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金地景觀設(shè)計（金地設(shè)計院）

發(fā)布時間：2023-05-04 22:07:51 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 97

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于金地景觀設(shè)計的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

創(chuàng)意嶺作為行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的企業(yè)，服務(wù)客戶遍布全球各地，如需了解景觀設(shè)計相關(guān)業(yè)務(wù)請撥打電話175-8598-2043，或添加微信：1454722008

本文目錄:

1、想找個景觀設(shè)計公司,招標流程是怎樣的
2、袁松亭的代表作品
3、誰能幫我規(guī)劃下如何在1-2年經(jīng)營和管理一家景觀設(shè)計公司而且有一定的效益。應(yīng)該怎么去做詳細說明謝謝
4、金地物業(yè)進入成都合作的第一個項目是在天府新區(qū)的一個項目？

金地景觀設(shè)計（金地設(shè)計院）

一、想找個景觀設(shè)計公司,招標流程是怎樣的

房地產(chǎn)多項目開發(fā)最有效的管理模式是什么?

在新的市場政策下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)很難再通過土地儲備而“坐享”土地增值收益，企業(yè)投資收益越來越依賴于房產(chǎn)開發(fā)。項目成本越來越高、利潤率越來越低，將是市場主要特征之一。這意味著，要想持續(xù)、快速、穩(wěn)健發(fā)展，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須追求規(guī)模效益。因此，實施多項目開發(fā)并最大可能地提高項目附加值和利潤率成為開發(fā)企業(yè)的必然選擇。

根據(jù)蘭德企管研究室2006年10月的市場調(diào)查結(jié)果，在隨機選取的300家各類典型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中有84％的企業(yè)在同時進行多項目開發(fā)，有15％的企業(yè)同時開發(fā)的項目數(shù)量在5個（含）以上；其中，73家房地產(chǎn)上市全部進行多項目開發(fā)，資質(zhì)一、二級企業(yè)中90％進行多項目開發(fā)?？梢哉f，多項目開發(fā)是當前房地產(chǎn)市場的最主要特征，是企業(yè)做大、做強的必由之路。

“多項目開發(fā)綜合癥”

多項目開發(fā)下，特別是多項目開發(fā)初期，許多企業(yè)都存在一些問題，表現(xiàn)在以下幾個方面：

◎ 公司與項目部（項目公司）之間職權(quán)分工不明確，工作接口關(guān)系不清晰；

◎ 公司本部的支持和管理職能不能有效發(fā)揮，難以對項目部實施有效考核；

◎ 項目部（項目公司）受項目經(jīng)理的“人治”影響較大，或者過于依賴公司，或者不愿服從公司管理；

◎ 項目部（項目公司）的執(zhí)行力較差，計劃、方案、指令等的執(zhí)行結(jié)果往往有較大偏差；

◎ 與股東、供方等合作單位的公共關(guān)系不融洽；

◎ 人力資源、資金供應(yīng)緊張，既有資源又不能實現(xiàn)共享；

◎ 對企業(yè)品牌建設(shè)貢獻不大，等等。

這些問題是“多項目開發(fā)綜合癥”的主要特征，所導(dǎo)致的結(jié)果往往是：工作效率低，目標偏差率大（特別是計劃成本、利潤目標）。

一家上海著名開發(fā)企業(yè)的董事長說：“公司正在運作的項目有八個，其中六個在外地，即使是每月每個項目去一趟，二十天就沒了，公司一大堆事也要處理，還要跑地、跑錢、跑關(guān)系，一個月四十天也不夠用，都成鐵人、飛人了。”想必像這位董事長一樣的在業(yè)界企業(yè)中不在少數(shù)。

為什么會出現(xiàn)“多項目開發(fā)綜合癥”？原因主要有三個方面：

第一，業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略不清晰

戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展的指南針、北斗星。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略一般包括市場發(fā)展規(guī)劃、區(qū)域發(fā)展規(guī)劃、產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃等。在多項目開發(fā)之初，房地產(chǎn)企業(yè)就應(yīng)該研究、制定清晰的發(fā)展規(guī)劃。如市場發(fā)展規(guī)劃，土地一級開發(fā)、房產(chǎn)開發(fā)、經(jīng)營性物業(yè)開發(fā)等三個市場的發(fā)展規(guī)劃是什么，各自目標是什么，應(yīng)該一一明確。如區(qū)域發(fā)展規(guī)劃，是主攻北京、上海等一線城市，還是下二線、三線城市；是集中在本地區(qū)，還是擴展到珠三角、長三角、京津塘地區(qū)；是拓展廈門、寧波、青島、大連等沿海城市，還是拓展福州、南京、濟南、沈陽等省會城市等；是重點發(fā)展東部城市，還是積極發(fā)展武漢、長沙、合肥、南昌等中部城市。在確定了目標方向后，還要進一步分析目標城市的商品房空置率、第三產(chǎn)業(yè)比重等，以確定進入的先后順序，這些問題也都要一一明確。再比如產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃，產(chǎn)品模式是什么，項目規(guī)模是多大，各類產(chǎn)品（高檔、中檔、普通商品房等）的比例是多少，產(chǎn)品理念是什么，類似的問題都必須在多項目開發(fā)初期予以明確。新市場、新形勢，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須盡早由機會導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略導(dǎo)向，否則盲目性擴張將極易引發(fā)或放大“多項目開發(fā)綜合癥”。

第二、資源配置不合理

眾所周知，房地產(chǎn)企業(yè)是資源密集型的企業(yè)。按范圍劃分，房地產(chǎn)企業(yè)資源可分為內(nèi)部資源和外部資源。其中內(nèi)部資源包括人力資源、財務(wù)資源、土地資源、技術(shù)資源、品牌資源等，外部資源包括供方資源、政府資源、客戶資源等。按性質(zhì)劃分，可分為顯性資源和隱性資源。其中，顯性資源即物質(zhì)資源，包括人力資源、財務(wù)資源、土地資源、客戶資源等，隱性資源即非物質(zhì)的資源，如技術(shù)、品牌、文化、公共關(guān)系、戰(zhàn)略、制度等。社會發(fā)展的過程是資源配置的過程，企業(yè)發(fā)展的過程也是資源配置的過程。企業(yè)要實現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展，必須要做到各類資源的最優(yōu)化配置。只有做到資源的最優(yōu)化配置，才能使資源價值最大化，既可以防止某些資源的浪費，又能減少因某些資源的短缺（所謂“短板”）而影響企業(yè)的發(fā)展。資源整合是資源配置的內(nèi)容之一，資源配置才是企業(yè)發(fā)展所必須具備的核心能力。

許多企業(yè)在實施多項目開發(fā)時，不能有效地優(yōu)化、配置資源，有的以“短板”資源為配置標桿，顯得過于保守，致使造成其他資源的浪費；有的以“長板”資源為配置標桿，顯得過于冒進，致使其他資源（如人力資源、資金資源）過度緊張，甚至經(jīng)不起重大外來因素的影響或沖擊。順馳就是這方面的活鮮鮮的例子。事實上，不只是順馳，業(yè)界絕大多數(shù)從事多項目開發(fā)的企業(yè)都普遍存在資源匱乏的現(xiàn)象，包括人力資源匱乏，資金資源匱乏，技術(shù)資源匱乏，等等。不匱乏的，卻往往是土地資源、關(guān)系資源，這真實市場給各個企業(yè)開的一個大玩笑。

第三，規(guī)章制度不健全

企業(yè)要保持持續(xù)、穩(wěn)健的發(fā)展必須建立、健全一套全面、適宜、有效的規(guī)章制度。與其他行業(yè)相比，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在人力資源、資金運作、成本控制、招標采購等方面有很大的特殊性和管理的難度。針對不同的管理板塊或職能模塊，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)建立以下管理分體系：

行政事務(wù)管理體系；

信息管理體系；

法律事務(wù)管理體系；

人力資源管理體系；

財務(wù)管理與成本控制體系；

投資者關(guān)系管理體系；

供方管理與采購管理體系；

項目（工程）管理體系；

營銷管理體系；

客戶關(guān)系管理體系，等。

健全的規(guī)章制度、完善的管理體系是企業(yè)發(fā)展的基本保障。在發(fā)展初期，因為管理層級少、人員少，只有一本簡單的《管理制度匯編》就可以了。但是在多項目下，人員多了，部門多了，層級多了，資金流、信息流復(fù)雜了，工作流程拉長了，如果企業(yè)沒有一套全面、適宜、有效的管理體系，就必然導(dǎo)致權(quán)利交集或責任真空，進而出現(xiàn)“多項目開發(fā)綜合癥”。

不要盲從“標桿”企業(yè)

或許是快速發(fā)展的中國房地產(chǎn)業(yè)缺乏真正的榜樣，許多企業(yè)習慣給自己找一個標桿企業(yè)。對順馳褒也罷，貶也罷，在順馳快速發(fā)展的初期，想必順馳還是挑逗起了許多業(yè)界企業(yè)羨慕的目光，特別是一些也處于快速發(fā)展階段的企業(yè)中有不少企業(yè)將順馳視為標桿。當然，更多的企業(yè)還是將萬科視為標桿，特別是在馮侖先生發(fā)表《學習萬科好榜樣》后，將萬科視為標桿企業(yè)的企業(yè)就更多了。

樹立標桿企業(yè)可以使企業(yè)在共同愿景下形成共同努力的目標，樹立標桿企業(yè)的目的是學習，但絕不應(yīng)是照搬或盲從。

以萬科為例，之所以希望業(yè)界企業(yè)不要盲從，有兩點原因：

第一，沒有可比性。

截至2005年末，萬科總資產(chǎn)219.9億元，凈資產(chǎn)83.1億元。2005年，萬科實際完成開工面積259.3萬平方米，同比增長7.9%，同期竣工面積217.4萬平方米，同比增長37.9%。雖然很多單項指標萬科都不是第一，但在綜合實力上，萬科在國內(nèi)房地產(chǎn)業(yè)是名副其實的NO.1。萬科能成為業(yè)界的NO.1有很多歷史的、現(xiàn)時的、客觀的、個人的原因，是絕大多數(shù)企業(yè)所無以比擬的。特別是萬科的研發(fā)力量、服務(wù)觀念、品牌價值、企業(yè)文化是難以模仿的。另外，多年來，萬科走的是做減法的專業(yè)化之路，而業(yè)界許多企業(yè)走的是相關(guān)多元化之路：不僅自己的銷售公司、物業(yè)公司，甚至還有建筑公司、綠化公司――也沒有什么可比性。再說，萬科的專業(yè)化發(fā)展模式有其歷史的原因，對萬科是成功的，但對其他企業(yè)卻不一定適合。每一家企業(yè)有每一家企業(yè)的特殊情況，企業(yè)群本身也是多元化的，怎么可能有單一的發(fā)展模式呢？對每一家企業(yè)來說，適合自己的，就是最好的。

第二，萬科的項目管理模式不是高效的模式

鑒于企業(yè)規(guī)模、項目數(shù)量和市場布局，萬科采用的是四級管理機制：集團公司－區(qū)域公司－城市公司－項目部。因此，其結(jié)構(gòu)設(shè)計、崗位設(shè)置、流程設(shè)計都是按照四級管理機制設(shè)計的。對業(yè)界絕大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)來說，因為項目數(shù)量比萬科少，開發(fā)格局與萬科不同，一般采用三級管理機制就可以，即：公司－城市公司－項目部，甚至是兩級管理機制就可以，即：公司－項目部（項目公司）。

管理層級越多，信息鏈就越長，工作效率就越低，這是普遍規(guī)律。許多企業(yè)盲從萬科的管理模式，甚至有個別咨詢結(jié)構(gòu)推廣、復(fù)制萬科的管理模式，或者按照萬科的業(yè)務(wù)流程為其他企業(yè)咨詢，其結(jié)果真是難以想象。

確立產(chǎn)品模式是多項目開發(fā)的基礎(chǔ)

在進行多項目開發(fā)時，如果各項目在物業(yè)類型、市場定位等方面有較大的差異性（比如同時開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)、市區(qū)高層住宅、郊區(qū)低密度住宅項目），那么各項目在報批報建、規(guī)劃設(shè)計、招標采購、營銷策劃等方面也必然有較大的差異性，這就意味著此前的經(jīng)驗和金錢堆積的大量教訓被“歸零”了，企業(yè)不得不一直在不熟悉的市場上做不熟悉的產(chǎn)品，這就要求房地產(chǎn)企業(yè)要有各方面的、具有豐富開發(fā)經(jīng)驗的不同人才。對于絕大多數(shù)開發(fā)企業(yè)來說，這幾乎是不可能的。這也是許多企業(yè)在多項目開發(fā)時之所以感覺“非常忙”、“非常累”的最主要原因。但是，如果各項目在物業(yè)類型、項目規(guī)模、市場定位等方面基本相似，即產(chǎn)品模式基本固化，那么各項目的開發(fā)流程、工作流程是統(tǒng)一的，就像單項目開發(fā)一樣單一、輕松。

所謂產(chǎn)品模式就是基于預(yù)測和研發(fā)的、適合市場需求和自身能力的、可復(fù)制開發(fā)的、獨特的、相對固化的項目類型。

通過長期、系統(tǒng)地研究，蘭德公司發(fā)現(xiàn)“第一梯隊”企業(yè)都基本確立了自己的產(chǎn)品模式。例如萬科集團的城市花園系列，四季花城系列（城郊結(jié)合部）；金地集團的“格林”系列（格林小鎮(zhèn)/格林春天/格林春曉）；世茂集團的濱江系列（在上海、福州、南京、武漢、哈爾濱等城市均開發(fā)沿江豪宅）；陽光100投資集團的“ 陽光100國際新城”系列（在北京、天津、濟南、長沙、重慶、武漢等城市均開發(fā)“城市新興白領(lǐng)公寓”），萬達集團的“萬達商業(yè)廣場”系列（在全國十幾個城市的中心商圈均開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)項目）；SOHO中國的“SOHO” 系列（SOHO現(xiàn)代城/建外SOHO / SOHO尚都）等。

可以說，確立產(chǎn)品模式是企業(yè)進行多項目開發(fā)的前提和基礎(chǔ)。

對產(chǎn)品模式予以定型至少包括以下八個要素：

1、城市選擇，就是基于戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃選擇擬進入的目標城市。

2、區(qū)位選擇，就是選擇項目在城市的中觀區(qū)位：是在開發(fā)城市中心區(qū)，還是在城鄉(xiāng)接合部，抑或是在近郊區(qū)、遠郊區(qū)。明確了項目的區(qū)位選擇，土地投標和土地儲備的目標也就明確了。

3、確定項目規(guī)模，就是大體確定項目的占地面積、建筑面積等。

4、目標客戶選擇，就是研究并鎖定核心消費者。

5、確定項目風格，就是賦予項目獨特的、便于識別的“符號”，使社會公眾特別是目標客戶能夠較容易地識別出是哪個企業(yè)開發(fā)的什么類型的項目。

6、設(shè)計定型，就是各項目的規(guī)劃設(shè)計、景觀設(shè)計在物質(zhì)形態(tài)上有著精神感受上的一致，成熟的戶型可以通用于各項目。

7、賣場設(shè)計、廣告風格定型。產(chǎn)品定型后，各項目就可以有風格統(tǒng)一的賣場和風格統(tǒng)一的宣傳資料（包括樓書、媒體廣告等）。

8、統(tǒng)一的VIS。這是產(chǎn)品定型必不可少的“表象符號”，也是最容易做到的。

建立項目管理模式是多項目開發(fā)的關(guān)鍵

如前所述，“多項目開發(fā)綜合癥”的原因之一是“規(guī)章制度不健全”。大量實踐表明，許多“癥狀”是“規(guī)章制度不健全”的直接或外在表現(xiàn)而已。因此，建立適宜、有效的項目管理模式是開發(fā)企業(yè)實施多項目開發(fā)的關(guān)鍵。

建立項目管理模式可分為三個步驟：

第一步，明確職能定位，重新進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

多項目開發(fā)的管理模式完全不同于單項目管理模式，首先表現(xiàn)在職能定位和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計上。在單項目下，房地產(chǎn)企業(yè)一般、也只能采用直線職能制的開發(fā)管理模式：各部門各負其責共同完成項目開發(fā)工作。但是在多項目下，因為實現(xiàn)項目制，公司和項目部（項目公司）在職能上必須要進行定位和職責切分。以“公司－項目部（項目公司）”兩級管理機制為例，一般地，公司的定位是決策中心、資源中心，主要行使支持和管理職能，要做好三件事：（1）供地；（2）供資金；（3）管控與評價。項目部（項目公司）是成本中心、利潤中心，主要行使執(zhí)行和實施職能，也要做好三件事：（1）完成目標；（2）樹立品牌；（3）培養(yǎng)和鍛煉人才。在明確職能定位的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)重新進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時，應(yīng)充分考慮以下要素：

◎ 戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的要求；

◎ 項目類型；

◎ 產(chǎn)品模式；

◎ 經(jīng)營模式（特別是外包模式）；

◎ 資源狀況（特別是人力資源狀況）；

◎ 企業(yè)文化。

多項目下，矩陣制是常用的組織結(jié)構(gòu)形式。但因為矩陣制容易產(chǎn)生多頭領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)利交集和責任真空，近一、兩年來，業(yè)界許多領(lǐng)先企業(yè)一般采用直線職能制與矩陣制的混合制組織結(jié)構(gòu)形式。

第二步，劃分項目類型

項目類型有不同的劃分方式。按照地域劃分，可分為本地項目和異地項目；按股權(quán)劃分，可分為獨資項目、控股項目和參股合作項目；按項目規(guī)模劃分，可分為特級項目、一級項目、二級項目、三級項目等；按階段劃分可分為階段性項目和全程性項目。

劃分項目類型是進行項目管理體系設(shè)計的基礎(chǔ)。為了“欲繁就簡”，通常組合為以下四種項目組織類型：（1）本地直屬項目部；（2）異地項目公司；（3）控股項目公司；（4）參股項目公司。

第三步，進行流程設(shè)計，建立項目管理體系

多項目下，房地產(chǎn)開發(fā)的流程與多項目下的開發(fā)流程有很到的不同。例如，單項目下銷售由公司銷售部負責，而多項目下則有多種情形：有的由公司營銷中心或下屬的營銷（經(jīng)紀）公司負責，有的由項目部（項目公司）負責，公司只進行計劃、方案、價格等的管理，有的由營銷代理公司負責。因此必須對各項開發(fā)流程進行重新設(shè)計。在流程設(shè)計工作完成后，就可以針對不同的項目類型分別建立相應(yīng)的管理體系了。

通常，一套完整的項目管理體系至少涉及以下方面：

一項目組織管理（包括各類項目部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，定崗定員，項目部的組建、解散等）；

二項目人力資源各類（包括項目經(jīng)理及其他人員的聘任、解聘、薪酬、考核、獎勵、勞動關(guān)系等）；

三項目資金與財務(wù)管理；

四項目計劃與目標管理；

五項目投資決策管理；

六項目研發(fā)與設(shè)計管理；

七采購與招標管理；

八項目工程管理（包括質(zhì)量、進度、成本、安全文明、檔案管理等）；

九項目營銷管理；

十項目客戶關(guān)系管理，等。

投資主體虛擬化與管理主體實體化

確立產(chǎn)品模式解決了企業(yè)的商業(yè)運營模式，建立項目管理體系是解決了企業(yè)的管理機制問題。但企業(yè)采取什么樣的項目體制卻是最核心、最根本的問題――體制決定機制，機制決定體系（規(guī)章制度）。

但是遺憾的是，盡管許多企業(yè)都在不斷地探求、完善管理機制，但無不著眼于“職責劃分如何更合理”等問題，無論是“金字塔式”還是“倒金字塔式”，無非是在“左傾”和“右傾”中尋求相對合理的管理機制而已，而沒有真正意識到問題出在體制上――傳統(tǒng)的項目體制是公司和項目部（項目公司）一體化，都具有雙重身份：既是投資主體（因為代表公司），又是管理主體（行使項目開發(fā)職能）。這種雙重身份肯定會不可避免地導(dǎo)致難以控制項目開發(fā)成本和管理費用，難以實施有效的考核，進而導(dǎo)致項目計劃、目標的偏差率很大，而無法實現(xiàn)項目投資目標。事實證明：無論是令廣大業(yè)界企業(yè)景仰的“標桿企業(yè)”，還是風光無限的“地產(chǎn)大腕”，現(xiàn)今幾乎所有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)都碰到了同一個問題，也都在思考同一個問題：最有效的項目管理模式是什么？通過深入研究分析和實踐檢驗，蘭德認為“項目投資主體虛擬化，項目管理主體實體化”是最有效的投資開發(fā)模式。 “項目投資主體虛擬化”是指無論是本市項目，還是異地項目，都盡可能地注冊成立一家具有獨立法人資格的項目（投資）公司，該項目（投資）公司所有的法人證照、財務(wù)等由公司統(tǒng)一管理，除法人代表、財務(wù)負責人等由公司領(lǐng)導(dǎo)兼任以外，沒有任何其他人員（但列支管理費用）。

項目投資主體虛擬化的益處 ◆ 有利于項目融資（包括債權(quán)融資和股權(quán)融資）；

◆ 有利于規(guī)避法律風險； ◆ 有利于財務(wù)核算； ◆ 有利于稅務(wù)籌劃。 “項目管理主體實體化”是指由公司（或再引入社會上專業(yè)的項目管理公司共同出資）相對控股的（但不是每一個項目都注冊一個）具有獨立法人資格的項目管理公司，并將部分項目的開發(fā)實施工作交由項目管理公司，項目投資公司與該項目管理公司簽署《項目委托管理協(xié)議書》，并支付一定額度的管理費用。 “項目管理主體實體化”的益處 ◆ 有利于控制項目開發(fā)成本和管理費用； ◆ 有利于實施有效的考核； ◆ 有利于項目投資目標的實現(xiàn)。 “項目投資主體虛擬化+項目管理主體實體化”盡管還需要進一步完善，但大量實踐表明，這種開發(fā)管理模式解決了多項目管理的體制問題，也符合國際上“投資商與開發(fā)商相分離”的主流業(yè)態(tài)形式，應(yīng)該是最適宜、有效的多項目開發(fā)管理模式。

二、袁松亭的代表作品

城市規(guī)劃溫哥華2010冬奧會運動員村及雪上項目中心詳細規(guī)劃設(shè)計北京2008奧林匹克公園規(guī)劃設(shè)計（國際方案競賽優(yōu)秀獎）北京CCTV 媒體公園景觀規(guī)劃設(shè)計（國際方案咨詢中標方案）北京溫榆河生態(tài)走廊規(guī)劃設(shè)計（國際方案征集優(yōu)勝方案）北京金海湖旅游度假區(qū)概念設(shè)計北京金海湖Golf 球場規(guī)劃設(shè)計北京八達嶺景區(qū)規(guī)劃設(shè)計北京白龍?zhí)毒皡^(qū)概念規(guī)劃設(shè)計北京空港城西段規(guī)劃設(shè)計北京現(xiàn)代農(nóng)業(yè)博覽園概念規(guī)劃設(shè)計北京青龍湖國際文化會都規(guī)劃設(shè)計深圳華僑城調(diào)整規(guī)劃設(shè)計深圳華僑城歡樂海岸概念設(shè)計深圳東部華僑城入口區(qū)規(guī)劃設(shè)計深圳萬科天琴灣規(guī)劃調(diào)整及景觀設(shè)計深圳萬科棠樾概念規(guī)劃設(shè)計海南三亞海棠灣概念性總體規(guī)劃設(shè)計（實施方案）海南三亞南山文化旅游區(qū)概念規(guī)劃設(shè)計海南三亞棕櫚泉國際高爾夫度假區(qū)詳細規(guī)劃設(shè)計海南三亞鳳凰水城詳細規(guī)劃設(shè)計山東青島龍湖滟瀾海岸概念規(guī)劃設(shè)計山東濟南高新區(qū)匯展國際規(guī)劃設(shè)計山東煙臺市外夾河東岸控制性詳細規(guī)劃設(shè)計山西平遙古城環(huán)城地帶概念規(guī)劃設(shè)計（國際方案競賽中標方案）河南安陽東南新區(qū)發(fā)展概念規(guī)劃設(shè)計河南許昌溫泉度假區(qū)概念規(guī)劃設(shè)計江蘇無錫太湖國際科技園核心區(qū)城市設(shè)計四川成都龍湖長橋郡規(guī)劃設(shè)計浙江舟山東沙旅游度假區(qū)規(guī)劃設(shè)計浙江寧波象山白沙灣旅游度假區(qū)概念規(guī)劃設(shè)計浙江寧波和義路濱水地區(qū)概念設(shè)計廣東珠海港中旅海泉灣規(guī)劃設(shè)計廣東河源龍源溫泉山莊規(guī)劃設(shè)計中國科學院科學島發(fā)展規(guī)劃設(shè)計景觀設(shè)計北京龍湖頤和原著售樓處景觀設(shè)計北京龍湖香醍漫步樣板區(qū)景觀設(shè)計北京龍湖滟瀾山樣板區(qū)景觀設(shè)計北京龍湖大方居景觀設(shè)計北京山水文園景觀設(shè)計北京綠地西斯萊公館景觀設(shè)計北京中建國際順義翼之城景觀設(shè)計北京中建波普工社景觀設(shè)計北京首創(chuàng)國際中心景觀設(shè)計北京香格里拉酒店景觀設(shè)計北京財富公館景觀設(shè)計北京世紀華僑城歡樂森林主題公園景觀設(shè)計天津綠地盤龍谷景觀設(shè)計重慶龍湖藍湖香頌景觀設(shè)計重慶龍湖弗萊明戈景觀設(shè)計重慶龍湖酈江景觀設(shè)計重慶奧林匹克花園七期景觀設(shè)計四川成都龍湖長橋郡景觀設(shè)計四川成都龍湖翠微清波景觀設(shè)計四川成都龍湖弗萊明戈景觀設(shè)計四川成都龍湖三千里景觀設(shè)計山東青島龍湖滟瀾海岸景觀設(shè)計山東濰坊中建大觀天下景觀設(shè)計陜西西安龍湖香醍國際貴州貴陽中鐵逸都國際景觀設(shè)計貴州保利溫泉城景觀設(shè)計江蘇蘇州太湖高爾夫別墅區(qū)景觀設(shè)計湖北武漢金地瀾菲溪岸景觀設(shè)計湖南長沙中鐵水映加州景觀設(shè)計福建福州南香湖三盛托斯卡納景觀設(shè)計福建福州三盛運盛美之國景觀設(shè)計廣東惠州巽竂喜來登酒店景觀設(shè)計遼寧沈陽中鐵道義人杰湖景觀設(shè)計遼寧沈陽新希望宴山景觀設(shè)計

金地景觀設(shè)計（金地設(shè)計院）

三、誰能幫我規(guī)劃下如何在1-2年經(jīng)營和管理一家景觀設(shè)計公司而且有一定的效益。應(yīng)該怎么去做詳細說明謝謝

房地產(chǎn)多項目開發(fā)最有效的管理模式是什么?

“多項目開發(fā)綜合癥”

多項目開發(fā)下，特別是多項目開發(fā)初期，許多企業(yè)都存在一些問題，表現(xiàn)在以下幾個方面：

◎ 公司與項目部（項目公司）之間職權(quán)分工不明確，工作接口關(guān)系不清晰；

◎ 公司本部的支持和管理職能不能有效發(fā)揮，難以對項目部實施有效考核；

◎ 項目部（項目公司）受項目經(jīng)理的“人治”影響較大，或者過于依賴公司，或者不愿服從公司管理；

◎ 項目部（項目公司）的執(zhí)行力較差，計劃、方案、指令等的執(zhí)行結(jié)果往往有較大偏差；

◎ 與股東、供方等合作單位的公共關(guān)系不融洽；

◎ 人力資源、資金供應(yīng)緊張，既有資源又不能實現(xiàn)共享；

◎ 對企業(yè)品牌建設(shè)貢獻不大，等等。

這些問題是“多項目開發(fā)綜合癥”的主要特征，所導(dǎo)致的結(jié)果往往是：工作效率低，目標偏差率大（特別是計劃成本、利潤目標）。

為什么會出現(xiàn)“多項目開發(fā)綜合癥”？原因主要有三個方面：

第一，業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略不清晰

第二、資源配置不合理

第三，規(guī)章制度不健全

行政事務(wù)管理體系；

信息管理體系；

法律事務(wù)管理體系；

人力資源管理體系；

財務(wù)管理與成本控制體系；

投資者關(guān)系管理體系；

供方管理與采購管理體系；

項目（工程）管理體系；

營銷管理體系；

客戶關(guān)系管理體系，等。

不要盲從“標桿”企業(yè)

樹立標桿企業(yè)可以使企業(yè)在共同愿景下形成共同努力的目標，樹立標桿企業(yè)的目的是學習，但絕不應(yīng)是照搬或盲從。

以萬科為例，之所以希望業(yè)界企業(yè)不要盲從，有兩點原因：

第一，沒有可比性。

第二，萬科的項目管理模式不是高效的模式

確立產(chǎn)品模式是多項目開發(fā)的基礎(chǔ)

所謂產(chǎn)品模式就是基于預(yù)測和研發(fā)的、適合市場需求和自身能力的、可復(fù)制開發(fā)的、獨特的、相對固化的項目類型。

可以說，確立產(chǎn)品模式是企業(yè)進行多項目開發(fā)的前提和基礎(chǔ)。

對產(chǎn)品模式予以定型至少包括以下八個要素：

1、城市選擇，就是基于戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃選擇擬進入的目標城市。

3、確定項目規(guī)模，就是大體確定項目的占地面積、建筑面積等。

4、目標客戶選擇，就是研究并鎖定核心消費者。

6、設(shè)計定型，就是各項目的規(guī)劃設(shè)計、景觀設(shè)計在物質(zhì)形態(tài)上有著精神感受上的一致，成熟的戶型可以通用于各項目。

7、賣場設(shè)計、廣告風格定型。產(chǎn)品定型后，各項目就可以有風格統(tǒng)一的賣場和風格統(tǒng)一的宣傳資料（包括樓書、媒體廣告等）。

8、統(tǒng)一的VIS。這是產(chǎn)品定型必不可少的“表象符號”，也是最容易做到的。

建立項目管理模式是多項目開發(fā)的關(guān)鍵

建立項目管理模式可分為三個步驟：

第一步，明確職能定位，重新進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

◎ 戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的要求；

◎ 項目類型；

◎ 產(chǎn)品模式；

◎ 經(jīng)營模式（特別是外包模式）；

◎ 資源狀況（特別是人力資源狀況）；

◎ 企業(yè)文化。

第二步，劃分項目類型

第三步，進行流程設(shè)計，建立項目管理體系

通常，一套完整的項目管理體系至少涉及以下方面：

一項目組織管理（包括各類項目部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，定崗定員，項目部的組建、解散等）；

二項目人力資源各類（包括項目經(jīng)理及其他人員的聘任、解聘、薪酬、考核、獎勵、勞動關(guān)系等）；

三項目資金與財務(wù)管理；

四項目計劃與目標管理；

五項目投資決策管理；

六項目研發(fā)與設(shè)計管理；

七采購與招標管理；

八項目工程管理（包括質(zhì)量、進度、成本、安全文明、檔案管理等）；

九項目營銷管理；

十項目客戶關(guān)系管理，等。

投資主體虛擬化與管理主體實體化

項目投資主體虛擬化的益處 ◆ 有利于項目融資（包括債權(quán)融資和股權(quán)融資）；

四、金地物業(yè)進入成都合作的第一個項目是在天府新區(qū)的一個項目？

天府新區(qū)首批紅利受益者天府城，于2015年1月18日在銷售中心舉行盛大的物業(yè)簽約儀式。138萬㎡城南巨鱷天府城定位國際城南新中心，剛于12月9日舉行開工儀式確定與中建一局的合作關(guān)系，一個月后又強勢引進金地物業(yè)，可謂強強聯(lián)合，著實萬眾期待。

簽約儀式人頭攢動，氛圍熱烈，成都中奧華實業(yè)與金地物業(yè)服務(wù)集團雙方代表共聚一堂，在這里舉行了盛大而隆重的簽約儀式。全國物業(yè)管理龍頭金地物業(yè)攜手天府城百萬平米級城市綜合體項目，標志著金地物業(yè)正式亮相成都房地產(chǎn)市場，為天府城的業(yè)主提供親情化和充滿人文關(guān)懷的服務(wù)，締造奢尚、尊榮、舒適、安心的生活，共筑城南標桿人居品質(zhì)住宅，引爆新一代“居住革命”。

下午兩點，簽約儀式正式開始，中奧華實業(yè)、金地物業(yè)的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、天府城項目業(yè)主、成都主流媒體共同見證了這一場盛會。一場聲、光、色、形的品質(zhì)體驗，讓到場的來賓以及1400余組客戶體驗一場品質(zhì)之旅。

國家一級物管資質(zhì)，全國物業(yè)服務(wù)質(zhì)量TOP1

金地物業(yè)誕生于改革開放和中國現(xiàn)代物業(yè)管理的發(fā)源地——深圳，作為金地集團戰(zhàn)略成員企業(yè)，全國首批一級資質(zhì)的物業(yè)管理企業(yè)，中國物業(yè)管理協(xié)會常務(wù)理事單位，2014年“中國物業(yè)服務(wù)百強企業(yè)服務(wù)質(zhì)量全國第一名”，2014年蟬聯(lián)“中國物業(yè)管理企業(yè)品牌價值10強全國第二名”和“中國物業(yè)服務(wù)領(lǐng)先品牌企業(yè)全國第二名”。

金地物業(yè)領(lǐng)先行業(yè)提出了“7×24ⅹ365無間斷服務(wù)”、“干擾極小化”、“常規(guī)服務(wù)+個性化菜單服務(wù)”，實現(xiàn)著從需求到滿意的轉(zhuǎn)化。同時“菜單服務(wù)”、“量身定制”等一系列特色服務(wù)模式，也將在天府城項目得到執(zhí)行，滿足業(yè)戶的個性化需要，形成鮮明的服務(wù)特色，滿足業(yè)戶的尊貴感、尊重感、愉悅感。

天府城強強聯(lián)盟，強勢引入國際一流合作伙伴

天天府城矗立于天府新區(qū)門戶的天府大道中軸主線，獨占新川片區(qū)的商務(wù)頭排核心，扼守城南財富要道，坐享新區(qū)內(nèi)百億級城市公共配套。項目擁有 138萬㎡超大體量，涵蓋70萬㎡商業(yè)中心，集商務(wù)、商業(yè)、投資、居住、購物于一體，是南延線上唯一的在建百萬級城市綜合體。

秉承領(lǐng)袖級的項目必需要最強勁的實力伙伴來并肩作戰(zhàn)的原則，全球最大國際承包商—中國建筑的核心子企業(yè)中建一局、澳大利亞最大的建筑設(shè)計公司之一柏濤建筑設(shè)計、風景園林設(shè)計甲級資質(zhì)的重慶日清城市景觀設(shè)計有限公司等國際一流、國內(nèi)領(lǐng)先的行業(yè)先鋒都已經(jīng)成為天府城的聯(lián)盟伙伴，將為不斷拔升天府城城南標桿地位而助力。天府城不僅將引領(lǐng)國際城南邁入一站式生活，也將成為區(qū)域600萬人口新的商業(yè)中心與潮流聚集地。

天府城不僅在住宅的規(guī)劃設(shè)計、建筑施工等方面精益求精，對于物業(yè)交付前、后的服務(wù)體驗及業(yè)主的生活方式也極為重視，并將其視作塑造社區(qū)品質(zhì)的重要因素。此次金地物業(yè)首次進入蓉城，選擇與天府城攜手不僅對本社區(qū)居住品質(zhì)與未來升值是一個有利的保障，同時也有助于大力推動國際城南區(qū)域物業(yè)管理市場的發(fā)展，而且還將全面提升區(qū)域板塊內(nèi)的人居品質(zhì)。

引爆新一代的“居住革命”，奠定城南標桿戰(zhàn)略地位

天府城項目發(fā)展之初一直秉承，“為城南定標桿，為天府定中心”的核心戰(zhàn)略思想。作為天府新區(qū)在建百萬級旗艦城市綜合體，天府城在二期79-104㎡面積段住宅云天府系列首次提出了“十大極致顛覆”“八大升級”核心策略，包括150米極致高度，當之無愧新國際城南絕對地標；14%的超低建筑密度；100畝超奢華園林；最大內(nèi)部樓間距達260米；最大外部無遮攔視野達3000米；33度黃金轉(zhuǎn)角設(shè)計實現(xiàn)戶戶最大景觀面，打造比肩一線豪宅的社區(qū)景觀環(huán)境；3部電梯4戶住宅的絕對豪宅配比；5大奢華會所；一流的品牌選材等硬件標準的升級……一系列數(shù)字背后，濃縮了天府城追求產(chǎn)品極致、提升產(chǎn)品價值的“十大人居標準”，必將成為成都樓市新的極致人居典范。同時，為更好的體現(xiàn)定制服務(wù)，天府城作為天府新區(qū)首例智慧綜合體，為業(yè)主提供多種多樣的智能化、定制化服務(wù)，全力為業(yè)主打造品質(zhì)生活。中奧華實業(yè)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)表示，項目還將繼續(xù)努力提升項目軟實力，比如現(xiàn)在引進金地物業(yè)做住宅服務(wù)，可能還會引進一個國內(nèi)頂級商業(yè)機構(gòu)來做商業(yè)服務(wù)。在后面，天府城項目一定是致力于售前、售中、售后的全方位服務(wù)，更關(guān)心產(chǎn)品交付后業(yè)主的真實使用感受，引爆新一代的“居住革命”，奠定城南標桿的戰(zhàn)略地位。

以上就是關(guān)于金地景觀設(shè)計相關(guān)問題的回答。希望能幫到你，如有更多相關(guān)問題，您也可以聯(lián)系我們的客服進行咨詢，客服也會為您講解更多精彩的知識和內(nèi)容。