大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關于新銳餐飲品牌設計圈的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

• 1、有沒有水平高的餐飲設計公司？

• 2、從事餐飲行業(yè)的未來發(fā)展怎么樣？

• 3、輪值主席專訪｜李喆：未來可期，中國新銳設計原創(chuàng)力已成熟

• 4、餐飲加盟方案及其流程

一、有沒有水平高的餐飲設計公司？

花‎萬里就很‎好吧，有不少‎人都說他們的‎設計能力很好，設計出‎的效果肯‎定有保障。謝謝你，如果你有這方面的問題的話，您可以隨時詢問我

二、從事餐飲行業(yè)的未來發(fā)展怎么樣？

—— 以下數(shù)據(jù)及分析均來自于前瞻產(chǎn)業(yè)研究院《中國餐飲行業(yè)發(fā)展前景與投資預測分析報告》。

星巴克是餐飲行業(yè)的咖啡巨頭。2019年，餐飲行業(yè)收入為4.7萬億，同比增長9.4%。受新冠肺炎疫情影響，2020全年，餐飲收入39527億元，下降16.6%。盡管2020年，疫情之下多數(shù)餐企呈虧損之態(tài)，但其對頭部餐企的影響正逐漸過去。

疫情一定程度上加速了餐企的供給側(cè)改革，具備資金、品牌、人才、供應鏈的連鎖餐企逆勢擴張：海底撈/太二/呷哺呷哺/湊湊預計全年新開店500/100/90/40家。除此之外，近年來如喜茶、奈雪等新銳餐飲連鎖亦逐步展露頭角，受到消費者及資本的追捧。下面通過復盤星巴克的發(fā)展以挖掘優(yōu)質(zhì)餐企的品質(zhì)，對中國餐飲行業(yè)的現(xiàn)狀與發(fā)展予以分析和展望。

餐飲行業(yè)主要上市公司：海底撈(06862)、星巴克(SBUX)、呷哺呷哺(00520)

本文核心數(shù)據(jù)：星巴克門店數(shù)量、星巴克收入占比、星巴克凈利潤、星巴克營收

星巴克——全球最大的連鎖咖啡飲品企業(yè)

星巴克成立于1971年的華盛頓州西雅圖市。隨著霍華德·舒爾茲于1987年收購該公司，星巴克便于十年間迅速成長為全球知名的連鎖咖啡企業(yè)，除售賣精品現(xiàn)制咖啡外，亦通過店內(nèi)及店外零售袋裝咖啡豆、咖啡冷熱飲料、糕點食品以及咖啡機、咖啡杯等。

星巴克于1992年6月在納斯達克交易所上市，截至2020年12月，星巴克市值已超1200億美元，成長800逾倍。截止至2020年第四財季末，星巴克全球公司運營的門店中約有98%已經(jīng)恢復營業(yè)，其中美國區(qū)為97%，中國區(qū)為99%，日本區(qū)為99%，加拿大為97%。第四季度，星巴克新開了480家門店，在全球范圍內(nèi)已開設32660家門店，其中51%為自營，49%為官方授權。

中國地區(qū)方面，截至2020財年末，星巴克在中國開設了581家門店，其中2020財年第四季度開設了259家門店，目前在中國的店鋪總數(shù)達到了4706家，成為除美國以外，星巴克重要的發(fā)展市場。

2012-2018星巴克美國地區(qū)直營店數(shù)量呈上升趨勢，2019-2020年有所下降。據(jù)星巴克2020年年報，2020年美國地區(qū)直營店凈增長數(shù)量137家，總數(shù)達到6387家。

星巴克歷史發(fā)展階段

從估值溢價到價值分紅星巴克近50年的發(fā)展歷史可分為四個階段。初始：美人魚的誕生，咖啡帝國的崛起(1971-1992年)。第一階段：咖啡帝國版圖的擴張(1992-2000年)。第二階段：急速擴張，遭遇危機(2000-2008年)。第三階段：咖啡帝國的再次輝煌(2008年至今);每個階段各具特色，估值體系變動明顯，對我國餐企現(xiàn)有及未來估值有參考意義。

1、初始階段：美人魚的誕生 咖啡帝國的崛起(1971-1992年)

隨著消費能力、生活品質(zhì)提升，速溶咖啡成長到咖啡文化嬰兒潮一代消費刺激，咖啡文化得以培育。1771年12月，著名的波士頓傾茶事件意味著美國獨立戰(zhàn)爭的開始，也標志著茶文化時代的結(jié)束。自此，美國正式開始了幾百年的咖啡飲用歷史。1930s年代，市場上首先出現(xiàn)了如麥斯威爾、福爵等速溶咖啡公司，速溶工業(yè)咖啡時代誕生。

20世紀60年代中期，隨著美國二戰(zhàn)后嬰兒潮一代正值盛年，且伴隨著沃爾瑪?shù)却笮驼劭鄢械钠占皩е律畛杀静粩嘟档停绹司芍涫杖牒唾徺I力都有顯著提升。受消費升級推動，消費者對咖啡口感要求與日俱增，由此進入精品咖啡時代。至此，能烘培優(yōu)質(zhì)咖啡豆、香氣四溢的咖啡館就此崛起，推動咖啡文化前進。

在這種情況下，星巴克于1971年成立，在西雅圖派克市場成立了第一家店，開始經(jīng)營咖啡豆業(yè)務。1982年，霍華德 舒爾茨先生加入星巴克，擔任市場和零售營運總監(jiān)。1987年，舒爾茨先生收購星巴克，并開出了第一家銷售滴濾咖啡和濃縮咖啡飲料的門店。

1992年星巴克在納斯達克上市，成為首家上市的咖啡企業(yè)。此時公司門店規(guī)模已達165家，是1987年的近十倍，業(yè)績表現(xiàn)亮眼。1992年公司營收達0.93億，同比增長61.5%;凈利潤為0.04億，同比增長70.4%。

上市一年便實現(xiàn)業(yè)績翻倍，1993年公司營收達到1.77億美元，同比增長89.7%;凈利潤達到0.08億，同比增長101.8%。上市之初，公司的市值近0.14億美元，僅半年，市值達到0.48億美元;公司上市之初的PE估值便高達百倍，并于上市3年內(nèi)維持了60倍以上的估值溢價。

2、發(fā)展初期：咖啡帝國版圖擴張 持續(xù)享受估值溢價(1992-2000)

在經(jīng)營表現(xiàn)上，從國內(nèi)到全球，星巴克門店數(shù)/凈利潤CAGR均超46%。深耕國內(nèi)，加密布局，從美國中西部擴張到東海岸。1992年后，星巴克大舉挺進紐約、亞特蘭大、拉斯維加斯、辛辛那提及費城等地。2000年底，星巴克已有近3500家門店。隨著入駐城市數(shù)量的增加，品牌曝光度逐漸提升，星巴克的品牌力增強。由于星巴克的入駐往往可以帶動周邊社區(qū)經(jīng)濟繁榮產(chǎn)生“星巴克效應”。

1995年實行國際化戰(zhàn)略：走出北美，開往全世界。在國內(nèi)加速開店的同時，1995年星巴克逐步全球化。由于進入海外市場往往會受到當?shù)卣叩闹萍s和市場環(huán)境的影響，星巴克通常先采取合營的方式打入當?shù)厥袌?，以輕資產(chǎn)模式實現(xiàn)快速擴張。

星巴克快速拓店+穩(wěn)健單店的表現(xiàn)驅(qū)動營收和凈利雙增長。從1992年到2000年，公司門店數(shù)165迅速攀升至3501家門店，CAGR達到46.5%。盡管公司同店銷售增長率從初期年的19%逐漸下滑，但仍維持中單位數(shù)增長，成熟單店表現(xiàn)穩(wěn)健的背景下，規(guī)模的擴張推動星巴克營收從1992年的1.03億美元，成長到2000年的21.69億美元，八年時間翻了21倍，CAGR達46.36%。凈利潤從1992年的0.045億美元，成長到2000年達到0.946億美元，CAGR達46.33%。

3、調(diào)整階段：急速擴張下同店轉(zhuǎn)跌，估值及業(yè)績雙殺(2000-2008)

在調(diào)整階段的經(jīng)營表現(xiàn)上，全球擴張下公司經(jīng)營不善，同店轉(zhuǎn)跌2000-2004年期間轟炸式擴張，全球門店數(shù)量激增。2000-2004年期間，公司門店數(shù)從3500家增長至8569家，4年CAGR達25%，推動公司總營收從21.69億美元到2004年的52.94億美元，CAGR達25%。

其中，海外店面從2000年的525家增長至2008年的5，113家，CAGR為32.91%，其中特許經(jīng)營店達61%，帶動特許經(jīng)營店收入占比從2000年的8.7%增長至11.3%。

2004-2008期間公司快速擴張下的管理不善，再加上行業(yè)的競爭使得危機凸顯。麥當勞在2000年推出咖啡品牌一麥咖啡;唐恩都樂現(xiàn)磨咖啡在2007年當選“美國人最喜愛的咖啡品牌”?？缳惖罁屨际袌龅母偁幷咭?guī)模優(yōu)勢不差于星巴克。截至2004年底，麥當勞全球門店數(shù)量達31154家，而星巴克只有8569家;

價格方面，麥咖啡均價在20元，星巴克均價大約30元;環(huán)境體驗方面，雖然星巴克優(yōu)雅簡潔的木質(zhì)裝修優(yōu)于快餐式麥當勞，但星巴克常年人滿為患，顧客難以停留享受咖啡。

4、重啟階段：重塑星巴克體驗 咖啡帝國的再次輝煌(2008至今)

2008年霍華德·舒爾茲重新接任星巴克CEO，便提出公司新愿景“To inspire and nurture the human spirit-one person，one cup and one neighborhood at a time”，宣告公司將專注于提升咖啡業(yè)務并重塑客戶體驗。

在經(jīng)營表現(xiàn)上，霍華德選擇關閉落后門店，重塑企業(yè)特色，穩(wěn)定同店增長。忙于開店讓公司無暇思考單店效率問題，霍華德回歸后便大刀闊斧的“修剪枝丫”。2009年，全球門店總數(shù)為16635，是星巴克自成立以來首次出現(xiàn)下降。調(diào)整門店組合戰(zhàn)略使美國地區(qū)關閉了474家表現(xiàn)不佳的直營店，員工總數(shù)同比下降19%至14.2萬人。特許經(jīng)營店的數(shù)量也增長緩慢，YoY從2008年的14.3%下降到2011年的0.3%。

同店銷售回歸正常水平，門店控制初見成效。2008年星巴克同店銷售增長率跌至-3%，2009年甚至再跌一倍至-6%，而隨著大量關閉落后門店，公司同店銷售于2010年回歸正常水平，并穩(wěn)定在5%左右的增長率。

2008-2019年，星巴克業(yè)務高速增長。營收從2008年的103.83億美元增至2019年的265.09億美元，CAGR達8.89%;凈利潤從2008年3.16億美元增至2019年35.99億美元，CAGR高達24.75%。然而2020年，受疫情影響，星巴克全年營收為235.18億美元，同比降低11.3%，全年凈利潤為9.23億美元，同比降低74.2%。未來星巴克能否持續(xù)保持業(yè)務增長，還是未知數(shù)。但是總的來看，星巴克在過去十年內(nèi)仍舊做出了十分亮眼的成績。

從收入占比來看，星巴克北美收入占比保持在70%左右，近年來，國際市場(包括中國、日本、歐洲、中東、非洲等地區(qū))份額有所提升。

星巴克的成功之道

1、獨特的咖啡文化

不同于普通咖啡館，星巴克毋庸置疑已經(jīng)成為了咖啡文化的代言?；羧A德舒爾茨曾表示，在星巴克創(chuàng)立前，美國居民鮮少知道意式咖啡為何物，公司不僅創(chuàng)造了近代美國咖啡業(yè)，更是創(chuàng)造了一種飲品體驗，創(chuàng)造了原本不存在的語言，創(chuàng)造了新文化并提高了居民生活水平。

表面上星巴克的特別之處在于其文化的成功，即賣的不是咖啡，是新的體驗、新的生活方式，文化成就了偉大的星巴克。但從底層深挖，公司無論在員工管理、激勵政策還是選址裝修、供應鏈布局等都為公司表象的文化提供了堅實的底層支撐。各方面的底層支撐塑造了強品牌，而品牌文化形成后則可進一步賦能底層發(fā)展：憑借品牌加強上下游議價、降本增效、提升溢價，形成了價值創(chuàng)造+收益獲得協(xié)同發(fā)展的生態(tài)閉環(huán)。

2、“數(shù)據(jù)+智能化”的O2O運營模式

2018年8月，星巴克宣布與阿里巴巴全面合作，一個月后，星巴克便與餓了么一起推出了專星送;兩個月后，與盒馬推出了外送星廚。顯然，星巴克的數(shù)字化創(chuàng)新并非只在咖啡外賣，而是打造了一整個“數(shù)據(jù)+智能化”的城堡。在這個城堡中，每一個星巴克的會員都有唯一專屬的“通行證”，基于這張通行證，能享受星巴克在所有銷售渠道的會員權益。同時，星巴克也在數(shù)據(jù)沉淀中，更了解每一位會員的消費行為——購買習慣、口味偏好、意見反饋。

3、中國市場本土化

為了壓縮成本和進行本土化，星巴克開始了中國市場采購本土化，在中國門店提供牛奶的供貨商已從雀巢換成了蒙牛，首次使用云南咖啡豆制作的綜合咖啡，在此之前，北京航空食品有限公司成為北京星巴克三明治提供商，其他糕點供應商則為東莞黑玫瑰食品有限公司，就連最具星巴克特色的咖啡杯，也由美國進口改成中國制造。此次開始使用云南咖啡豆制作綜合咖啡，也被視為是壓縮成本的舉措。

此外，在中國市場，星巴克曾與DMG公司合作推出中國第一部地鐵劇《晴天日記》，受到了消費者的廣泛歡迎;而今，星巴克正在強化活動營銷和互動營銷，并試圖在戶外和車載電視上投放廣告宣傳。這無疑打破了其過去不做廣告的慣例。

中國是星巴克未來的重要市場，店面數(shù)量、規(guī)?？赡芏紩^美國市場，因此，在戰(zhàn)略上，星巴克堅持以顧客的實際需求為出發(fā)點，尊重中國文化，星巴克不僅延續(xù)塑造產(chǎn)品本身在中國消費者心中的形象，而且強化本土化特征的塑造;在營銷方式上，門店營銷一直是星巴克獨特的營銷方式，是星巴克與顧客建立溝通和交流的最佳途徑，優(yōu)質(zhì)的咖啡、真誠的服務，以及星巴克獨有的店面環(huán)境，典型的個人化溝通是星巴克的特色;

在營銷策略上和形象塑造上，星巴克注重與顧客的情感聯(lián)系，提供的第三生活空間，伙伴們與顧客的深度互動在情感上緊密地聯(lián)系在一起。同時注重“特殊時期”的營銷，例如，星巴克每年在情人節(jié)的銷售收入都是一年中最高的日子之一。

中國餐飲行業(yè)現(xiàn)狀 底層構建逐步成熟

根據(jù)國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示，近年來，中國餐飲業(yè)市場規(guī)模持續(xù)壯大，2011年突破2萬億，2015年突破3萬億，2018年更是突破4萬億，達到4.27萬億，占國民經(jīng)濟產(chǎn)值的4.7%。2019年餐飲行業(yè)收入為4.7萬億，同比增長9.4%。盡管近年來增速有所下滑，2019年為9.4%，但仍遠高于GDP增速。

受新冠肺炎疫情影響，2020全年，餐飲收入39527億元，下降16.6%。

中餐由于其地域差異大、依賴大廚等存在難標準、難復制、難擴張的局面。這也就天然決定了在餐飲投資上一定要去追求廣譜性及可復制性。從賽道看，海底撈/呷哺呷哺所處的火鍋具備易標準、口味普適強的天然優(yōu)勢，而太二通過減少SKU、標準作業(yè)流程而降低了對大廚依賴。從開店空間看，海底撈于國內(nèi)有2000-3000家開店空間，較現(xiàn)在仍有翻倍空間。而太二現(xiàn)有門店數(shù)僅200余家，基數(shù)仍低、增長空間仍大。

餐飲前端為服務業(yè)，后端實為制造業(yè)品類屬性決定了開店空間的基因，而強供應鏈體系則為擴張的關鍵。如此前提到的，星巴克的擴張離不開其上游咖啡豆的布局，穩(wěn)定的供應才能保障公司全球的運營。隨著我國餐企初具規(guī)模，供應鏈的布局亦日益重要。餐飲連鎖供應鏈是產(chǎn)業(yè)鏈中最難運營的體系，涉及到原材料采購、食品安全監(jiān)控、物流配送等多方面細節(jié)，決定了餐企門店的運營效率及拓店速度，亦為餐企打造新品牌提供了基礎。海底撈的成功不僅僅是前臺的貼心服務，而是擁有了全方位后臺供應鏈的支撐。

此外，“符號化”為品牌發(fā)展的靈魂，創(chuàng)造情感鏈接顧客之所以愿意為星巴克的溢價買單就在于其人文體驗，生活方式的符號性象征：即“星巴克成功打造了專屬文化：以咖啡為載體，將休閑、中產(chǎn)生活為內(nèi)核的文化理念貫穿始終，成為了圈層用戶的標簽。”品牌文化在消費者中更易產(chǎn)生內(nèi)容流量，使得品牌在擁有性格的同時亦更容易與消費者達成情感鏈接，讓人們一想到“咖啡”便想到“星巴克”。

從我國餐企看，海底撈形成的“服務”概念已深入人心，頗具火鍋代言詞的趨勢。如“星巴克不只賣的是咖啡，而是體驗”，海底撈亦“不僅是火鍋”。太二亦憑借“二”、“有趣”的定位打造了鮮明的品牌記憶度，但其現(xiàn)有門店仍較少，未形成海底撈似得全國知名度。相對來說，呷哺全國已擁有了千家門店，其在“符號”化發(fā)展方面還有進步空間。

星巴克于餐飲業(yè)的啟示：品牌文化初見端倪 把握我國餐企崛起之時

星巴克的崛起、發(fā)展及重整歷史頗具啟示性。表面看，星巴克的獨特在于其出品穩(wěn)定、環(huán)境舒適、占據(jù)熱門地段、擁有其獨特的品牌文化。從內(nèi)里看，公司品控穩(wěn)定來自于供應鏈的把控及標準化的作業(yè)流程，優(yōu)質(zhì)的服務來自于有效的激勵政策及人文關懷，優(yōu)越的地理位置來自于專業(yè)的選址團隊及系統(tǒng)等底層支持，而文化及品牌的建成又進一步保障了公司低于行業(yè)水平的租金成本。星巴克的成功之道不過是基于其強有力的細節(jié)把控、底層支撐所贏得的文化認同，在實現(xiàn)了價值創(chuàng)造的同時亦收取了收益。

我國餐飲業(yè)規(guī)模龐大而格局分散，后疫情時代居民對食品安全要求、品牌認知度及生活品質(zhì)的提升，使得街邊小店壓力加大，有望加速出清，我國以海底撈為首的連鎖餐企已初成規(guī)模，在門店擴張、供應鏈布局、品牌度方面已有先發(fā)優(yōu)勢，未來三年的高速發(fā)展確定性較強。

未來，我國餐飲業(yè)發(fā)展趨勢如下：

三、輪值主席專訪｜李喆：未來可期，中國新銳設計原創(chuàng)力已成熟

李喆

VICUTU(威可多)品牌推廣部總經(jīng)理

每年五月，751D·PARK都為一件事雀躍沸騰——中國國際大學生時裝周。中國國際大學生時裝周自創(chuàng)辦以來，已成長為中國新銳設計人才的源點，無數(shù)年輕設計師從這里出發(fā)、騰飛，進駐企業(yè)、深入市場，成為一個良性的循環(huán)。

“比如，本屆中國國際大學生時裝周加入了一些IP孵化項目，中國服裝設計師協(xié)會在加強院校、畢業(yè)生與品牌和市場溝通、交流、合作等方面進行了一些商業(yè)化的嘗試，這些舉措對于推動新銳設計人才與行業(yè)的接軌都起到了積極的作用。”李喆說。

從品牌運作的角度出發(fā)，李喆認為，對新銳設計人才的培養(yǎng)，不僅是院校的責任，企業(yè)也責無旁貸。以VICUTU(威可多)為例，除了與北京服裝學院等院校展開長期的產(chǎn)學研合作，一直以來，品牌也在挖掘克多的渠道和形式，吸納更多的新銳設計人才進入企業(yè)，扶持新銳設計師深入市場、快速成長。

李喆透露，除了物色優(yōu)秀的畢業(yè)生，品牌也希望依托中國國際大學生時裝周的平臺與更多的院校建立深入的聯(lián)系，未來開展更多元化、更高效的人才孵化合作。

李喆表示，在中國國際大學生時裝周的現(xiàn)場，每一年都會有新的變化、新的嘗試，院校和學生在創(chuàng)作主題、工藝制作、 時尚 表達、產(chǎn)學研合作等等領域都帶來新概念和新成果，對求才若渴的企業(yè)而言，非常有吸引力。

— END —

四、餐飲加盟方案及其流程

1、加盟的品牌的選擇

選擇加盟餐飲的品牌的時候，要選擇一個品牌知名度較大的，公司實力較好的，這是一個很大的影響因素。其次選擇的品牌還要有自身的特色。像程大個小火鍋的品牌優(yōu)勢是秘制工藝、秘制蜜汁、特色底料、食材精選等。

2、加盟資金的準備

一般公司的加盟費是固定的，在選擇品牌應根據(jù)自身資金情況出發(fā)。

3、店鋪的選址

一般選址是在各級城市的城市級、區(qū)域級商業(yè)綜合體，地標性大型商業(yè)中心，大型倉儲超市，賣場配套餐飲，地標性餐飲匯聚地。加盟商選取地址后，總部派遣專業(yè)團隊實地查看，給出專業(yè)性意見，經(jīng)總部確認后，方可簽定租房合同。區(qū)域不限。

4、店面裝修

由總部指定設計公司統(tǒng)一設計出圖，由總部指定施工單位按裝修圖紙要求進行裝修，經(jīng)公司各部門驗收通過后方可開業(yè)。

5、人員培訓

廚師、服務員、收銀及管理人員(店經(jīng)理和廚師長)須到總部接受培訓，經(jīng)總部和加盟商認可后方可上崗。其他相關人員及二次培訓人員的培訓，由加盟商和總部另行協(xié)商?？偛績H對培訓人員的技術進行負責。

6、設備要求

廚房及廳面設備、桌椅、監(jiān)控系統(tǒng)、收銀系統(tǒng)可自行采購也可由公司供應，費用由加盟商承擔，原材料當?shù)夭少彛毰c總部確認，雙方另行協(xié)商。

7、 經(jīng)營管理

加盟商負責人員招募，總部負責培訓。按總部直營店模式經(jīng)營經(jīng)總部書面同意方可根據(jù)當?shù)貙嶋H情況適當調(diào)整(總部根據(jù)數(shù)據(jù)進行市場分析，提供合理化建議供加盟商參考)。

8、營銷方式

根據(jù)盟店周邊實際情況及當?shù)仫L土人情，可由總部制定合理性營銷宣傳方案。

以上就是關于新銳餐飲品牌設計圈相關問題的回答。希望能幫到你，如有更多相關問題，您也可以聯(lián)系我們的客服進行咨詢，客服也會為您講解更多精彩的知識和內(nèi)容。

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