大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于線上會取代線下嗎的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

• 1、為什么線上教學(xué)不能取代線下教學(xué)？

• 2、線上展會有未來嗎？它會取代線下展會嗎？

• 3、網(wǎng)購會不會取代實體店？

• 4、線上商超能否取代線下商超？

一、為什么線上教學(xué)不能取代線下教學(xué)？

面對疫情，我們將面對面的課堂轉(zhuǎn)移到網(wǎng)絡(luò)授課，這是非常時期的非常手段，是沒有辦法而為之，但是，想要用線上代替線下是不可能的。原因如下：

1.線上課程沒有面授課程溫暖

作為學(xué)校的日常課程，線上上課確實跟當(dāng)面授課沒法比，因為隔著屏幕上，缺少了老師與學(xué)生之間的通暢的交流，缺少了重要的互動，缺少了言語的關(guān)注，缺少了教育的溫度。有時候哪怕是一個看似無關(guān)的肢體動作，其實對學(xué)生的學(xué)習(xí)都是有幫助的，它能夠調(diào)動孩子的學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)熱情，激發(fā)他們的學(xué)習(xí)興趣，讓孩子們的課堂變得有效率。而隔著屏幕在線授課，盡管也有一些互動的輔助工具，但是或多或少有一種閉門造車的感覺，老師只管講自己，并不清楚學(xué)生到底接受的如何？也不知道學(xué)生是以什么樣的狀態(tài)在聽課，是不是認(rèn)真？是不是投入？是不是專注？有沒有走神？有沒有什么問題？這些都沒有面對面授課搞得清楚。

2.教育不僅僅是“教”，最重要的是“育”

教育不僅僅是“教”，最重要的是“育”。線上課程，把學(xué)生群體分割成單獨的一個一個個體，這些個體之間彼此獨立，沒有任何交流，如果僅僅是作為一個輔導(dǎo)，那我們姑且不去考慮這種彼此獨立帶來的弊端，但是作為育的一部分，這是沒法完成的。比如，我們需要通過同學(xué)們的相互接觸，來培養(yǎng)他們的團(tuán)結(jié)，互幫互助，相互包容，相互學(xué)習(xí)，需要他們在一個團(tuán)隊里面，來鍛煉他們的組織能力，領(lǐng)導(dǎo)能力，協(xié)調(diào)能力，執(zhí)行能力，而這些在線上都是沒法完成的。如果線上能夠代替線下教育，那我覺得教師這個職業(yè)就不再存在，因為可以批量復(fù)制AI機(jī)器人，來對知識進(jìn)行講解。

二、線上展會有未來嗎？它會取代線下展會嗎？

在行業(yè)大環(huán)境內(nèi)，線上展廳是必然趨勢，但這不意味著線下實體展廳會消失，線上和線下展廳必然是相互融合，相互促進(jìn)的。兩種的展廳形式都是為了顯示企業(yè)品牌形象，促進(jìn)企業(yè)招商，最終達(dá)成產(chǎn)品銷售。

線下展廳可以讓顧客產(chǎn)生真實體驗感，實地觸摸產(chǎn)品，體驗產(chǎn)品質(zhì)感，與企業(yè)面對面交流，獲得及時的現(xiàn)場反饋。而線上展廳作為一種補(bǔ)充，能更高效與客戶建立連接。設(shè)想這樣一個場景：企業(yè)于某天辦展，地點在上海。其旗下產(chǎn)品有許多忠誠客戶（私域流量）?？蛻舯椴既珖鞯亍５K于地點這一距離因素，很多有意愿的客戶無法到場。抑或因為工作原因或者時間問題，某些就近的客戶也無法到場。那有什么方法可以解決這個問題，從而維護(hù)自己的私域流量呢？線上展廳不失為一個好辦法：運用相應(yīng)工具建立一個演播廳，只需通知一下無法到場的客戶：為了彌補(bǔ)你們不能到場的遺憾，我們采取了相應(yīng)的措施：同步直播（可回放）。讓你們一解“相思”之苦。那么，這批客戶也能及時觀展了，由此產(chǎn)生的良好客戶體驗感能讓企業(yè)私域流量客戶對企業(yè)好感度倍增。

線下展廳是客戶與企業(yè)的單次互動。這次互動之后，客戶可能不能及時了解企業(yè)或產(chǎn)品的后續(xù)新動態(tài)。每次想要了解新動態(tài)，又必須去逛一次展，或搜索大量資料，這會耗費很多時間。長此以往，客戶可能會有疲勞感。這時，線上展廳就能恰到好處地發(fā)揮它的“才能”了。在線下實體展廳設(shè)置體驗館，館內(nèi)相應(yīng)資料旁附上二維碼，客戶掃碼添加關(guān)注，后續(xù)產(chǎn)品上新或發(fā)布會都能及時觸達(dá)客戶?？蛻綦S時隨地都能了解企業(yè)或產(chǎn)品新動態(tài)。獲取信息更加高效便捷，避免了信息滯后性。高效率能讓私域流量客戶更加忠誠。

線下展廳由于場地限制，只能展示部分產(chǎn)品。而線上展廳作為補(bǔ)充，能協(xié)助企業(yè)全方位展示產(chǎn)品：只需打開演播廳，各人蹲各位，多屏切換，客戶就能看見產(chǎn)品所在倉庫，所在車間的運作情況。也能額外了解企業(yè)的工作文化氛圍。同時也可以在線下展廳內(nèi)大屏同步播放。讓私域流量客戶零距離，多視角接觸企業(yè)，更安心，從而建立信任感！

因而，線上展廳是大勢所趨，但其不能取代線下展廳是毋庸置疑的。兩者是相輔相成，互為補(bǔ)充的。也許在不久的將來，隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，線上展廳可采用VR技術(shù)讓客戶體驗更真實，但這也是嫁接在線下展廳之上的。

三、網(wǎng)購會不會取代實體店？

網(wǎng)店取代不了實體店

伴隨著網(wǎng)絡(luò)科技的迅猛發(fā)展以及電腦的普及，中國互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)民的數(shù)量在2010年年末已經(jīng)突破了4.5億。這4.5億網(wǎng)民的年齡主要集中在15－30歲的這個階層，也就是說年輕一代成為中國互聯(lián)網(wǎng)民的主要群體，而他們也是社會消費群體中潛力最大的。如今，網(wǎng)上購物也逐漸成為當(dāng)下的一種時尚，正因為這群80－90后的興起，于是有人在預(yù)言：“網(wǎng)絡(luò)購物的時代已經(jīng)到來，實體店必將被網(wǎng)店取代，從而逐漸退出商品經(jīng)濟(jì)的歷史舞臺”。我并不這樣認(rèn)為，雖然網(wǎng)購成為當(dāng)下的趨勢，但絕對取代不了實體店面。

首先， 從消費群體的階層分布角度來看，實體店有其存在的必然性。中國有13億多人口，這些都是潛在的消費者，但是他們的社會階層分布很廣，受教育成度不一。雖然網(wǎng)民有4.5億之多，并且每年都在遞增，但依然有很多人沒有機(jī)會使用互聯(lián)網(wǎng)，網(wǎng)絡(luò)購物對他們來說只能是相望而不相及。目前消費群體的分布相對的分散，網(wǎng)絡(luò)購物對于經(jīng)濟(jì)落后的地區(qū)是不切實際的；即使經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)于年齡較大的社會群體也不具備普遍性，因此實體店有其存在的必然性。

其次，從消費者購物的習(xí)慣和消費偏好以及價值觀來看，實體店將依然繼續(xù)發(fā)展。每個消費者都有其自身的購物習(xí)性以及消費偏好，這些都影響和決定著他們的購物方式。有些人習(xí)慣了實體店的購物方式，即使網(wǎng)絡(luò)再發(fā)達(dá)、網(wǎng)購再便捷、再實惠，他們依然固執(zhí)的喜歡實體購物的方式。而且消費的價值觀不相同他們的購物方式也不盡相同，在有些人的眼里，購物就是要去實體店。

再次，從消費者消費體驗和消費溝通方面分析，實體店也有其存在的必要。從某些方面來說，購物其實就是一個體驗和溝通的過程，很多人把購物當(dāng)成一個享受的過程，從中得到購物的樂趣，這些包括試穿、挑選、實物比較、銷售服務(wù)、討價還價的溝通等等。這些網(wǎng)購是帶不來的，而且很多時候逛街是年輕女性消費者的特別偏愛的消費方式，價格的高低對她們來說只是個數(shù)字概念，而實體店卻是個必不可少的載體。

另外， 從產(chǎn)品分類來看，有些產(chǎn)品是不能通過網(wǎng)絡(luò)銷售的。網(wǎng)購的商品相對來說是保質(zhì)期長、不易毀損?，F(xiàn)實生活中很多產(chǎn)品是經(jīng)不起長時間的物流渠道和大量的搬運動作，如生鮮產(chǎn)品、價值昂貴物品、易毀損物品。這些產(chǎn)品一般不適合快遞過程，生鮮類不適合長時間運輸、貴重物品風(fēng)險太大、易毀損物品毀壞后責(zé)任難以判斷容易引期經(jīng)濟(jì)糾紛。因此，不是所有的產(chǎn)品都適合網(wǎng)上銷售。

最后，從城市發(fā)展的角度來看，實體店是城市繁榮發(fā)展的需要。每一座城市的繁榮都是可以從其商業(yè)區(qū)的發(fā)展得到映射，都離不開商業(yè)的繁榮。而商業(yè)的繁榮在某種成度上就是街區(qū)的繁華，這些都是實體店的具體體現(xiàn)。

綜上所述，電子商務(wù)時代的到來，使得網(wǎng)購成為未來的主流趨勢，但實體店是不可能被網(wǎng)店所取代，反而實體店與網(wǎng)店必將相輔相成、相得益彰的發(fā)展 ，他們結(jié)合運營的發(fā)展模式倒有可能成為未來商業(yè)發(fā)展的必然。

四、線上商超能否取代線下商超？

不能，因為線下商超也在進(jìn)行變身。尤其是從2015年到2016年間，越來越多的商超開始布局一種叫“小業(yè)態(tài)”的商超形態(tài)。

而且這個開店模式是伴隨著大型商超和賣場關(guān)店潮一道的。

大賣場模式走到了瓶頸？

大賣場，又稱大業(yè)態(tài)。該模式自1995年進(jìn)入中國以后，被各零售巨頭奉為至寶，一路跑馬圈地。但自2008年以來，全國大賣場經(jīng)營卻出現(xiàn)了拐點，門店數(shù)量嚴(yán)重過剩、行業(yè)競爭激烈，即使沃爾瑪、家樂福等外資巨頭也紛紛關(guān)閉虧損門店、以求自保。

據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計數(shù)字顯示，2015年上半年主要零售企業(yè) (含百貨、超市)在國內(nèi)共計關(guān)閉121家。其中，業(yè)績不佳和戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)調(diào)整是零售企業(yè)關(guān)閉的主要原因。值得注意的是，2008年這個拐點的背后，恰恰是以阿里巴巴、京東為代表的電子商務(wù)起飛的時間節(jié)點。

而在大賣場陷入關(guān)店潮的同時，小業(yè)態(tài)模式卻異軍突起。據(jù)2015年商務(wù)部對4000余家典型零售企業(yè)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2014年全國零售企業(yè)銷售額較上年僅增長4%。其中，百貨店增長4.1%，大型超市是5.3%，專賣店只有3.7%，作為小業(yè)態(tài)的便利店卻反而增長最高，達(dá)到8.2%。

這一狀況，其實并非中國所獨有。2014年10月16日，沃爾瑪全球總部下調(diào)了全年銷售額預(yù)期，并稱將大力調(diào)整投資方向，加大電商投入，不再以標(biāo)志性的購物中心(大賣場)為主進(jìn)行擴(kuò)張。這其實也說明了，大賣場模疲軟已經(jīng)是一個全球性問題，并非一般評論所以為的是源自中國當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)增速放緩所致。

核心因素依然在于大賣場模式上的缺陷。對比連鎖便利店之類的小業(yè)態(tài)，大賣場最大的特點就是“體量大”，多數(shù)占地均在1—2萬平米，身居城市核心地段，租金遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于普通的社區(qū)超市，加上目前租金不斷上漲，大賣場深耕盈利之路愈發(fā)艱難。然而，近年來，各大賣場越來越千店一面，缺乏特色和購物體驗，所以導(dǎo)致大批顧客“轉(zhuǎn)移陣地”。

一站式購物的大賣場模式將遇到的更大挑戰(zhàn)是：大而全的優(yōu)勢正被小而美的精致所趕超。單獨的烘焙、藥妝、孕嬰童、休閑食品、水果等門店近幾年如雨后春筍般在街頭冒出，各種專業(yè)店正以全新升級后的面貌咄咄逼人地卷土重來。這些因素，都迫使商超企業(yè)開始思考在小業(yè)態(tài)上尋找更多的結(jié)合點。

尤其是在電商沖擊下，傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化商品可以在網(wǎng)店這個大賣場上一站式購買，并送貨上門。大賣場過去的價格優(yōu)勢、品類優(yōu)勢以及購物體驗均不再明顯，其疲態(tài)也由此更加分明。

在這種情勢之下，“在傳統(tǒng)賣場增長遇到瓶頸的同時，不少商業(yè)巨頭涉足社區(qū)商業(yè)以及超市便利店等業(yè)態(tài)。” 商務(wù)部駐上海特派員向欣如是分析小業(yè)態(tài)興起的緣由。

大賣場們也正在以實際行動來改弦更張。今年2月，華潤萬家發(fā)布全新LOGO時，華潤萬家首席執(zhí)行官洪杰曾感慨，“過去十幾年，大賣場管理很粗放，面積大但坪效不高，所以要用更小的面積做到更高的坪效”。很快，華潤萬家的行動就證明了這一感慨?！叭A潤萬家擁有大賣場、高端超市、標(biāo)準(zhǔn)超市、便利店等諸多業(yè)態(tài)，我們將便利店和樂購Express歸類為小業(yè)態(tài)店，目前華潤萬家的小業(yè)態(tài)店約有1500家?！?，華潤萬家江蘇公司總經(jīng)理鄭尉霞稱：華潤萬家正打算開放小業(yè)態(tài)店的加盟權(quán)，未來華潤萬家計劃將小業(yè)態(tài)門店在2020年擴(kuò)張到約6300家。

類似的小業(yè)態(tài)擴(kuò)張計劃也在其他商超企業(yè)身上多有體現(xiàn)，一直在謀求電商突圍的蘇寧，其實也在布局線下小業(yè)態(tài)。其早在2014年初就開始創(chuàng)辦蘇寧超市，經(jīng)營休閑食品、糧油生鮮、酒水飲料、日化個護(hù)、生活日雜、家紡等品類。家樂福旗下“easy 家樂?！币嘣谌ツ昴甑准丛谏虾Ｔ嚑I業(yè)。主打現(xiàn)購自運概念的麥德龍也隨后在上海試運營旗下的便利店合麥家。

濃縮版？便利店？不是小業(yè)態(tài)

傾力打造小業(yè)態(tài)，其實也是彼路不通的選擇。

這里說的彼路，即是商超電商化。據(jù)媒體報道，北京華冠超市在淘寶和京東開設(shè)的網(wǎng)店幾乎處于零銷售的狀態(tài)。而一直在強(qiáng)力運作電商的蘇寧，盡管在2014年總算實現(xiàn)占B2C市場份額第三，但與第一名天貓的59.3%和第二名京東的20.2%相比，蘇寧易購3.1%的市場份額顯得極為寒摻，另一大賣場國美，僅以1.7%排名第五。商超的電商化路線，顯然已經(jīng)撞在了礁石之上。

有鑒于此，今年以來，大多數(shù)商超已經(jīng)不再將純粹的電商作為第一發(fā)展目標(biāo)。華潤萬家、步步高等則多在O2O和生鮮電商上發(fā)力，力求在電商邊緣實現(xiàn)突破。而依然在鉆營平臺化的蘇寧，盡管在8月與阿里巴巴達(dá)成全面戰(zhàn)略合作。但阿里更多的是想借力蘇寧現(xiàn)在擁有的以452萬平方米倉儲面積，4個航空樞紐、12個自動化分揀中心、660個城市配送中心、10000個快遞點組成的物流系統(tǒng)實現(xiàn)自己的物流夢，而對蘇寧的電商化目標(biāo)并未見給予多大協(xié)助，在今年雙十一電商大戰(zhàn)中蘇寧在對陣京東時，就頗顯頹勢。

小業(yè)態(tài)如何做？以華潤萬家為例，其2015年開始，就在華南深圳、華東蘇州、華北天津試水的小業(yè)態(tài)樂購express，既不同于過去大賣場適應(yīng)于家庭較長周期的集中采購的消費體驗，也區(qū)別于便利店針對個人快速消費體驗，作為標(biāo)準(zhǔn)超市的樂購EXPRESS卻針對家庭日常消費。它比便利店多了生鮮、餐飲、休閑等服務(wù)，比大賣場更加便利、貼近生活；它既可以看作是升級版的便利店，也可看作是精選版的大賣場。

濃縮版的大賣場，恰恰正是當(dāng)下不少商超在小業(yè)態(tài)布局中的基本思路，比較接近標(biāo)超的定義，即介于80至120平方米容納千余商品的便利店和在1萬平米以上容納5萬種商品的大賣場之間的一種存在。選擇此類小業(yè)態(tài)布局，華潤萬家小業(yè)態(tài)管理部總經(jīng)理陳巖的觀點非常鮮明，城市發(fā)展初期，大賣場興起適應(yīng)了人口集聚的需求。可如今，城市規(guī)模越來越大、道路開始擁堵，城市人口越來越多、居住家庭化，人的消費需求逐漸分層、更加注重生活品質(zhì)。

然而，僅僅是濃縮版大賣場，并不足以滿足消費者需求。銀福阿鹿金融便利店總經(jīng)理黃世英就指出：企業(yè)開始蜂擁做小店，認(rèn)為小店轉(zhuǎn)頭快，但是零售業(yè)的通病——同質(zhì)化，仍然嚴(yán)重，便利店的便利性沒有做好。把便利店的品類經(jīng)營，做成了品項經(jīng)營，導(dǎo)致店鋪商品差不多，消費者無從選擇。

因此部分商超也開始嘗試差異化經(jīng)營。較為典型的依然是華潤。其樂購express”有著占營業(yè)面積30%以上的生鮮類商品。在華潤萬家小業(yè)態(tài)管理部總經(jīng)理陳巖看來，新標(biāo)超最大的競爭對手不是大賣場，而是菜市場。而這一目的的背后，其實也透著華潤借力小業(yè)態(tài)，實現(xiàn)廣布自提點，進(jìn)軍生鮮電商的圖謀。

而快遞起家的順豐則走的更遠(yuǎn)，其在2014年5月即在主要城市的社區(qū)或商業(yè)中心附近開設(shè)了順豐“嘿客”店，主打在可視化空間內(nèi)部展示有支付二維碼綁定的具體商品，實現(xiàn)“社區(qū)實體店+網(wǎng)購預(yù)售+快速配送”三位一體?？傻搅?015年8月，一則“燒了10億，順豐嘿客要關(guān)了”的消息在社交媒體上瘋傳，而順豐方面盡管表示，“嘿客”并非關(guān)閉，而是將升級更名為“順豐家”，但已經(jīng)隱喻了結(jié)合電商的“嘿客”小業(yè)態(tài)模式的失敗。

小業(yè)態(tài)還在探索之中，而大賣場呢？“超市都在小型化，超級賣場的模式在中國已經(jīng)斷路?！北本熞亓闶凵坦芾碜稍児臼紫稍儙焺煹倪@番言論果如其言嗎？

真如此，中國商超之路則越發(fā)迷?！?/p>

混搭模式形成長尾效應(yīng)

任何一個關(guān)于商超和小業(yè)態(tài)的論調(diào)，往往都局限于一域。一旦把視線從一二線城市擴(kuò)大到全國，則可看出端彌。

其一是大賣場模式依然大有可為。從表面上來說，大賣場這一零售形態(tài)對一二線城市的消費者已經(jīng)沒有吸引力，卻是三四線甚至更低線城市的消費熱點，而對于商超企業(yè)來說，結(jié)合在一二線城市大賣場的教訓(xùn)，尤其是其商品構(gòu)成停留在日常消費品，以低價為策略，沒有跟得上一二線城市消費層次的變化這一弊端，在新布局中多多在大賣場中發(fā)展出新業(yè)態(tài)來適應(yīng)消費者，成為一種必然。

按照物美便利店總經(jīng)理董崗的說法就是“大業(yè)態(tài)”需要更加謹(jǐn)慎地深耕細(xì)作，保持盈利水平不下降，用更加高品質(zhì)、低價格的商品保住原有的消費者，同時要進(jìn)一步加快對顧客購物體驗的設(shè)施及環(huán)境的改造。從歐美國家發(fā)展軌跡看，最終大賣場將逐漸向郊區(qū)轉(zhuǎn)移，城區(qū)內(nèi)只會剩下標(biāo)超、便利店等零售小業(yè)態(tài)門店。顯然，相對滯后的中國的城市化進(jìn)程，也已經(jīng)裂變到了“轉(zhuǎn)移”階段。

其二是小業(yè)態(tài)模式?jīng)Q不能走大賣場小型化之路。表面上，小業(yè)態(tài)能夠迅速覆蓋城區(qū)主要網(wǎng)點，但更重要的是，小業(yè)態(tài)的形式?jīng)Q不是大賣場的小型化，而是真正滿足社區(qū)的品類精準(zhǔn)需求，或者說，對社區(qū)的個性化需求進(jìn)行精準(zhǔn)點穴。

在業(yè)內(nèi)人士看來，與傳統(tǒng)超市高度重合缺乏特色服務(wù)是國內(nèi)“賣場版”小業(yè)態(tài)便利店的常見問題，除了天氣和生活習(xí)慣的原因，提供便利服務(wù)的成本過高，使便利店無法區(qū)別于超市而難以形成競爭力。據(jù)業(yè)內(nèi)人士介紹，“日本便利店從繳費、訂票等增值服務(wù)中獲得的提成能達(dá)到1%，中國臺灣地區(qū)也能達(dá)到0.6%，內(nèi)地便利店獲得的提成可能只有0.1%”。

在這方面一些小業(yè)態(tài)已然開始了嘗試，其選擇突圍的路數(shù)則不再模仿國外同行走生活服務(wù)類便利服務(wù)模式，而是在商品的精準(zhǔn)提供上給出更多的加分。如在辦公樓型的店鋪，會將文具作為一個必備品，而上班族作為便當(dāng)?shù)闹饕M族群，他們也會在辦公樓附近的便利店推出更多種類的便當(dāng)。如果是開在住宅區(qū)里的便利店，商品構(gòu)成中日用品的占比要相對較高，部分外資便利店還會針對不同國家的住宅區(qū)，專門為其住戶配置日系或韓系的雜貨。

其三是走單品路線來放大用戶需求。傳統(tǒng)超市經(jīng)營了2萬單品時，具體到某個品類卻只有兩三百種，甚至更少，而小業(yè)態(tài)連鎖店卻能做到一兩千種單品。如樂城超市下的“樂大嘴”小包裝休閑食品店，其店內(nèi)有2000多種休閑散稱商品，比任何一家淘寶店提供的品種都要多，不但把品類做全、做透，還做出了差異和特色，這些都是大賣場所不能比擬的。

但從根子上來說，這類小業(yè)態(tài)模式，其實依然是大賣場之下深入到社區(qū)精準(zhǔn)需求的觸角，將大賣場的零部件拆裝下來，分解到社區(qū)之中，而中心大賣場依舊擔(dān)負(fù)著中心物流和貨品集約平臺的責(zé)任。小業(yè)態(tài)在此，頗為類似大賣場平臺之下，伸出去的長尾，形成類似電商長尾定律的實體店長尾模式。

但戰(zhàn)略上的正確選擇，未必能夠讓小業(yè)態(tài)在具體的戰(zhàn)術(shù)上獲得突破，如何打開小業(yè)態(tài)的發(fā)展之路，跳出過去便利店的籮筐呢？

用互聯(lián)網(wǎng)思維深耕小業(yè)態(tài)

用商超最大的競爭對手電子商務(wù)的思維來實現(xiàn)自己的突圍，是當(dāng)下許多嘗試電商化而未果的商超們共同的選擇，而落實到小業(yè)態(tài)之中，這種互聯(lián)網(wǎng)思維則表現(xiàn)的更為突出。

一是快速迭代。在德國，經(jīng)營食品為主的小業(yè)態(tài)超市阿爾迪將沃爾瑪趕出市場的故事被業(yè)界津津樂道。一個連鎖門店只有500至800平方米、700多個單品，但卻堅守商品精挑細(xì)選、價格最低、性價比最高原則，把商品數(shù)量降到最低、把經(jīng)營成本降到最低，小個子最終戰(zhàn)勝巨無霸。

在這一模式之中，一個更為關(guān)鍵的因素就是快速迭代。在國內(nèi)，樂城超市旗下的樂大嘴零食王國就是其效法者。按照其官方說法，在采購上，樂大嘴的采購標(biāo)準(zhǔn)是“不入我嘴，不進(jìn)我店”。樂大嘴的采購人員要嘗遍數(shù)百種食品，并在其中優(yōu)中選優(yōu)。樂大嘴的零食產(chǎn)品每月淘汰率達(dá)到30%，而每年的新品淘汰率是70%。這是貨品相對固化的大賣場所難以匹敵的。

每一次進(jìn)店都會有新發(fā)現(xiàn)，其實通過快速迭代來不斷滿足消費者的個性化需求中，看似小的門店面積，卻通過快速迭代而擴(kuò)大到了和大賣場近乎相當(dāng)?shù)捏w量。

二是垂直化細(xì)分市場。隨著小業(yè)態(tài)越來越被關(guān)注，更多裝修一新的連鎖烘焙店、母嬰店、零食店、水果店等依托便利社區(qū)、貼近民眾生活的優(yōu)勢不斷擴(kuò)張。其中，良品鋪子的成功可謂經(jīng)典，其僅用了7年時間，其門店數(shù)量就擴(kuò)展至1200多家。截至2013年年底，良品鋪子的總銷售額達(dá)到了近15億元。而其中的訣竅就在于通過品牌深耕垂直化的細(xì)分市場。與之相類似的還有近年崛起、在全國擁有千家門店的百果園，其主打生鮮水果，直接將觸角伸進(jìn)社區(qū)，通過自建的進(jìn)口水果全球采購系統(tǒng)，可以從來自美國、英國、阿根廷等16個國家的44個水果公司直接進(jìn)貨。而這種連接產(chǎn)地和社區(qū)的實體店模式，則有效地避免了生鮮電商因為落不了地，而只能靠物流來打爆款，避免生鮮腐爛和貨品積壓的難題。

其實這在國外并不罕見，如近期美國百貨連鎖塔基特在美國明尼蘇達(dá)州圣保羅開設(shè)了世界上第二小的塔基特門店，主打藥店模式，用以滿足社區(qū)內(nèi)家庭、空巢老人以及大學(xué)生的需求。其實就是垂直化細(xì)分社區(qū)的產(chǎn)物。

三是大數(shù)據(jù)的充分運用。上述的百果園，其在介紹成功經(jīng)驗是，往往都會提及，其每進(jìn)駐一個大型城市都會自建一個城市物流中心，而這個物流中心的作用，其實恰恰反映出了小業(yè)態(tài)直接接觸社區(qū)，而能精準(zhǔn)判斷貨品需求的大數(shù)據(jù)元素。通過研判某一類水果以及相關(guān)品類在特定城市的月度需求，往往可以先期訂購水果并運抵該城物流中心，即可避免變質(zhì)，又可在最大限度上精準(zhǔn)滿足消費者需求。一旦結(jié)合生鮮電商模式，甚至可以做到同城當(dāng)日遞的效率。而此類模式，由于小業(yè)態(tài)的大數(shù)據(jù)及時且精準(zhǔn)到社區(qū)，一旦大數(shù)據(jù)發(fā)揮作用，其引爆消費需求的能力將成幾何倍提高。

相類似的，還有化妝品專賣連鎖企業(yè)植物醫(yī)生，其通過后臺系統(tǒng)，植物醫(yī)生總部能夠?qū)崿F(xiàn)對銷售的實時跟蹤，包括在什么地方的哪個店鋪銷售了哪種產(chǎn)品，是哪位會員消費的，會員喜好、皮膚狀況等，在后臺都會有可視化的顯示。在此基礎(chǔ)上，能夠開發(fā)出了備受歡迎的產(chǎn)品，更加貼近市場和消費者。

四是以O(shè)2O模式作為商超突破口。對于大賣場來說，做純粹的網(wǎng)絡(luò)平臺的電商化實驗已經(jīng)進(jìn)入瓶頸，而隨著O2O的日益興盛，擁有覆蓋全國物流和倉儲體系的商超企業(yè)，則試圖通過小業(yè)態(tài)的方式，真正構(gòu)筑出一個屬于自己的O2O體系。從阿里、騰訊、京東的落地措施和順豐的嘿客等O2O嘗試來看，小業(yè)態(tài)由于更接地氣，也是O2O閉環(huán)中最為關(guān)鍵的一環(huán)。尤其是大賣場和小業(yè)態(tài)正在努力深耕的生鮮、餐飲以及其已然建成的本地生活化服務(wù)體系，這些其實均是當(dāng)前線上O2O平臺的短腿，而這也成為了擁有大量門店的商超企業(yè)再度進(jìn)軍電子商務(wù)的窗口。

一言以蔽之，大賣場的落魄，有城市化發(fā)展和消費需求變化的外因，但更多的則是過去粗放式經(jīng)營的弊病所致。而通過小業(yè)態(tài)模式，逐步讓商超企業(yè)形成精細(xì)化經(jīng)營的運營體系，不斷挖掘消費者的更多剛需，才是最終的突圍之路。

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