大的領(lǐng)地。只有這樣,才會(huì)于不聲不響中獲勝。銷售不僅僅是方法問題,更多的是對(duì)消費(fèi)心理的理解。

成功的銷售案例故事篇6：兩個(gè)消費(fèi)者的經(jīng)歷

在天堂門口,兩個(gè)異國老太太相遇了。上帝讓她們各自說出自己一生中最高興的事情。

“我攢了一輩子的錢,終于住了一天新房子,我這一輩子活得也不怨啊。”中國老太太高興地說。

“我住了一輩子的房子,在我去世之前終于把買房的貸款還清了。”美國老太太也高興地說。

上帝嘆了口氣,說：“選擇不同,效果也是不同的。”

感悟：

我國的許多消費(fèi)者以往沉積下來的落后的消費(fèi)意識(shí),使其在消費(fèi)能力有限的情況下又不愿選擇消費(fèi)信貸,只能造成中國老太太的悲哀。但是,潛在的需求是一種存量資源,可以通過宣傳加以引導(dǎo)。營銷者通過創(chuàng)造新的營銷方式以獲得消費(fèi)著的認(rèn)可,達(dá)到挖掘潛在需求的目的。

成功的銷售案例故事篇7：模仿

一個(gè)人想做一套家具,就走到樹林里砍倒一棵樹,并動(dòng)手把它鋸成木板。這個(gè)人鋸樹的時(shí)候,把樹干的一頭擱在樹墩上,自己騎在樹干上;還往鋸開的縫隙里打一個(gè)楔子,然后再鋸,過了一會(huì)兒又把楔子拔出來,再打進(jìn)一個(gè)新地方

一只猴子坐在一棵樹上看著他干這一切,心想：原來伐木如此簡單。

這人干累了,躺下打盹時(shí),猴子爬下來騎到樹干上,模仿著人的動(dòng)作鋸起樹來,鋸起來很輕松,但是,當(dāng)猴子要拔出楔子時(shí),樹一合攏,夾住了它的尾巴。

猴子疼得尖聲大叫,它極力掙扎,把人給鬧醒了。最后被人用繩子捆了起來。

感悟：

日本企業(yè)是靠模仿歐美產(chǎn)品起家的,但是他們?cè)谀７轮杏袆?chuàng)新,這就促成了日本經(jīng)濟(jì)30年的興旺。

我國許多企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品是模仿歐美企業(yè)的,但是我們?cè)谀７轮袥]有創(chuàng)新,所以如今電視、DVD等許多產(chǎn)品的核心技術(shù)不在我們手中,這就像猴子的尾巴,一不小心就被樹夾住,由此可見,模仿固然重要,但創(chuàng)新更為關(guān)鍵。

成功的銷售案例故事篇8：兩個(gè)推銷員

這是營銷界盡人皆知的一個(gè)寓言故事：

兩家鞋業(yè)制造公司分別派出了一個(gè)業(yè)務(wù)員去開拓市場(chǎng),一個(gè)叫杰克遜,一個(gè)叫板井。

在同一天,他們兩個(gè)人來到了南太平洋的一個(gè)島國,到達(dá)當(dāng)日,他們就發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)厝巳汲嘧?不穿鞋!從國王到貧民、從僧侶到貴婦,竟然無人穿鞋子。

當(dāng)晚,杰克遜向國內(nèi)總部老板拍了一封電報(bào)：“上帝呀,這里的人從不穿鞋子,有誰還會(huì)買鞋子?我明天就回去。”

板井也向國內(nèi)公司總部拍了一封電報(bào)：“太好了!這里的人都不穿鞋。我決定把家搬來,在此長期駐扎下去!”兩年后,這里的人都穿上了鞋子……

感悟：

許多人常常抱怨難以開拓新市場(chǎng),事實(shí)是新市場(chǎng)就在你的面前,只不過你怎樣發(fā)現(xiàn)這個(gè)市場(chǎng)而已。

成功的銷售案例故事篇9：兩輛中巴

家門口有一條汽車線路,是從小巷口開往火車站的。不知道是因?yàn)榫€路短,還是沿途人少的緣故,客運(yùn)公司僅安排兩輛中巴來回對(duì)開。

開101的是一對(duì)夫婦,開102的也是一對(duì)夫婦。

坐車的大多是一些船民,由于他們常期在水上生活,因此,一進(jìn)城往往是一家老小。101號(hào)的女主人很少讓孩子買票,即使是一對(duì)夫婦帶幾個(gè)孩子,她也是熟視無睹似的,只要求船民買兩張成人票。有的船民過意不去,執(zhí)意要給大點(diǎn)的孩子買票,她就笑著對(duì)船民的孩子說：“下次給帶給個(gè)小河蚌來,好嗎?這次讓你免費(fèi)坐車。”

102號(hào)的女主人恰恰相反,只要有帶孩子的,大一點(diǎn)的要全票,小一點(diǎn)的也得買半票。她總是說,這車是承包的,每月要向客運(yùn)公司交多少多少錢,哪個(gè)月不交足,馬上就干不下去了船民們也理解,幾個(gè)人掏幾張票的錢,因此,每次也都相安無事。不過,三個(gè)月后,門口的102號(hào)不見了。聽說停開了。它應(yīng)驗(yàn)了102號(hào)女主人的話：馬上就干不下去了,因?yàn)榇钏嚨娜撕苌佟?/p>

感悟：

忠誠顧客是靠感情培養(yǎng)的,也同樣是靠一點(diǎn)一點(diǎn)優(yōu)惠獲得顧客的忠誠的,當(dāng)我們固執(zhí)地執(zhí)行我們的銷售政策的時(shí)候,我們放走了多少忠誠顧客呢?

成功的銷售案例故事篇10：

一個(gè)公司在招聘人員的過程中，經(jīng)過重重面試最后還剩下三個(gè)人，該公司是生產(chǎn)梳子的，最后一道考試題便是誰能把梳子賣給和尚。半個(gè)月后，三個(gè)人都回來了，結(jié)果分別如下：

甲：經(jīng)過努力，最終賣出了一把梳子。(在跑了無數(shù)的寺院、推銷了無數(shù)的和尚之后，碰到一個(gè)小和尚，因?yàn)轭^癢難耐，說服他把梳子當(dāng)作一個(gè)撓癢的工具賣了出去。)

乙：賣出了十把梳子。(也跑了很多寺院，但都沒有推銷出去，正在絕望之時(shí)，忽然發(fā)現(xiàn)燒香的信徒中有個(gè)女客頭發(fā)有點(diǎn)散亂，于是對(duì)寺院的主持說，這是一種對(duì)菩薩的不敬，終于說服了兩家寺院每家買了五把梳子。)

丙：賣了1500把，并且可能會(huì)賣出更多。(在跑了幾個(gè)寺院之后，沒有賣出一把，感到很困難，便分析怎樣才能賣出去?想到寺院一方面?zhèn)鞯啦冀?jīng)，但一方面也需要增加經(jīng)濟(jì)效益，前來燒香的信徒有的不遠(yuǎn)萬里，應(yīng)該有一種帶回點(diǎn)什么的愿望。于是和寺院的主持商量，在梳子上刻上各種字，如虔誠梳、發(fā)財(cái)梳......，并且分成不同檔次，在香客求簽后分發(fā)。結(jié)果寺院在應(yīng)用之后反響很好，越來越多的寺院要求購買此類梳子。)

那么從這個(gè)故事里面我們看到了什么，我相信每個(gè)人都有不同的看法。因?yàn)橹v故事的本身就是讓大家思考的，因?yàn)檫@個(gè)故事不僅僅是博大家一笑，而是在考察每個(gè)人面對(duì)困難的態(tài)度和方式。

大家也都知道，把梳子賣給和尚是很不容易的事情。因此這三個(gè)人都應(yīng)該算是很優(yōu)秀的銷售人員。但從三個(gè)人完成任務(wù)的方式上我們卻能學(xué)到很多東西

甲是個(gè)很勤勞的銷售人員，面對(duì)困難的時(shí)候契而不舍。最后終于圓滿的完成任務(wù)，從完成任務(wù)本身是很嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?。因?yàn)檫@把梳子的確是賣給和尚去使用了，不過是他挖掘了產(chǎn)品的另一個(gè)附加功能-撓癢。這不能不說也是他的聰明之處。我們做銷售或者做策劃的時(shí)候也是同樣，是否要把我們認(rèn)定的主要功能去推銷出去，哪一種是客戶或者消費(fèi)者最需要的。滿足客戶是消費(fèi)者最需要的。

保健品的經(jīng)典案例里面也有類似的例子：排毒養(yǎng)顏膠囊應(yīng)該是個(gè)傳統(tǒng)的潤腸通便產(chǎn)品，在此之前盡管很多產(chǎn)品也知道潤腸通便可以排除體內(nèi)毒素，讓女人更美麗。但卻沒有多少產(chǎn)品去過多宣傳，只是把它做為一個(gè)輔助功能。中國是個(gè)有幾千年文化傳統(tǒng)的國家，不能喧賓奪主是大家都懂得的道理。但排毒養(yǎng)顏膠囊卻恰恰做了喧賓奪主的事情，把產(chǎn)品的次要功能提升成主要賣點(diǎn)。從此開辟了一個(gè)新的市場(chǎng)。同樣的道理引申到職場(chǎng)上也有類似的解釋：不管你有多少本事，只要你有一種本事能為公司創(chuàng)造財(cái)富，你就是一個(gè)優(yōu)秀的員工。

乙的成績要比甲好，在銷售過程中他也做了更為大膽的嘗試。那就是大膽改變了銷售人群，讓不可能購買的人群去購買給需要的人。買的人不一定用，用的人不一定買。這種情況是現(xiàn)實(shí)生活中一直存在的。那么我們是否要盯著我們確定的目標(biāo)人群不放，并一直抓下去呢?并不是所有勤勞的人都會(huì)有結(jié)果的，而在于你是否能找到正確的方法。

同樣舉個(gè)保健品方面的例子。腦白金應(yīng)該說創(chuàng)造了保健品方面的銷售奇跡，但大家也知道它的功能僅僅是改善睡眠、潤腸通便。如果僅僅宣傳這些，應(yīng)該說絕對(duì)不會(huì)有十幾億的銷售額。但大家也同樣知道腦白金火爆的原因--今年過節(jié)不收禮，收禮只收腦白金。所以說不一定需要你產(chǎn)品的是你的目標(biāo)人群。

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